管理團隊骨干成員的五大策略

徐云劼 高屹

多年前，有一本非常暢銷的管理類圖書，是美國人吉姆·柯林斯寫的《從優秀到卓越》。這本書中提出了“先人后事”的觀點。所謂先人后事，就是把合適的人請上車，讓大家各就各位，然后請不合適的人下車，這樣之后才決定把車開向哪里。那么，什么是合適的人？即具有相同價值觀、目標清晰一致、樂意投身于工作并且具備相應技能的人。一家企業從優秀到卓越的跨越，離不開合適的人；一個項目要想獲得成功，同樣離不開合適的人。

對于項目經理來說，那些在工作中績效突出的骨干成員，往往在很大程度上能影響甚至決定一個項目的最終成敗。因此，如何管理合適的人，特別是團隊中的骨干成員，就成了項目經理最為關心，也是最令其頭疼的事情。

我們每個人都有一個逃不掉的標簽：年齡?！?0后”“80后”“90后”“00后”，雖然只有10年的間隔，但彼此之間的差異卻格外明顯?！?0后”習慣服從，“80后”開始強調個性，到“90后”和“00后”，更多人的臉上寫著“自我”。隨著團隊里年輕人比例的不斷增加，那種簡單、粗暴的“派任務”“給壓力”的管理方式已經不能滿足團隊的要求。管好團隊、留住人，考驗的是項目經理的情商。怎樣才能管好團隊中的骨干成員呢？項目經理不妨試試以下幾種方法。

策略一：以情感人

通常情況下，團隊中的骨干成員、“牛人”，都很愛面子，有強烈的獲得尊重的需要。他們一旦感覺受到冷落，就會對項目經理產生嚴重的抵觸情緒，甚至拒絕合作。項目經理可以抓住他們的抵觸心理特征，不要以“管理者”“領導”自居，以禮賢下士的姿態，給予團隊骨干成員足夠的尊重。項目經理要有意識地主動放低身段，拿出謙虛、請教的態度，征求骨干成員的意見和建議，讓骨干成員體會到被重視、被尊重的感覺，由此獲得心理上的滿足，這將有利于項目經理獲得他們的認可與支持。

比如，家喻戶曉的“三顧茅廬”的故事，孔明先生可謂三國時期靠實力上位的絕對骨干成員，一邊“抱膝危坐，自比管樂”，讓天下人都知道自己是“牛人”，一邊又自稱“茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯”，擺出一副與世無爭的樣子，這實際也正是“牛人”愛面子的表現。最終，劉備靠求賢若渴的謙卑態度打動了孔明先生，才有后來孔明先生的“鞠躬盡瘁，死而后已”，為劉備開創了三足鼎立的一方霸業。俗話說，抬手不打笑臉人。如果項目經理能做到以情感人，骨干成員一般也會投桃報李，收起傲慢的態度，用自己的能力為項目工作貢獻力量。

此外，項目經理還應該設身處地為包括骨干成員在內的全體成員盡可能地解決實際問題（包括工作中的和生活中的），從而贏得他們的認可和信任。

策略二：以理服人

盡管骨干成員可能有個性、有脾氣，但是作為成年人，絕大多數人都應該是明白事理的。團隊中如果擁有專家級別的骨干成員，足以說明領導對項目的重視和項目工作自身的重要性，項目經理要盡早且積極主動地向他們說明項目工作的重要意義，讓他們對項目的目標、意義有更清晰的理解，也就是讓他們對自己將要承擔的責任有更明確的認識。項目經理通過確定嚴肅的工作責任，讓骨干成員感受到責任帶給他自己的壓力，進而認識到問題的嚴重性，這有助于他們端正自己的態度，將精力集中在項目工作上，這對項目經理的管理會起到很好的幫助作用。

策略三：以事驗人

骨干成員一般不是技術專家就是管理專家，為他們提供合理、必要的工作條件與環境，讓他們的才華在項目工作中得以施展和體現，通常是最能被骨干成員所接受和歡迎的。俗話說，是騾子是馬拉出來溜溜。骨干成員通常在某個行業、領域中擁有豐富的經驗或高超的技能，這些經驗和技能正是他們引以為傲的資本。這些資本的含金量究竟有大？是不是真的能讓他們成為當之無愧的“牛人”？

