交建勘察設計企業年輕干部的培養與選用

□ 關勁松

企業贏得競爭的根本靠科技創新，最終依靠的是人才。從歷史的眼光看，前輩為后來者鋪路搭橋，保證企業平穩健康發展。從未來發展看，年輕化、市場化、專業化正越來越成為央企培育人才隊伍的重要原則。不論從國家人才強國戰略，還是企業發展戰略來看，年輕干部人才已成為企業的關鍵資源。如何加快年輕干部培養選用，是面臨的重要發展課題。筆者以中交建某設計研究院（以下簡稱“甲設計院”）為例進行分析。

一、中層干部人員情況對標分析

甲設計院在中層干部培養選用方面取得了顯著成效，但與對標先進設計院（以下簡稱“對標院”）對比還存在不小差距。見表1所列。

表1 甲設計院與對標院中層干部人員對比

1.從中層人員以及教授級高工比例來看

甲設計院在中層正職、中層副職、教授級高工占比等相關指標相比對標院均偏低。反映出甲設計院中層干部缺口較大，中層干部中兼職情況較多，導致管理幅度偏大，管理的精細化程度偏低。高級人才占比偏低，對全院技術能力的帶動作用偏弱。

2.從中層以上人員年齡結構來看

甲設計院在干部培養方面面臨年齡結構分布不均、年齡斷層的問題。尤其是35歲以下干部存在斷層，不同級別干部間年齡差距較小，導致大多數年齡偏大的干部選拔和使用受到一定限制，因年齡關系難以晉升職務，在一定程度上導致人才的浪費。

3.從專家人才保有量和設計收入看

甲設計院明顯存在分布面欠廣、總量不足的問題。目前對標院有十佳全國優秀科技工作者1名，全國工程勘察設計大師4名，中國青年科技獎1名，百千萬人才工程國家級人選4名，享受國務院特殊津貼專家28名，以30億元的設計收入列2019年ENR中國工程設計企業前15名。而甲設計院有全國工程勘察設計大師2名，享受國務院特殊津貼專家12名，其他個人獲得的高級別國家級榮譽沒有，以15億元的設計收入列2019年ENR中國工程設計企業第 27名。

通過對標分析可以看出，目前甲設計院年輕干部人才數量明顯不足，而且年輕干部培養選用尚無體系、無制度，均不能適應企業高質量轉型發展的要求。

二、年輕干部培養選用存在的問題分析

1.年輕干部的使用上思想不夠解放

尚未部署干部梯隊建設的整體戰略規劃，高層領導對加快培養選拔年輕干部的重要性認識不夠，在年輕干部選拔方面順其自然，缺乏緊迫感及危機意識。

（1）對年輕干部“被動式、經驗性”選拔。所謂被動式選拔，即出現職位空缺了。如退休、調離等，才不得不考慮補缺。所謂經驗式選拔，由于缺乏選人用人的標準，根據傳統管理經驗判斷來選用提拔。另外，推斷現有部分中層雖年齡偏大，但經驗豐富，高層領導普遍認為選拔年輕干部不必操之過急，按照高標準能選多少算多少，求穩的心態占據主導。

（2）選拔年輕干部時存在“排資歷、顧大局、搞平衡”的顧慮。對年輕干部考察把關過于嚴格，存在“一把尺標準、靜止的眼光”的傾向，總認為年輕干部不成熟、不放心；習慣于按刻度、論資歷，習慣于按年齡排座次、講先后；為保證部門內部平衡，任用某人經常需要考慮年齡、資歷、任職時間與之相當的一批人的安排問題。管理的歷史慣性，造成職務晉升困難，一些優秀年輕干部得不到及時提拔重用。

2.中層編制缺口較大、管理幅度過大

（1）甲設計院有中層干部95人，占全部員工比僅為8.91%，平均1個中層要管理19人，管理幅度過大。主要原因由于近些年人員增長過快，但中層編制沒有相應增長造成的。

（2）中層以上正職兼職過多，造成管理精力分散，同時減少了中層干部職數。中層以上正職（含助理）中有6人，同時兼其它部門的正職職務（個別的還身兼多個部門正職），占中層正職12.77%。兼職過多，兼職時間長，管理幅度過大，管理能量不足，領導者精力不夠，容易出現草率決策，指揮失誤等現象。另外，兼職過多，減少了中層干部職數，也不利于其他年輕干部的崗位培養鍛煉。

