公辦幼兒園集團化發展的問題及對策研究

甘露

一、研究背景

隨著我國改革發展的不斷深入，教育也在向國際化、市場化發展。幼兒教育集團化作為市場經濟條件下一種有效的資源運作和配置模式，把幼兒教育與企業運行模式相結合，實現“資源共享，優勢互補”，推動了我國的學前教育發展。在當下對幼兒園集團化辦學的研究有助于推動學前教育的發展步伐。

2016年，二胎政策落地，深圳地區學前教育資源供不應求，學位緊張問題引起深圳市政府、市民和社會的廣大關注。特別是公辦幼兒園的學位更加是“一位難求”。2017年據統計數據顯示，深圳市1500多所幼兒園，公辦幼兒園僅有不到100所，公辦幼兒園所占的比例僅為4.56%（如圖1所示）。為緩解公辦幼兒園“入園難”的問題，促進幼兒教育的均衡發展，開始嘗試優質公辦園辦分園，開展集團化辦學的模式，實現優質教育資源的復制和輻射作用。對公辦幼兒園集團化辦學的問題及對策研究，探索更為完善的幼兒園集團化的辦學之路，為學前教育發展提供有益的理論探索，具有重大的意義。

二、研究價值

本研究以深圳市龍崗區機關幼教集團為例，對公辦幼兒園集團化辦學的問題及對策進行思考和研究，著重分析存在在集團化辦學過程中的突出問題及原因，提出針對性的對策研究，為公辦幼兒園集團化、規模化發展提供借鑒和參考，豐富幼兒園集團化的內涵和相關的理論研究，為集團化幼教集團的運行提供依據。

三、研究現狀

從目前研究的文獻可以看出，幼兒園集團化辦學發展研究主要集中集團化辦學的發展現狀，辦學模式，以及管理運行特點、利弊等方面來呈現。

（1）關于發展現狀的研究

董秀華在《國外教育集團發展與運行簡析》中提出了，在國際范圍內，教育集團的萌芽開始于20世紀60年代。進入70年代后，在私立教育比較發達的國家和地區，網絡化、連鎖式的大型教育組織機構就蓬勃而起了。印度的DPS私立學校連鎖網絡創建于1949年;巴西的大型私立學校連鎖機構Objectivo/UNIP成立于六十年代中期，Pitagoras學校集團誕生于1966年;美國的阿波羅教育集團創始于1973年;這一時期的教育集團數量不多，且多為私立學校連鎖網絡。在澳大利亞，較多的幼兒園都從屬于某一集團，幼教集團在幼兒教育的整體發展中發揮了重要作用。（俞水，2011）

九十年代以后，伴隨著國內外一些巨型教育集團的出現，我國學前教育也涌現出一批教育集團。公立學校也開始走向教育集團化發展的軌道。90年代中期，北京海淀區作為教育改革試驗區提出將多個公立幼兒園組成集團的設想，將明天幼稚集團作為改革的平臺，成立明天幼稚集團。（鄭佳珍，2004）作為幼兒園集團化的“第一槍”，最初由10家幼兒園整合而成的集團園，北京明天幼稚集團的發展歷程及其多年的改革和發展經驗，為我國幼兒教育體制改革提供嶄新的思路和珍貴的可借鑒經驗。隨后，全國各地的學前教育集團相繼成立。經過多年的探索和追求，逐步摸索出一套適合自己特色的集團化經營管理模式，在管理和運行中取得了顯著的效果，許多的研究者對這些經驗加以總結，為幼兒園集團化的理論和實踐提供了可貴的參考經驗。

