航空公司基層管理人員培訓體系與構建分析

林昭華 中國人民大學

在全球經濟一體化的大背景下，企業為達成長效發展的目標，就一定要擁有促進本企業各項業務發展的人才支撐，通過高質量的培訓去提升人才的素養，開發現有人才資源的潛能。近些年，中國大飛機計劃出臺，低空領域開發度有所提升，且我國航空事業快速發展，此時航空公司對人才的需求量有增加，對人才提出的要求也相應提高，傳統培訓管理體系在應用期間暴露出很多不足，更需要構建有效的培訓體系去協助公司落實戰略目標。文章在解讀基層管理人員培養現狀基礎上，對構建、完善人才培養體系的策略予以探究。

一、概述基層管理人員培養現狀

既往有調查資料記載，很多航空公司基層管理人員大多從普通員工中選拔，進而構建基層管理隊伍。盡管這些人員有較為突出的業務技能，但管理水平整體有限，管理經驗大多來自個人長期工作中的積累，系統性及科學性不足。當前我國國有企業人力資源整體管理狀況如下：（1）人力資本投入及輸出比例較小；（2）人力資本流失現象較為嚴重；（3）人力資本現存量不足；（3）形成“人滿為患”與“人才短缺”的矛盾；（4）人力資本投入狀況出現明顯的不均衡，促進了“兩極分化”現象的形成過程。

為整體提升基層管理隊伍的能力及素質，很多企業領導者積極開展基層管理人員素質教育及培訓，一些企業還通過創建專門機構落實該項工作。在企業內部支持及培訓部門協同下，企業把基層管理人員的培訓計劃整合至發展規劃中。針對發展態勢優良、預估效益良好的企業，也把培養后備干部的計劃融合至基層管理人員的培訓體系中。

二、基層管理人員培訓體系的特征分析

（一）系統性

構建該培訓體系過程中規劃了多種學習活動，其宗旨是系統而整體的提高基層管理者的自我管理、業務及團隊管理能力，力求減縮重要人才的成長時間，幫助他們能快速達到公司崗位設定的要求。

（二）針對性

立足于航空公司的組織架構及崗位分配狀況，先規劃了新聘與在任經理兩個不同層級的培訓方案，在此基礎上設定發展目標及個性化的人才培養計劃，迎合不同發展階段基層管理人員的主觀發展需求，提高培訓活動的針對性。

（三）遵照成人的學習特征

基于成人學習的“7-2-1原則”規劃基層管理人員的培訓框架，積極推行混合式人才培訓模式。該模式在實施期間建議把傳統面授與線上學習兩種形式整合起來，緊扣設定的學習目標，以多種學習方式、技術等為支撐，取得最優的學習成效。既往有航空公司構建基層管理人員培訓方案時，整合了面授、分享/workshop、案例分析、線下以及行動學習等方式，以確保培訓組織力能真正落實[1]。

（四）融合領導力評估

把領導力評估這項內容整合至基層管理人員培訓體系中，培訓前評估目的在于探究培訓活動的側重點與組織領導風格，有利于提升培訓內容的針對性；培訓后評估能更全面的掌握培訓帶來的效果及存在的不足之處，能為輔導計劃的設定期間獲得更可靠的參考資料。

三、航空公司基層管理人員培訓體系的構建策略

（一）建設培訓組織機構與體制

1.完善培訓組織機構。為促進航空基層管理人才隊伍建設進程，優化人力資源發展規劃，提升對廣大職工職業生涯管理效果，貫徹落實基層管理專業人才的培養工作，航空公司可創設專業人才機構。專業人才機構的職責是擬定本公司人力資源規劃、評價人力資源現狀，構建專家體系及員工晉級體系等。在完善培訓組織機構過程中，也要合理調整人員的培訓流程，分析公司初始培訓培訓，結合公司整體發展戰略，結合年度經營及人力資源規劃，在基層管理人員層面上調研培訓需求，進而擬定培訓方案，加以落實并分析其實施效果。

2.健全培訓制度：首先，促進培訓體系建設進程。在掌握基層管理人才現實培訓需求的基礎上，擬定計劃，設定工作整體思路。以促進培訓體系建設進程為目標，不斷強化培訓工作內容的系統性、針對性，可以采用分層分類的培訓方法，整合系統培訓與專項培訓、面授與在崗培訓、中長期與短期培訓相融合，整體提升基層管理人才的培訓質量。其次，重視崗前基本管理技能的培訓。認真解讀規范崗位說明書內容，明確崗位職責，提出各基層管理崗位對應的基本能力要求，將其設為崗前基本管理培訓的參照標準，將基本管理能力培訓結果和績效考評及崗位晉升等相關聯。最后，打造培訓資源數據庫。結合航空公司基層管理人員過往培訓工作中的問題，以先進的管理系統軟件為支撐構建培訓資源數據庫，依托統一的數據來源于規范化的標準程序，提升人才培訓的公正性、系統性。

