何以激發(fā)越軌創(chuàng)新
——雙元領導與責任知覺的作用

郭 萌

(1.中原工學院 系統(tǒng)與工業(yè)工程技術研究中心；2.中原工學院 經(jīng)濟管理學院，河南 鄭州 450007)

0 引言

創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)、高質量發(fā)展的重要路徑選擇，也是應對環(huán)境不確定的唯一“解藥”[1]。而企業(yè)在創(chuàng)新過程中會受到組織資源、創(chuàng)新時限、市場環(huán)境等因素限制，進而保留和開展領導認可及組織支持的創(chuàng)新想法。如果員工堅信某創(chuàng)新設想將為組織帶來收益，但不被領導認可，那么員工往往會隱蔽性地開展其創(chuàng)新行為[2]。這種行為被既有研究定義為越軌創(chuàng)新[3]。

在組織管理實踐中，越軌創(chuàng)新具有重要創(chuàng)新突破價值。如王小川通過越軌創(chuàng)新開發(fā)了搜狗瀏覽器，進而成就了市值350億美元的搜狗；保羅·布切海特通過越軌創(chuàng)新創(chuàng)造了Gmail，并由此為谷歌開創(chuàng)了電子郵件的藍海市場。與其相對應的是，近期理論研究者也逐漸開始強調越軌創(chuàng)新的積極效應。如黃瑋等[2]認為，越軌創(chuàng)新能夠為組織帶來行業(yè)探索性優(yōu)勢，并在創(chuàng)新后期為員工帶來高績效。但當前研究并未就越軌創(chuàng)新如何涌現(xiàn)這一問題作深入探討。領導是組織資源的配置者和掌控者，在員工創(chuàng)新過程中扮演著重要引導性角色，其對越軌創(chuàng)新的態(tài)度決定越軌創(chuàng)新活動能得到多少資源配置[4]。而在眾多領導風格中，雙元領導被認為是更具動態(tài)轉換性和情境包容性的領導行為，更能在不同情境認知和動態(tài)適應中激發(fā)員工開展利于組織發(fā)展的創(chuàng)新活動[5]。同時，基于社會交換的觀點，領導的適度資源授權和配置益于激發(fā)員工的互惠責任感，并以開展利于組織的創(chuàng)新活動作為責任履行的重要后果[6]。而組織能否為員工越軌創(chuàng)新提供容錯環(huán)境和支持條件，決定著員工多大程度上將自身責任信念轉化為創(chuàng)新行為[7]。

為此，本文試圖從責任知覺和游戲動態(tài)性視角揭示雙元領導與越軌創(chuàng)新間的路徑關系和邊界條件。研究不僅從領導行為和責任感視角揭示越軌創(chuàng)新的觸發(fā)因素和實現(xiàn)過程，而且從組織容錯視角揭示這一實現(xiàn)過程的適用情境。這為越軌創(chuàng)新管理、雙元領導行為及組織情緒領域交叉研究提供了新思路。

1 理論基礎與研究假設

1.1 雙元領導對越軌創(chuàng)新的影響

雙元領導是指領導者運用靈活的認知和行為方式在不同情境下持續(xù)調整以應對復雜管理環(huán)境的行為[8]。李樹文等(2011)認為，雙元領導是一種在不同情境下持續(xù)認知轉換、在復雜情境下尋求資源配置平衡的行為，其更強調“兩者都”的兼顧和協(xié)調邏輯，而不是“兩者或”的最大化邏輯。與單一領導行為相比，雙元領導更具動態(tài)轉化性、矛盾包容性和認知靈活性；與悖論式領導相比，雙元領導更具時間和空間轉換性[8-9]。從雙元領導組合策略來看，當前雙元領導組合主要分為4種，分別是權力視角下的授權型與命令型領導、慣例視角下的變革型與交易型領導、認知視角下的開放式與閉合式領導[5]、恩威視角下的威權領導與仁慈領導[10]。《轉型時期中國企業(yè)高層管理者領導力研究報告》顯示，命令型領導是中國領導者普遍采用的領導行為，而授權型領導能夠有效弱化過度命令帶來的主動性限制[11]。因此，本文選取授權與命令型領導組合。