（2）關于辦學模式的研究

在數量眾多的集團化幼兒園中，其辦學模式各異，在眾多研究中，筆者總結按以下按產生形式和成員兩種特征，對集團化辦學模式進行了簡單劃分。

①按產生形式劃分，有品牌復制型、積累拓展型、投資連鎖型、多元混合型。

品牌復制型：即以政府為主導，選擇具有良好的辦園歷史與辦園質量的品牌幼兒園，開辦分園，進行規模化發展。

積累拓展型：幼教集團由單一園經過良好發展與不斷壯大，根據其已積累的經驗、師資、資金等發展程度而拓展園所規模，形成集團。

投資連鎖型：在市場推動下，由企業集團進行規模投資，滾動運行，從產業組織、區域布局、資源配置、運行優化等方面進行產業化管理運作，連鎖發展。

多元混合型：在集團化幼兒園形成與發展過程中，政府、園所自身和市場都在不同歷史階段中起了重要的作用。（于立巋，2015）

四種類型是由政府、自身、市場三種力量的推動下產生的集團化幼兒園，其中，多元混合型則是三種力量兼備，相互作用而產生的集團化幼兒園。四者的關系可由以下“三角協調模式圖”來表示（如下圖）。而本研究的對象，深圳市龍崗區機關幼教集團主要是以政府主導為主的品牌復制型，在政府主導下兼并同類幼兒園或新樓盤同步建設的配套幼兒園，在其自身多年的經驗積累和發展優勢及需求也有積累拓展型的影子。

四種集團化辦學模式類型的相互關系

②按成員特征劃分，有“名園+新園”“名園+弱園”“名園+民園”“民園+農園”“名園+名企”、名園教育聯盟等模式。其主要特點如下表所示：

集團化辦學模式的幾種組合類型

組合類型 主要特點

名園+新園 在城區擴建過程中新建的小區配套幼兒園，由辦學質量高的品牌幼兒園利用其自身優勢開辦，由其直接經營和管理的分園的發展模式。名園通過在教育理念、園所管理、教育教學等方面的輸出和再造，全面扶持新辦園的建設與成長。

名園+弱園 通過聯合、改制、兼并、幫扶、置換等舉措，對區域內幼兒園進行重組，實施名園和弱園合作辦學，通過名園的影響力提升弱園的辦園水平。

名園+民園 以“公辦+民辦”的形式組建教育集團，民辦幼兒園與優質公辦幼兒園進行合作辦學，旨在提高民辦幼兒園的辦園水平，或者由一些資金充裕、辦學質量高的民辦幼兒園以擴張的形式組建教育集團。

名園+農園 城市或鄉鎮優質幼兒園利用自身教育資源優勢與地處城郊結合或鄉村的辦學質量相對較為薄弱的幼兒園聯合辦園，通過管理模式的規范化輸出、教育教學的觀摩與指導、資源的共享等形式帶動農村幼兒園的發展。

名園+名企 一些大型企業（尤其是國有大型企業）為本企業職工子女提供教育服務，創辦附屬學校及附屬幼兒園。

名園教育聯盟 由若干所幼兒園自愿組合，形成教育聯盟，他們擁有共同的章程，相互參與活動，共同研討幼兒園發展中的問題，但各個幼兒園都有獨立法人，人、事、財、物獨立管理和支配。

名園教育聯盟，是一種松散的集團化類型，由若干所幼兒園自愿組合，形成教育聯盟，他們擁有共同的章程，相互參與活動，共同研討幼兒園發展中的問題，但各個幼兒園都有獨立法人，人、事、財、物獨立管理和支配。（徐一超，施光明，2012）可以看出，無論是哪種組合方式，最主要的是要發揮名園的作用，以優勢教育資源帶動和輻射分園。深圳市龍崗區機關幼教集團主要是“名園+新園”的模式，利用其自身優勢直接經營和管理新小區配套幼兒園，對其輸送教育理念、管理經驗和管理人才，幫助其在短時間內迅速成長。

（3）關于管理運行特點的研究

教育集團是相當經濟化的組織，其組織與管理更多類似于經濟組織，其管理具有兩個明顯的特點：一是實行所有權與經營權分離，組織設計遵循扁平化/信息化的原則;二是引入現代企業管理手段（高耀明，魏志春，2001）。以上對教育集團管理運行的論述已超脫了傳統的學校管理學理論，其借鑒了現代企業管理、集團管理等理論來分析教育集團的管理運行特點。