（二）擬定培訓內容

航空公司基層管理人員培訓體系在實施過程中，側重點是落實“續航”和“啟航”兩個項目，培訓對象以在任、新聘經理為主，不斷強化培訓項目的針對性。

1.“啟航”培訓

①目標分析：協助新聘管理者逐漸由業務骨干成長為成熟的團隊管理者，順利達成角色轉型的職業發展目的。

②培訓安排：面授培訓周期為5d；組織新聘經理班分為5次集體落實課題選擇、小組規劃、項目啟運、項目分析及成果呈現等多項任務。

③重點內容：構建團隊、充分授權、管理矛盾、管理績效、是否能有效應對問題并作出正確決策等。

培訓方式：采用封閉式脫產學習方法，集體面授為主，拓展訓練為輔，增設課后轉訓、在崗培訓、線上學習等內容[2]；小組研討是新聘經理班的主要形式，輔助推行非正式研討與學習活動，項目課題、團隊教練參與全過程輔導，形成具有執行性的課題專項報告等；針對新聘經理可安排上層管理人員或成熟經理團隊擔任導師，采用導師帶教的形式融和在崗培訓。

2.續航”培訓

①目標分析：針對處于成熟期的基層管理者而言，培訓工作的重點是增強它們的領導能力及技能，拓展思維及應對問題的思路，確立團隊共進的職業意識進而為提升團隊績效而付出行動，完成從團隊管理者到卓越領導者的成功轉型。

②培訓安排：針對經理班進行每年為期5d的培訓；課后結合在崗培訓、行動學習、線上培訓等螺旋式能力提升模式。

③重點內容：基層管理人員應扮演的決策及承擔職責、領導力、與上級的交流行為、目標規劃等。

④培訓方式：針對經理班，建議推行封閉式脫產學習方法，集體面授為主導，拓展訓練發揮輔助性作用，增設課后在崗培訓、行動學習、線上學習活動等。

表1 航空公司基層管理人員培訓體系架構

能均衡的扮演好領導者、管理者角色匯聚人心（領導角色、管理分歧）立足于下屬實況，采取不同方法加以領導于部門內及部門之間形成個人影響力將分歧視為工作中的常態，探尋誘發因素結合雙方利益與需求，擬定處理方案感知雙方感受，協助他們排解負面情緒《登上管理的平臺 》、《 解除分歧的協助》理解組織與管理、擬定基本準則、領導者的實踐、處理沖突技巧利用授權挖掘職工潛能，增強員工能力發展能力（授權、構建團隊）授權階段，明確工作意義，及時反思回顧予以職工充分的支持，授予一定職權連續追求團體價值，提升各成員個人價值強化團隊中成員溝融的順暢度結合成員成長速度差異，布置工作任務鼓勵成員參與項目計劃中，提出主觀見解《登上管理的平臺 》、《 團隊領導力》明確授權的意義及包括的六個層面、技巧、控制方法；團隊發展過程

（三）評估培訓效果

職員的評估實質上就是企業組織他們參與培訓活動過程中，結合設定的培訓目標與要求，利用合理的評估指標與手段，檢測及評定培訓效果的過程。從某種程度上分析，員工培訓評估等同于對培訓體系價值的判斷。培訓效果被定義為企業與參與培訓活動的人員在培訓中取得的收益，歷經系統化的培訓，很多職員可以糾正過往不端正的工作態度、習得新的行為方法、獲得新的技術技巧等；而且企業能夠優化產品（服務）質量，提升客戶的滿意度，取得更高的經濟與社會效益。

1.評估體系：可以細化為如下四個層次：第一層是參與培訓活動員工對培訓作出的主觀反應；第二層是員工取得的收獲；第三層是職員在行為、態度等方面做出的轉變；第四層為員工取得的真實成果。

2.評估指標：員工層面的有工資態度、技術水平、創新精神；公司層面的有經營指標、財務指標、內部氛圍及文化構建等。

3.評估方法：針對崗位技能培訓，評估效果時可采用學習、行為、結果評估等方法；對于晉升培訓，可以采用反應評估、學習評估法或兩者相結合的方法。

結束語：在新世紀中，企業之間的競爭日益激烈化，企業間的競爭歸根結底是人才資源的競爭。人力資源的管理逐漸步入至現代企業管理的核心領域，在協助企業獲取市場競爭優勢、維持運營活力等諸多方面表現出良好效能。本文對航空公司基層管理人員培訓體系建設方案進行較全面論述，希望能與業內相關人員共同分享經驗，全面提升公司基層管理人員的能力與素養，為我國航空事業健康、長久發展做出更卓越的貢獻。