3.缺乏年輕干部選拔機制

（1）沒有建立年輕干部選拔機制。中層干部的選拔缺乏科學、量化、規范的標準。中層干部既沒有設任期制，也沒有設退出機制。沒有發現大的問題，平平穩穩干到退休，調整沒有規律、調整范圍局限，造成一些年輕干部長期得不到晉升。

（2）干部考核機制不夠健全。干部能上不能下，年輕干部晉升空間受限。沒有制定系統完備考核激勵機制，主要表現在沒有完善的績效考核體系，缺少細化、量化的考核標準，考核一團和氣，考核結果既不客觀，也缺乏可運用性，上下渠道不暢通。

4.年輕干部培養機制不夠健全

（1）年輕干部的教育培養工作重視度不夠。反映了干部隊伍建設的患得患失、短期行為。沒有較好地站在企業快速發展和全局工作的層面上對人才需要的高度來認識年輕干部教育培養工作的重要性。對年輕干部的教育培養缺乏長遠眼光和長期打算。

（2）對年輕干部的教育培養缺乏戰略眼光、全局觀念。對年輕干部教育培養工作的全局意義、戰略意義缺乏足夠的認識，對年輕干部的教育培養缺乏強烈的快出人才、多出人才的緊迫感和責任感。

5.缺乏內部輪崗交流機制

（1）高層領導決策對中層干部依存度高且過于集中，人才流失管理風險度高。高層領導在決策方面往往只能依靠某幾個中層干部，如果這些干部離開企業，企業某些業務可能會出現較大問題。

（2）中層干部缺乏輪崗、交流機制。導致能力發展、工作激情受限，容易滋生本位主義。基層部門之間、基層和職能部門之間缺乏輪崗交流機制，一些中層干部在同一個部門同一崗位任職達十年以上，工作時間久了，各項業務都很熟悉，工作激情、學習動力、創新愿望都可能隨之消減，容易產生惰性，轉而習慣于按部就班地工作，本位主義嚴重，不愿意了解不同崗位的工作特點和工作流程。

三、解決措施

1.解放思想，開拓培養選拔新思路

正確理解、全面貫徹黨的干部路線和方針政策，“主動式、客觀性”選拔年輕干部。

（1）“主動式”在于分析現有干部隊伍年齡結構與梯次結構，對各級領導班子年齡結構要實行全過程監控，主動調整干部時嚴格考慮年齡的梯次配備和年齡結構的合理化，45歲以下的要占一定比例，35歲以下的要適當配備，確保各級領導班子年齡始終保持動態的梯次化結構，使干部隊伍搭配和諧、富有朝氣和活力。

（2）“客觀性”在于按照干部隊伍“四化”方針和“好干部標準”選拔任用干部，從發揮領導班子整體合力著眼，摒除過往年齡論、資歷論的干部選拔理念，以德才兼備、以德為先為理念選拔干部。既要發揮優秀青年干部充滿活力、奮發向上的作用，又要發揮中老年干部久經考驗、深謀遠慮的作用，打造結構優、能力強的干部隊伍。

2.制定合理的中層編制

（1）制定中層編制的重點是確定恰當的管理幅度。管理幅度是精簡機構、調動管理者積極性、提高決策速度和工作質量的保證。按照法國格蘭丘納斯管理理論推算，甲設計院有高層領導9人，最佳設立部門為27個，加上副總工、副總經理30人，那么中層正職設立約為60人，正副職比例平均按1∶1.5，副職為90人左右是合理的，加上正職中層編制總數為150人，負責具體業務管理的中層管理者以管理7人為宜，合計為1050人，與公司實際人數基本相同，中層職數缺口55人。

（2）減少中層干部兼職數量及兼職時間。梳理長期由中層干部兼職的崗位，策劃“一人一崗承責制”，強化責任意識、騰挪出發展空間，為年輕干部提拔提供機會，設立試用期并大膽讓年輕干部主持工作。

對基本素質較好、有潛力擔任領導干部職務的年輕干部，給予充分的信任，敢于委以重任，提拔到領導崗位上來，讓他們肩負重擔上陣拼搏，在實踐中增長才干，在重任下早成才，讓有能力、有擔當、有干勁的年輕員工能夠脫穎而出。