眾多研究表明雙元領導益于員工創(chuàng)新行為[12]，但既有研究主要聚焦于角色內(nèi)創(chuàng)新行為，而忽略了角色外創(chuàng)新行為。與員工創(chuàng)新行為不同，越軌創(chuàng)新是一種典型的角色外行為，是員工在領導不知情或明確阻止的情況下執(zhí)意通過非正式途徑實現(xiàn)自身創(chuàng)新目標的行為[13-14]，其具有隱蔽性和親組織性雙重屬性，決定了其需要不同領導行為予以觸發(fā)[15]。具體而言，一方面，基于互惠規(guī)范視角，授權型領導主張通過鼓舞員工工作自主和決策參與實現(xiàn)資源賦予目的[16]，而員工為了回報領導的資源補給，會更積極站在組織立場思考問題，并利用獲得的資源，隱蔽性地踐行一些不成熟卻利于組織發(fā)展的創(chuàng)新設想[15]，期望以此回報組織并獲得領導高績效評價。被授權員工之所以會隱蔽性地開展一些利于組織發(fā)展的創(chuàng)新活動，首先是因為獲得資源的員工具有更強的資源喪失感，且員工獲得資源越多，其越軌創(chuàng)新帶來的個體創(chuàng)新績效越高[2]；其次是因為被授權員工犯錯成本更小，更能承擔創(chuàng)新失敗帶來的試錯風險[4]。另一方面，基于領導權威視角，命令型領導強調工作規(guī)則與程序、領導權威與服從，領導者為員工提供詳細的任務規(guī)劃和清晰的工作路徑，并通過持續(xù)修正創(chuàng)新目標削弱授權帶來的任務沖突和資源冗余賦予[17]；員工在結構性任務情境下更容易發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展的癥結所在[18]，但限于領導權威，員工并不會實施建言行為[19]，而是隱蔽性地實施創(chuàng)新方案以解決實際工作問題，如搜狐副總裁王小川在領導不授權情況下被迫私下創(chuàng)造了搜狗瀏覽器[4]。為此，本文提出如下假設：

H1：雙元領導對越軌創(chuàng)新具有正向預測作用。

1.2 責任知覺對越軌創(chuàng)新的影響

責任知覺是指員工多大程度上愿意積極參與組織建設進程以改善組織運作流程。與角色認同、自我效能的自我概念不同，責任知覺更加突出員工的組織建設意愿和責任感，在工作中持續(xù)提醒自己有責任推動組織改進，即角色認同強調“我是”，自我效能強調“我能”，而責任知覺更強調“我該”[20]。Culbert[21]將責任感分為事前責任和事后責任，前者是一種假定責任結果，具有主動性、自愿性特征；后者是一種指定責任結果，具有被動性、委派性特征。責任知覺是一種典型的假定責任，因此，作為一種親組織的假定責任結果，責任知覺很可能對越軌創(chuàng)新具有正向影響作用。具體而言，具備高責任知覺的員工更可能表現(xiàn)出促進組織改進的責任認同，心理上承擔著更大組織發(fā)展責任，并推動自身將更多工作資源用于組織創(chuàng)新發(fā)展。王弘鈺等[15]發(fā)現(xiàn)，即使創(chuàng)新活動具有高風險特質，只要高責任感員工認為其創(chuàng)新設想能為組織帶來預期價值，便會繼續(xù)實施這一創(chuàng)新方案；Fuller等[6]也認為，責任知覺中的親組織特征與創(chuàng)新中嘗試新方法、提出新方案的行為特質非常契合。更進一步，從領導者反應來看，越軌創(chuàng)新是高責任感員工建言失敗后的創(chuàng)新行為，而眾多學者探討了高責任感建言失敗前的行為取向，如劉生敏等(2015)發(fā)現(xiàn)，高變革責任感員工更加重視維護對組織健康發(fā)展的承諾，并通過抑制性建言作為實現(xiàn)自身責任感的重要途徑；Mcclean[22]、Weiss[23]進一步指出，員工建言益于其取得更高社會地位主更高創(chuàng)新績效。為此，本文提出如下假設：