（4）關于幼兒園集團化辦學優勢的研究

幼兒園集團化辦學，是適應市場經濟需求、推動幼教發展的創新舉措，具有顯著的作用。一是實現資源共享，促進信息互通。集團化辦學有利于統籌幼教優質資源，通過優質幼兒園的輻射作用，帶動其他園所高質量、高起點辦學;二是便于統一管理，促進教育均衡。公辦幼兒園集團化辦學便于人、財、物的集中管理、統一安排、合理調配，促進教育資源、物質資源的有效利用和共享，避免資源浪費;三是發揮人才優勢，提升幼教水平。通過集團化發展，既可以發揮管理優勢培養一批優秀、高水平的管理人員和幼兒教師，為其成長發展搭建更為廣闊的舞臺，又可以通過規模發展促進人才“聚類”，為幼兒教育匯集高素質人才。（胡廷紅，2014;李卓，2013;吳昌蓉，2008）

公辦幼兒園的集團化辦學，更是集百家之長，作為政府主導的優質公辦園，對其他園有著重要的示范和輻射作用。在資源的管理中，對人、財、物的管理中，公辦幼兒園更加能體現統一管理和統籌。對公辦幼兒園的穩定的教師和管理人員，在集團化發展的過程中，更能夠發揮自身優勢，把經驗和文化帶到各分園。

（5）關于幼兒園集團化辦學的不足和可能遇到的問題的研究

在幼兒園集團化是一個摸索的過程，在這個過程總會遇到許多的問題和挑戰，這些問題和挑戰也恰是集團化辦學的不足之處。在集團化辦學擴張的短時間內，幼兒園優質的教育資源分散了，而教師的培養和校園文化的形成都需要一個過程;管理規模加大，管理的難度增大，如何做到精細化管理問題;各分園間的溝通問題，如何做到園區間條塊協調合作問題;如何突出各分園特色，避免模式化辦園問題;在集團化的管理中集權與分權的關系等。（吳昌蓉，2008;黃小專，2015;崔穎，2006）

對幼兒園集團化辦學中可能遇到的問題，國內外各教育集團在探索中尋找最優解決方式。本研究著眼于公辦幼兒園集團化發展中最普遍的問題進行分析，提出對策研究，著重對集團的管理架構、制度建設、人才培養等方面進行對策研究，以期對集團化辦學的問題提供解決的參考。

四、目前深圳市龍崗區機關幼教集團化辦學的基本情況及規模

2015年，為了實現深圳市龍崗區政府8個街道、每個街道都擁有一家公辦幼兒園的目標，在區政府的支持下，由教育局牽頭，以龍崗區機關幼兒園為法人主體單位，在龍城、南灣和坂田三個街道開辦了3所分園。三所分園均為政府產權、小區配套幼兒園，按照省一級標準投資建設，按照省一級幼兒園標準配備人、財、物。龍崗區機關幼兒園為三所分園派出管理團隊、優秀教師，對三所分園進行人權、事權、財權的全面統籌管理。這是公辦幼兒園集團化的第一次嘗試和探索。

龍崗區幼兒教育集團的母體為龍崗區機關幼兒園，創辦于1995年9月，是龍崗區政府主辦的全日制公辦幼兒園，行政業務主管為龍崗區教育局。占地面積4679平方米，現有小、中、大13個教學班，在園幼兒491人，教職工98人。建園21年來，碩果累累，多次獲得國家級、省級、市級、區級榮譽，是一所社會聲譽高、家長評價好、辦學品質卓越的幼兒園。2002年5月，幼兒園通過省一級評估，成為廣東省省一級幼兒園。

龍城分園前身為龍崗中專附屬實驗幼兒園，而南灣分園和坂田分園兩所園為新開辦幼兒園。2015年9月，三所分園相繼投入使用。三所分園秉承了機關幼兒園“和而不同，美美與共”的辦園理念，在園本開發的探索性課程模式下，結合片區所在地的社區文化，對園本課程進行了本土化的實踐。在開園一年半的時間里，迅速獲得了社區和家長的好評，并多次承擔片區的開放、觀摩、交流等教學研究活動，成為所在片區的示范園、牽頭園。由于分園的成功開辦，龍崗區決定將四所幼兒園整合為“龍崗區幼兒教育集團”。該集團以龍崗區機關幼兒園為母體，在未來幾年，繼續發展新園，擴充集團規模。