項目經理可以針對他們的專業特長，將項目中的對應工作交給他們去完成。如果確實能取得非常好的效果，證明他們是當之無愧的“牛人”，對他們報以鮮花和掌聲是應該的，這些骨干成員也能從工作的結果中體會到更多的成就感。反之，如果工作的結果與骨干成員的專家級別身份不相符，那么他們只能算是“偽牛人”?，F實工作中，有些人確實曾經是某個領域的骨干、精英，然而那已經是多年前的事情。隨著新技術突飛猛進的發展，原來的知識、技術早已過時甚至被淘汰，而他們卻始終沉醉在自己當年的成就光環中，不能自拔，喜歡擺“老資格”，并以骨干成員自居。針對這些人要用實際工作結果說話，這也是對骨干成員們最好的檢驗，更是對 “偽牛人”最好的回應。

策略四：以利誘人

除了感情上的安撫，項目經理還應該從滿足骨干成員利益需求的角度出發，說明項目將實現的收益，包括組織、團隊和個人將獲得的利益，這對于喚起他們的積極性和主動性也會起到非常有效的促進作用。

趨利避害是人性的特點，公平、公正的獎懲制度是留住骨干成員并提高項目績效最直接、最有效的驅動力。通過合理的規劃分配，做到按勞取酬、多勞多得，明確團隊成員將在項目活動中獲得的收益，會有效增強包括骨干成員在內的所有項目活動參與者的積極性。這里所說的收益不僅指物質上的，也包括經驗、榮譽、升職機會等。項目經理要了解骨干成員在利益上的需求，并通過項目活動，在一定程度上給予滿足，可以有效調動他們的工作熱情。“節約的每一分錢都是利潤”，這是百分之百的真理，但只有讓利潤里一定比例的收益落到項目團隊成員的口袋里，大家才會真的去主動節約，去主動創造利潤。既然骨干成員為項目、為組織創造了更大的價值，就應該理所當然地獲得更多的回報。很多企業為了提升自己的管理水平，增強競爭力，都在學華為、學阿里巴巴。學什么呢？學習華為的拼搏、奉獻精神，學習阿里巴巴的“996”。在行業競爭激烈，市場環境缺乏規范性的背景下，拼搏、奉獻、加班在一定程度上是必要的，甚至是必需的。但是，能不能同時也學學它們的薪酬制度和激勵手段呢？答案是肯定的。

策略五：以權壓人

項目經理要想最終實現項目目標，就必須得到高層管理者的支持，只有這樣，才能在獲得項目必需的資源、管理項目必要的權力等方面得到保障。當團隊中出現了不聽話、不服管的情況時，項目經理的權力就會受到直接的挑戰。如果不能及時改變這種情況，必將造成非常嚴重的負面示范效果：骨干成員可以不聽從安排，其他團隊成員憑什么就一定要聽呢？骨干成員可以破壞團隊規章制度，憑什么其他人要嚴格遵守？一旦讓其他團隊成員產生不公平的感覺，整個團隊將面臨解體的危險。所以，項目經理必須迅速扭轉這種被動的局面。

對于那種傲慢、擺老資格、破壞團隊氛圍的“偽牛人”，項目經理應該通過私下溝通的方式給予勸導。如果上面所說的各種方法都不能起到有效作用，就應該及時從高層領導那里獲得必要的支持，甚至請領導親自出面，對那些破壞團隊秩序的行為，以組織的名義要求、命令他們服從團隊安排，執行團隊任務。讓包括骨干成員在內的所有團隊成員清楚地知道：在團隊規則和制度面前，人人平等。

結語

一個項目要想獲得成功，不但要選擇合適的人，更要留住并管理合適的人，讓合適的人在合適的崗位上發揮出最大的效能。對人的管理是技術，更是藝術，每個人可能都有自己獨到、有效的見解和方法，還需要通過實踐不斷總結和優化。