H2：責任知覺對越軌創(chuàng)新具有正向預測作用。

1.3 責任知覺的中介作用

由于責任知覺內(nèi)含著員工對組織發(fā)展的責任感，并積極尋求創(chuàng)新途徑改善組織運作[15]。而越軌創(chuàng)新本身就是一種角色外行為，具有強自主性、隱蔽性和親組織性特征[2]。因此，本文認為，員工越軌創(chuàng)新是其對組織健康發(fā)展持有責任知覺的一種外在表現(xiàn)形式。一方面，基于社會交換觀點，雙元領導中的授權特質主張賦予員工工作資源，強化員工工作自主性和決策參與性[16]；而員工對于領導者的資源給予，不僅會對領導者產(chǎn)生積極評價和知覺，而且會產(chǎn)生強烈的回報組織責任感，進而以利于組織發(fā)展的私下創(chuàng)新活動作為履行責任感和回報組織的重要途徑。楊浩等(2016)基于社會交換視角發(fā)現(xiàn)領導行為變化能夠影響員工責任感知，進而提升或降低其角色內(nèi)創(chuàng)新績效；田曉明等(2015)進一步研究發(fā)現(xiàn)，針對高效能感或高模糊容忍度員工，領導行為能夠通過員工責任感知影響其主動行為。另一方面，基于社會認知觀點，員工會根據(jù)工作環(huán)境感知和能力認知實施自身行為以獲得預期結果，而雙元領導中的命令成分使得員工感知到強制性和非自主性環(huán)境，并預期該環(huán)境不能實現(xiàn)其工作期望，而這種心理落差可能激發(fā)員工主動性內(nèi)在動機，使其基于自身能力范圍隱蔽性地開展創(chuàng)新活動以實現(xiàn)其預期工作成果。有學者也曾試圖探討命令型領導對員工主動行為的影響機制，如Martin等[24]發(fā)現(xiàn)，命令型領導對員工主動行為不具顯著影響，但員工滿意度可以連接二者間關系；Beynon等[25]進一步發(fā)現(xiàn)，滿意度與員工責任間存在高度相關關系。為此，本文提出如下假設：

H3：責任知覺在雙元領導與越軌創(chuàng)新間起中介作用。

1.4 游戲動態(tài)性的調節(jié)作用

游戲動態(tài)性(dynamic of playfulness)是一種基于興趣激發(fā)的情緒動態(tài)性，也是一種典型組織情緒能力，指組織具有的塑造容錯環(huán)境的能力[26]。Huy[26]最先基于個體層次興趣提出組織層次的游戲動態(tài)性概念，并指出游戲動態(tài)性旨在為組織成員創(chuàng)造一種相對安全和保護性的工作環(huán)境，以檢驗組織對員工工作的容錯能力；Akgün等[27]將游戲動態(tài)性嵌于組織情緒研究情境中，認為游戲動態(tài)性本質是一種員工的組織支持感，即組織對其創(chuàng)新工作的支持感知；李樹文等[35]進一步對游戲動態(tài)性等情緒動態(tài)性的前因后果進行了總結歸納，發(fā)現(xiàn)其在創(chuàng)新管理實踐中發(fā)揮著重要先決性和調節(jié)性作用，即其強弱很可能調諧著整個資源轉化進程。當游戲動態(tài)性較高時，組織對員工先行先試容忍度較高，有利于降低員工創(chuàng)新風險和犯錯成本，進而促進員工將創(chuàng)新設想轉化為創(chuàng)新行為[29]。當游戲動態(tài)性較低時，組織更易于運用組織慣例和程序對員工進行工作約束，增加犯錯成本和創(chuàng)新風險[30]，從而迫使員工提升踐行創(chuàng)新設想的心理負擔和越軌創(chuàng)新的心理閾值，進而降低員工以越軌創(chuàng)新作為履行組織責任的可能性。既有研究間接表明，游戲動態(tài)性益于員工實施創(chuàng)新行為。如孫銳等[7]基于多行業(yè)科技企業(yè)對比發(fā)現(xiàn)，包含游戲動態(tài)性在內(nèi)的各種情緒動態(tài)性均益于員工產(chǎn)生創(chuàng)新意愿和執(zhí)行創(chuàng)新設想；梁阜等(2017)進一步以情緒動態(tài)性為邊界條件研究發(fā)現(xiàn)，高情緒動態(tài)性更益于員工將組織認同感轉化為創(chuàng)新行為。為此，本文提出如下假設：