五、集團化辦學管理及運行情況

集團化辦學以龍崗區機關幼兒園為起點，從2015年開始到現在形成了“一園四部”的格局，在探索幼教集團化的管理模式中，逐步走上集團化的發展道路。借助龍崗區機關幼兒園多年的辦學經驗、先進的辦學理念和優秀的教師隊伍，在分園的平臺上，發揮各園的教育教學影響力，實現優質教育資源在各個社區的覆蓋和擴大。

龍崗區機關幼教集團采用的一級法人管理模式。以龍崗區機關幼兒園為總園，在總園成立行政管理中心，對旗下四所幼兒園的人權、事權進行統一管理，其管理理念共享，師資隊伍共享，資源共享。

從崗位設置上看，在總園園長領導下，四所園的執行園長、教學主任、后勤主任以及財務人員由總園行政管理中心派駐，執行園長對全園的人事、安全、后勤、教學、家長工作等進行全面管理。

六、集團內師資力量及發展

在集團內部，目前總有教職工291個。按照分工，分為專職教師192人，其中教學管理人員11人，骨干教師25人，青年教師58人，專職教師31人，保育人員53人，行政后勤人員99人，其中總園長1名，執行園長4名，中層管理人員19人。按照學歷，目前集團本科以上學歷68人，大專學歷136人，大專及以下學歷87人。

七、幼教集團辦學成果

2015年9月至今，龍崗區機關幼教集團在探索的路上并沒有止步，集團化項目被評為2016年南都教育改革創新大獎。辦學成果主要體現在以下幾個方面：

（1）增加了優質學前教育學位數量

在目前學前教育資源普遍匱乏的情況下，政府相關部門和社會各界也鼓勵和支持優質公辦幼兒園適當、合理、合法地開辦分園。龍崗區機關幼教集團開辦的三所分園，為龍崗區增加了近2500個優質學位，受到當地群眾的歡迎，有效緩解了入園難的問題，擴大了優質教育資源的覆蓋范圍。

（2）充分發揮對當地片區的示范、引領和輻射作用

龍崗區機關幼兒園本身為一所優質公辦幼兒園，當幼兒園實現集團化后，將機關幼兒園的課程、管理、人才進行輸出，開辦在各個街道的分園成為當地的示范幼兒園，充分發揮了公辦幼兒園優質教育資源的覆蓋，發揮了引領和示范作用。

（3）培養了一批優秀的幼教管理人才

通過集團化辦學，幼兒園實現了辦園體制創新，促進幼教事業多樣化發展。充分發揮了優質園的影響力，創造優質園和分園雙贏的局面。通過為分園輸送教學和管理力量，優質園的辦園思想、管理理念得以貫徹，分園的管理和師資水平得到提高，另一方面，機關幼兒園園通過輸出管理人員和教師，使得優質園培養的骨干教師有機會在分園的平臺上發揮更大的作用，使得教師隊伍得到壯大并促進教師的職業發展。

八、對公辦幼兒園集團化辦學的問題和對策研究的思考與總結

優質公辦園作為一種優質教育資源，如何讓這種優質資源實現效益最大化，集團化辦學無疑是一種有益的探索。優質公辦園作為優質教育資源的集中者，作為政府和社會教育投入的受益者，更應該承擔起反哺社會、回報社會的使命。集團化辦學正是優質資源復制和擴張的最好方式，是向社會提供更多的優質資源的有效載體，以實現優質教育普及、公平與效率的雙贏。

然而，任何一種新生事物，在發展過程中都會遇到各種各樣的問題。在集團化辦學過程中，要處理好快速擴張與保證質量的關系，在保證質量的前提下進一步擴張規模。在擴張的過程中，既要充分發揮優質公辦園的品牌效應，又要充分利用優質公辦園的教育教學優勢，在輸出品牌的同時，輸出先進的教育教學理念、完善的管理制度和方式以及優秀的人才，提高集團的整體教育質量。這樣的公辦園集團化辦學才能使優質資源真正輻射和帶動周圍，促進學前教育水平的提升，使更多的人享受到優質的教育資源。

參考文獻

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