3.建立年輕干部選拔機制

（1）建立年輕干部選拔機制。制定《培養選拔優秀年輕干部的實施細則》，不斷拓寬年輕干部選拔培養的途徑與渠道。嚴格落實中層管理人員退出機制，主要包括到齡免職（退休）、自愿辭職、健康原因調整、改任咨詢、問責追究和不適宜擔任現職調整等，領導干部調整、選拔，嚴把年齡關，優先選拔年輕干部。凡領導班子調整，部門提出人選不符合年齡要求的，一般不予考察審批；凡中層領導職位有空缺的，優先補充年輕干部；加大對不勝任現職干部的調整力度，嚴格落實改任咨詢、問責追究等退出機制。選拔年輕干部要通過人才盤點，運用中層崗位勝任力素質模型，分類、分層建立后備干部數據庫，實現干部資源的高效利用。做好后備干部的及時跟蹤與評估，通過后備干部的儲備管理、人才發現、培養、考核等措施，進行優勝劣汰，不斷優化與完善后備干部數據庫，實行動態管理，形成長效機制。秉承“公平、公正、公開”的原則，突出民主化。廣泛聽取群眾意見，把那些德才兼備、實績突出、群眾公認的優秀年輕干部選拔到后備干部隊伍中來。

（2）實行試用期制，加強崗位任期考核。年輕干部要實行試用期制，在試用期期間要對年輕干部堅持跟蹤指導，定期開展管理理論、經營業績、業務水平和綜合能力的考評。

（3）進一步加強引導和服務。要建立健全年輕干部工作狀況定期分析、績效反饋等制度，及時了解掌握年輕干部的優點和缺點。合理調適年輕干部的心理狀態，引導他們腳踏實地做好本職工作，不斷提高管理能力和管理水平。

4.制定年輕干部培養機制

（1）制定科學合理的年輕干部培養計劃。既要從宏觀統籌上進行把控，又要關注到細節節點。制定科學合理的年輕干部培養計劃，關系到企業人才可持續發展。因此，要立足于企業經營管理的實際情況和需要，結合企業未來發展規劃，制定出行而有效的年輕干部培養計劃，將杰出青年評選、中青干部培訓班、青年創新能手等學習工作中表現突出的好苗子，納入公司優選年輕干部名單。

（2）進一步創新學習培訓方式。創新培訓方式，應用新科技。年輕干部職業生涯長，潛力大，更應強化學習培訓。針對年輕干部思想活躍、接受新事物快的特點，更多采取參加科技前沿講座、對標學習、內部培訓師、網絡課堂等行之有效的學習培訓方式。在企業營造良好的學習氛圍，促進年輕干部從“要我學”向“我要學”轉變。盡管年輕干部工作任務重、培訓時間緊，但要創造條件讓所有年輕干部有機會參加培訓，有精力全程參加培訓。

5.推進年輕干部輪崗交流

（1）建立年輕干部崗位交流制。中層干部實行任期制，每屆聘期為3年，原則上在同一部門的同一領導崗位任職不超過兩屆，一般對于剛剛成長起來的年輕干部要加強相互間的交流機制，這有利于豐富彼此的工作經驗，交流情感，進一步加強實踐鍛煉,提高實踐工作能力，幫助年輕干部快速成長。

（2）推進“掛職鍛煉、交流輪崗”。有針對性地采取掛職鍛煉、交流輪崗等方式，推動他們開拓視野、增長才干、砥礪品質，盡快成長成熟。對有基層工作經驗的年輕干部，應側重橫向交流輪崗；對長期在生產部門工作的中層干部，要有計劃地分期分批選派到職能部門掛職鍛煉；對具備較好任職經歷和較大發展潛力的年輕同志，可安排到更重要的崗位上錘煉。打通上下級之間、部門之間、區域之間的壁壘和通道，加大年輕干部交流任職力度。

四、結語

年輕干部是企業生產的生力軍，只有加強年輕干部的選拔培養使用，創建一支優秀的人才隊伍、建立合理的人才梯隊，才能不斷增強企業核心競爭力及創新活力，做大做強做優國有企業。