H4：游戲動態(tài)性正向調節(jié)責任知覺與越軌創(chuàng)新間關系。

綜上所述，本文構建如下理論模型，如圖1所示。

圖1 研究模型

2 研究設計

2.1 樣本調查

本研究選取濟南、北京、青島、貴陽、深圳等城市的科技企業(yè)研發(fā)部門員工。問卷發(fā)放和收集主要包括兩種方式：①郵件發(fā)放，在獲得相關企業(yè)領導同意后，直接將問卷發(fā)放給相關負責人，相關負責人再將問卷發(fā)放給研發(fā)部門員工進行填答；②現(xiàn)場發(fā)放，直接與相關人力資源部門領導合作，以研發(fā)部門為單位對員工進行問卷發(fā)放，由被調查者當場填答并收回。為了保證數(shù)據(jù)質量，同時降低同源方差，采用兩時點收集數(shù)據(jù)，間隔時間為一個月。第一次問卷由員工填寫性別、年齡、工作年限等特征變量以及雙元領導和責任知覺，獲得511份員工問卷；第二次問卷由員工填寫游戲動態(tài)性和越軌創(chuàng)新，獲得456份問卷。在剔除連續(xù)作答、漏答等無效問卷后，最終回收問卷421份。最終分析樣本中，被調研員工中男性占比55.3%，女性占比44.7%；20歲以下占比10.2%，21～25歲占比39.7%，26～28歲占比50.1%；工作年限在1～2年占比12.4%，3～5年占比66.9%，5年以上占比20.7%。

2.2 變量測量

(1)雙元領導(Ambidextrous Leadership,AL)。雙元領導的測量采用韓楊等(2016)的測量工具，共12個題項。其中，變革型領導7個條目，典型條目有“領導在完成團隊目標過程中顯示出決心”，Cronbach's a系數(shù)為0.919；交易型領導5個條目，典型條目有“領導向下屬指明完成期望任務后下屬將會得到什么回報”，Cronbach's a系數(shù)為0.933。

(2)責任知覺(Felt Obligation,FO)。責任知覺的測量采用Eisenberger等[31]發(fā)展的量表，共5個題項，典型條目有“我有責任盡最大努力去推動組織改進以實現(xiàn)其目標”，Cronbach's a系數(shù)為0.863。

(3)游戲動態(tài)性(Dynamic of Playfulness,DOP)。游戲動態(tài)性的測量采用Akgün等[27]發(fā)展的量表，共3個條目，典型條目有“公司容忍那些先行先試的人犯錯”，Cronbach's a系數(shù)為0.844。

(4)越軌創(chuàng)新(Bootlegging Behavior,BB)。越軌創(chuàng)新的測量采用Criscuolo等[32]發(fā)展的量表，共6個條目，典型條目有“我能基于工作計劃靈活地安排工作任務，從而挖掘新的、潛在的、有價值的商業(yè)機會”，Cronbach's a系數(shù)為0.891。

(5)控制變量。本文借鑒既有研究[9,30]，將員工性別、年齡、工作年限設置為控制變量。

3 數(shù)據(jù)分析結果

3.1 驗證性因子分析

運用Lisrel8.7進行驗證性因子分析，如表1所示。結果顯示，相比其它備選模型，四因子模型的擬合度最好，χ2/df為4.239，小于臨界值5，RMSEA為0.088，小于臨界值0.10，CFI為0.96，NFI為0.95，均大于0.9，表明4個構念間具有良好的區(qū)分效度。

表1 研究變量驗證性因子分析結果

3.2 描述性統(tǒng)計分析

表2報告了各變量的均值、標準差及相關系數(shù)。結果顯示，各變量間具有顯著相關關系，符合研究理論預期，為假設檢驗提供了初步支持。

表2 變量均值、標準差及相關系數(shù)

注：**P<0.01

3.3 假設檢驗

本文采用層次回歸分析、bootstrapping法和Sobel檢驗法檢驗雙元領導對越軌創(chuàng)新影響的主效應，以及責任知覺在雙元領導與越軌創(chuàng)新關系中的中介效應和游戲動態(tài)性對雙元領導與越軌創(chuàng)新關系的調節(jié)效應。

