淺談傳統鐵路貨車制造企業的精益升級

肖彧瓏 盧飛兵

摘? ? 要：隨著鐵路市場改革的不斷深入，客戶定制化、個性化要求不斷提升，鐵路貨車需求呈現多品種、小批量、價格低、交底短的特點。為應對當前鐵路貨運市場的新形勢，打造柔性化精益企業成為供給側轉變的有效方式。

關鍵詞：六要素;工位;多能工

一、精益企業存在的問題

當前，鐵路貨車新造企業產能過剩，市場應對能力不強，精益化程度不高。突出表現為轉產周期長、產能提升慢、生產成本高等問題。生產組織形式由以往的長周期、大批量、單一品種轉變為短周期、小批量、多品種。產品變化加快，企業面臨頻繁轉產，迅速提產的新要求。以筆者所在企業為例，變化是常態，從班組與人員，到產品與結構，再到工裝與場地，屬于全要素變化。變化最集中的階段是鋪線階段，以往鋪線周期為半個月時間。產能提升起點低，周期長。目標成本難以控制，突出反映為用工成本、物料成本和制造費用居高不下。用工成本方面，現場等待浪費嚴重，停工待料、停機待料問題突出;新工裝、新設備實用性不強，員工勞動效率低。物料成本方面，物料割廢、丟失的現象較多，材料利用率仍然有較大改善空間。

二、精益現場問題的原因分析

現場七大浪費的大量存在，導致了生產效率不高，市場應對能力不強。從生產階段分析，現場問題集中在鋪線階段，各項管理不規范，員工對管理要求、現場環境、產品工藝等方面不熟悉，造成了安全、質量、生產及成本方面問題頻發。人員方面，現場問題發生較多的為外聘員工。外聘員工對企業管理要求不熟悉，團隊歸屬感低，對于生產節奏的適應能力不強。部分員工安于現有狀況，對現場浪費視而不見，缺乏主觀能動性，現場改善意愿不強。工裝設備方面，設備實用性不強，設備故障頻發，造成了生產效率不高，停工待機時間較長。物料方面，物料供應不及時，來料質量不合格等問題，造成停工待料時間較長。

三、精益企業改善方案

為適應不斷變化的市場形勢，不斷增強市場應對能力，構建柔性化精益企業是縮短交貨周期，保證產品質量，降低生產成本的有效途徑。

1.轉變觀念，營造精益氛圍。以不變應萬變是我們在應對紛繁復雜的市場環境中的堅守。什么是“不變”？就是承載連接世界的初心，就是造福人類的使命。“變化可以精益”，“變化之中也有標準化”，我們從轉產過程的標準化收線開始，再到之后的標準化鋪線，讓大家感受到即使變化重重，現場也可以輕快和精益。因轉產多，員工最多一年可以在近10個班組上班，集體榮譽感和歸屬感較差，因此我們反復強調一個觀念：“開不好班前會的班組長，肯定不是一個合格的班組長”，實現了班前會全覆蓋。通過班前會這個平臺，積極推進變化之中的班組建設，提振員工的班組歸屬感和榮譽感，各項基礎管理工作也得到了更加扎實有效的落實，管理提升效果明顯。

精益必須“以人為本”，必須走“群眾路線”，要讓員工感受到改善帶來的好處，要方便員工（不能只方便了管理層），同時，精益管理應該以“梳”為主，盡量不“堵”。因員工經常加班延點，勞累有加，造成員工參與精益的積極性有限。一方面是前面所述的努力轉變員工思想觀念，強調精益是必修課，同時做好立標桿工作，樹精益員工、精益班組、精益案例典型，營造了先進帶后進、后進學先進的氛圍。另一方面，重視和發揮各員作用，比如對班組長的精益培育以及班組長的組織作用有效發揮，比如技師團隊的改善對安全、質量、效率、成本的示范作用，比如月度質量工匠的評選和張榜鼓勵，比如領導與職能人員的包保責任落實，一些工作都是圍繞如何減輕員工勞動強度、如何為員工創造舒適的工作環境、如何更好保證員工生產安全、如何提升設備可靠性等方向去開展。這個“重裝”現場，逐漸的有了“輕快”的精益感受，員工自己參與精益，自己享受精益，感同身受，不敢說入腦入心了，但員工們至少都是喜聞樂見了。

2.分類管理，靈活生產組織。按照單批生產數量劃分，可以分為大批量生產和小批量生產。一般以50輛為界限，超過50輛的產品按照大批量生產組織模式，小于50輛的產品按照小批量生產組織模式。

與傳統的大批量生產方式相比，精益批量生產作為一種從管理目標到持續改進的全過程管理，是一套與環境、文化相適應的管理體系。小批量生產方面，對于工資承包制和細胞式生產做了三年的探索，并積累了一定的經驗。根據生產數量、車型難易程度、交貨期緊急程度明確承包工資。企業與項目小組簽訂小批量車生產承包協議。從經濟角度考慮，項目組用最少的人，花最少的時間，做出質量合格的產品是保證項目組利益最大化的前提，項目組工作積極性和自主性進一步提升。細胞式生產擺脫了傳統流水線的生產模式，在低投入的情況下，運用簡易工裝，從產品頭一道工序做到最后一道工序。員工對產品質量有全過程的管控，如果前工序制造不良，還是需要自己在后工序返工，員工自身意愿上會管控好每一道工序。

3.規范標準，提升轉產效率。企業管理的痛點在于產品種類多，2019年我們共生產了29種車型，平均每月有兩到三個產品面臨轉產。產品調整涉及到新人員、新場地、新工裝等變量。新人員對新環境、新工藝、新要求有熟悉的過程，鋪線周期長，鋪線期間產量不高，產能提升慢，安全、質量問題頻發。針對鋪線周期長、管理難度大的問題，去年開始，推進了標準化鋪線工作。首先，提前籌劃，減少鋪線期間異常。通過兩模線（模擬生產線、模擬配送線）推演，梳理生產異常，減少鋪線期間的問題。安全、質量、生產、成本等職能口分析總結上批次同類問題，采取措施做好預防。其次，建立標準化鋪線標準，將鋪線期間各項管理要求以制度的形式固化下來。明確鋪線期間工作內容、工作職責、工作標準和評價依據。第三，擺正觀念，“鋪線難”不是“鋪線亂”的理由。從鋪線第一天開始，各項管理就以最嚴標準執行，確保第一次就把事情做好。

四、結論

綜上所述，持續改善是精益管理的精髓，精益管理需要不斷提升。然而，沒有一套管理體系是萬能的，精益管理體系要伴隨企業的發展而進行適應性調整。通過管理機制的改善和設計，保持精益管理的科學性和有效性，持續優化適應企業發展需求的柔性化精益管理體系，是應對市場變化，提高市場風險抵御能力的有效途徑。