采用層次回歸分析檢驗主效應，如表3所示。模型M1、M3檢驗了控制變量對責任知覺、越軌創(chuàng)新的預測作用，結果顯示，研發(fā)人員年齡對越軌創(chuàng)新具有顯著正向預測作用。在M1基礎上，模型M2引入自變量雙元領導，結果顯示，雙元領導對責任知覺具有顯著正向預測作用(β=0.368,p<0.01)。同理，在M3基礎上，模型M4引入自變量雙元領導，結果顯示，雙元領導對越軌創(chuàng)新具有顯著正向預測作用(β=0.392,p<0.01)。在M4基礎上，模型M5引入中介變量責任知覺，結果顯示，責任知覺對越軌創(chuàng)新具有顯著正向預測作用(β=0.647,p<0.01)，且雙元領導系數(shù)由0.392降為0.154，表明責任知覺在雙元領導與越軌創(chuàng)新間具有中介作用。H1、H2得到驗證。

表3 層級回歸分析結果

注：*P<0.1，***P<0.01

為了進一步驗證責任知覺中介作用的穩(wěn)健性，本文采用bootstrapping法和Sobel檢驗法對責任知覺的中介作用進行再檢驗，如表4所示。結果顯示，責任知覺的Sobel檢驗Z值為5.608，p<0.01，雙元領導通過責任知覺影響越軌創(chuàng)新的間接效應為0.326，CI為[0.232，0.437]，不包含0，直接效應為0.211，CI為[0.112，0.309]，不包含0，表明責任知覺在雙元領導與越軌創(chuàng)新間起部分中介作用。H3得到驗證。

表4 責任知覺的中介作用穩(wěn)健性檢驗

注：***P<0.01

采用bootstrapping法檢驗有調節(jié)的中介效應，如表5所示。條件間接效應結果顯示，在低游戲動態(tài)性條件下，間接效應為0.118，CI為[0.065，0.189]，不包含0；而在高游戲動態(tài)性條件下，間接效應為0.172，CI為[0.114，0.241]，不包含0，初步表明游戲動態(tài)性對責任知覺的中介作用有顯著調節(jié)效應。為了避免統(tǒng)計學第二類錯誤，研究以INDEX指標再次判斷有調節(jié)的中介效應。結果顯示，INDEX指標為0.036，95%CI為[0.009，0.066]，不包含0，表明游戲動態(tài)性具有顯著調節(jié)效應。綜上所述，游戲動態(tài)性在雙元領導與越軌創(chuàng)新間以責任知覺為中介的間接關系中具有調節(jié)作用。H4得到部分驗證。

表5 Bootstrapping檢驗結果

為進一步明晰游戲動態(tài)性的調節(jié)作用，本文借鑒李樹文等(2019)的研究，運用SPSS語法程序中的Johnson-Neyman方法，繪制圖2所示的有調節(jié)的中介效應圖。由圖可知，游戲動態(tài)性的調節(jié)效應顯著。

圖2 游戲動態(tài)性有調節(jié)的中介效應

4 結論與討論

4.1 理論貢獻

本研究通過對421位研發(fā)部門員工的兩時點調研，探討了雙元領導對越軌創(chuàng)新的作用機制和邊界條件，得出以下結論：

(1)雙元領導、責任知覺對越軌創(chuàng)新具有顯著正向影響。一方面，該結論與王弘鈺[15]等提出的理論模型相呼應，其認為，高建設性變革責任感員工更愿意利用自身資源推動組織創(chuàng)新發(fā)展，本文調研數(shù)據(jù)直接支持了這一結論。另一方面，當前越軌創(chuàng)新的前因研究尚處于起步階段，其中領導行為無疑是非常重要且有效的[4]。但既有研究主要聚焦于差序式領導[4]等單一領導行為對越軌創(chuàng)新的影響，而領導力領域研究基于單一領導行為與組織管理實踐契合度低下，提出了雙元領導概念[8-9]。本文結論表明，雙元領導中的授權特質可以直接以社會交換邏輯對員工越軌創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響，而命令特質則迫使員工通過私下開展創(chuàng)新活動完成自身工作預期。該結論彌補了當前領導行為與越軌創(chuàng)新間關系研究的不足，并將越軌創(chuàng)新前因拓展至組織雙元領域。

(2)責任知覺在雙元領導與越軌創(chuàng)新間起部分中介作用。一方面，該結論進一步拓展了王弘鈺等[15]的理論框架，將雙元領導作為責任知覺與越軌創(chuàng)新間關系的前因，進一步揭示了領導行為可能是促使員工通過越軌創(chuàng)新實現(xiàn)其組織責任的重要原因。另一方面，該結論間接拓展了雙元領導的后果，雙元領導后果研究主要聚焦角色內(nèi)行為、績效等，鮮有關注角色外行為，尤其是創(chuàng)新行為。為此，本文結論為雙元領導后效因素研究提供了新思路。

(3)游戲動態(tài)性在責任知覺與越軌創(chuàng)新間起正向調節(jié)作用。根據(jù)王弘鈺等[15]提出的理論框架，上下級關系和心理安全感可能是責任知覺與越軌創(chuàng)新間的邊界條件，但其忽略了組織要素。馬貴梅等(2014)認為，員工主動行為的產(chǎn)生源于自身責任感和組織支持雙重要素，前者代表員工想不想實施該行為，后者代表員工能不能實施該行為。而游戲動態(tài)性是一種典型的組織環(huán)境支持，旨在為員工提供一種先行先試的容錯環(huán)境。一方面，本文將組織情緒能力中的游戲動態(tài)性拓展至責任知覺與越軌創(chuàng)新關系中，從組織環(huán)境支持視角揭示了強責任感員工在組織容錯能力高的環(huán)境下更易于實施越軌創(chuàng)新。另一方面，本文也拓展了游戲動態(tài)性的研究范圍，從既有研究的資源視角、情緒視角拓展至員工責任―創(chuàng)新視角[28]，為未來組織情緒研究提供了新思路。

4.2 管理啟示

本文結論對組織管理實踐具有一定啟示。

(1)就越軌創(chuàng)新前因來看，增加員工越軌創(chuàng)新途徑可以從領導行為和責任感培養(yǎng)兩方面著手。一方面，領導不能用“一刀切”的行為方式激勵員工，而要根據(jù)具體情境靈活轉換行為，即實施雙元領導行為，如針對不同崗位職能員工采用不同行為方式，在同一項目的不同時間段采用不同領導行為。另一方面，領導要通過價值觀、組織文化和動機激勵等方式培養(yǎng)員工責任感，將員工越軌創(chuàng)新引入建設性軌道，引導員工向提升組織現(xiàn)有效率、改進組織現(xiàn)狀和服務組織戰(zhàn)略方向發(fā)展，而非直接否定或支持。如谷歌Gmail的出現(xiàn)得益于谷歌創(chuàng)始人的研發(fā)引導。

(2)從游戲動態(tài)性的調節(jié)來看，組織要營造一種鼓舞員工進行各種嘗試和實驗的環(huán)境，并容忍先行先試的員工犯錯，以此形成相對安全和融洽的工作環(huán)境，鼓勵員工表達禁忌問題，積極提出組織發(fā)展建議。

(3)從越軌創(chuàng)新整體來看，組織可以通過給予員工一定帶薪工時，為研發(fā)人員提供自由探索的安全場所，并將寬裕資源與適當激勵框架相結合，以一定程度時間自由、資源寬裕激勵員工創(chuàng)新。如3M公司允許員工將15%的工時用于副業(yè)。

4.3 研究不足與展望

本研究不可避免地存在一些局限：①越軌創(chuàng)新是一種典型角色外創(chuàng)新行為，需要消耗員工大量工作資源，這是否會降低員工角色內(nèi)績效？目前尚不得而知，后續(xù)研究可以關注越軌創(chuàng)新的后效消極影響；②本文雖然采用兩時點問卷收集方法，但仍屬于橫截面數(shù)據(jù)，一定程度上并未揭示出變量間因果關系，未來研究可以通過縱向追蹤式數(shù)據(jù)收集方法，更好地解析變量間因果關系。