大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源管理者的角色轉(zhuǎn)變

李桂英

（黎明職業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，福建 泉州 362000）

一、大數(shù)據(jù)時代

隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算的快速發(fā)展，人類進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。麥肯錫咨詢公司認(rèn)為，大數(shù)據(jù)是大小超出了典型數(shù)據(jù)庫軟件的采集、儲存、管理和分析等能力的數(shù)據(jù)集，它具有體量大、類型多、時效性強(qiáng)、價值密度低等特點(diǎn)。對大數(shù)據(jù)的處理需要新型計(jì)算平臺、分布式計(jì)算架構(gòu)和智能算法等新技術(shù)。大數(shù)據(jù)包括企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)和來自社交網(wǎng)站的交互數(shù)據(jù)。［1］從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，這是一種重要的信息資源。［2］大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略意義不在于收集和掌握，而在于對這些數(shù)量巨大、來源分散、格式多樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，從中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的“增值”，實(shí)現(xiàn)各行各業(yè)的效率提升、科學(xué)決策和精細(xì)管理，也就是說其應(yīng)用主要表現(xiàn)在以新思維、新方式輔助決策上。大數(shù)據(jù)是信息化發(fā)展的新階段，它顛覆了人類千百年來的思維習(xí)慣，改變了人類的認(rèn)知方式。［3］目前，大數(shù)據(jù)在政策、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、應(yīng)用等多個層面都發(fā)揮了顯著作用，不斷推動各行各業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級并實(shí)現(xiàn)了巨大的商業(yè)價值。

二、大數(shù)據(jù)時代的人力資源管理

日益精確的數(shù)據(jù)挖掘和分析技術(shù)使我們處理問題的途徑和方式更加多樣化，人力資源管理將逐步變成依賴大數(shù)據(jù)分析的更準(zhǔn)確、更定量、更規(guī)范的網(wǎng)絡(luò)化管理，其專業(yè)性將得到迅速提升，人力部門也會真正成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支持部門。

（一）大數(shù)據(jù)時代的人力資源規(guī)劃

企業(yè)每年度的人力資源規(guī)劃，需在現(xiàn)有的人力資源狀況基礎(chǔ)上，對下一年度人力資源供需情況做出預(yù)測。由于缺乏數(shù)據(jù)支持，很多企業(yè)傾向于用德爾菲法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法等定性分析手段做出粗略估計(jì)，科學(xué)化水平不高。如果企業(yè)建起了數(shù)據(jù)平臺，員工每天的出勤、產(chǎn)量、質(zhì)量、工作進(jìn)度、離職率等都在數(shù)據(jù)平臺上記錄和統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的年度計(jì)劃、月度目標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)度也都在平臺上顯示，數(shù)據(jù)實(shí)時追蹤記錄，就可以對每個員工的情況和企業(yè)整體的人力情況進(jìn)行分析，人力需求和供應(yīng)預(yù)測都在數(shù)據(jù)的支持下進(jìn)行，就可以實(shí)現(xiàn)人力資源的精細(xì)化管理。

（二）大數(shù)據(jù)時代的招聘

未來的大數(shù)據(jù)招聘管理系統(tǒng)，能將各個渠道發(fā)布的招聘信息和求職信息進(jìn)行收集并整合，建立強(qiáng)大的人才數(shù)據(jù)庫供企業(yè)和求職者使用。對企業(yè)來說，大數(shù)據(jù)分析能確定每個崗位的勝任特征，與求職者的素質(zhì)進(jìn)行量化對比，篩選出與崗位匹配的人才；大數(shù)據(jù)還可以對招聘流程的各個環(huán)節(jié)包括計(jì)劃制訂、招聘方式、招聘評估等制訂量化方案，并通過數(shù)據(jù)分析了解每個環(huán)節(jié)的效率，持續(xù)優(yōu)化招聘流程。

（三）大數(shù)據(jù)時代的培訓(xùn)管理

培訓(xùn)需求分析常用的方法有調(diào)查問卷法、關(guān)鍵事件法、訪談法、績效差距分析法等，這些方法都簡單易行，但獲得的信息往往難以量化、主觀性強(qiáng)，因此，培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容的確定不夠精確。而大數(shù)據(jù)分析除了這些傳統(tǒng)方法，還能從員工的工作記錄，在QQ、微信群等社交網(wǎng)絡(luò)里的聊天記錄等碎片化的數(shù)據(jù)里捕捉員工的真實(shí)需要。在互聯(lián)網(wǎng)時代，培訓(xùn)方式更加自由和靈活，除傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式外，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)更受歡迎，MOOC（慕課）、微課等新型網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)資源不斷涌現(xiàn)。現(xiàn)在流行的“微培訓(xùn)”，不需要企業(yè)搭建專門的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，而是利用QQ群、微信群等社交平臺傳播知識與技能，讓員工在工作之余實(shí)現(xiàn)碎片化學(xué)習(xí)，是一種低成本、高效率的信息化學(xué)習(xí)模式。大數(shù)據(jù)平臺可以記錄員工的學(xué)習(xí)軌跡、測驗(yàn)數(shù)據(jù)，分析員工的學(xué)習(xí)行為、學(xué)習(xí)效果；大數(shù)據(jù)可以全面收集員工培訓(xùn)前后各方面的工作數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析來評估培訓(xùn)效果。這些信息都可以長期保存，為以后的培訓(xùn)提供幫助。

（四）大數(shù)據(jù)時代的績效考核與薪酬管理

大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠匯聚分析崗位、業(yè)務(wù)、員工的相關(guān)數(shù)據(jù)，從而建立更合理的績效考核指標(biāo)體系；未來的績效評估平臺可以實(shí)時記錄員工的日常工作狀態(tài)和相關(guān)工作結(jié)果，同時生成與績效相對應(yīng)的薪酬結(jié)果，從而大大提高績效評估和薪酬管理的效率。

企業(yè)在制定薪酬體系時，要考慮自身薪酬戰(zhàn)略和成本收益，還需要與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展相匹配。大數(shù)據(jù)技術(shù)可以整合市場上最新的職位薪酬數(shù)據(jù)，從而保證薪資的競爭力。一些擁有強(qiáng)大信息管理系統(tǒng)的大企業(yè)，可以通過自己的平臺讓員工參與個人薪酬方案的制訂，實(shí)現(xiàn)自助式薪酬；對許多中小企業(yè)來說，則可以借助外包公司的薪酬云平臺，利用大數(shù)據(jù)對薪酬進(jìn)行管理。

三、人力資源管理者的角色轉(zhuǎn)變

人力資源管理者的日常工作要和各種數(shù)據(jù)打交道，如應(yīng)聘者信息、員工檔案、考核數(shù)據(jù)等，但對這些數(shù)據(jù)往往缺乏科學(xué)分析和預(yù)測，當(dāng)數(shù)據(jù)演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)時，如何快速對人力資源大數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、整理、分析和應(yīng)用，這是目前人力資源管理者面對的最迫切的問題。

（一）要成為數(shù)據(jù)應(yīng)用者

1.培養(yǎng)大數(shù)據(jù)思維

大數(shù)據(jù)思維強(qiáng)調(diào)一切都可量化，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)是一種生產(chǎn)要素。人力資源管理者要增強(qiáng)數(shù)據(jù)意識，充分理解數(shù)據(jù)的價值，相信數(shù)據(jù)、依靠數(shù)據(jù)，能夠靈活運(yùn)用大數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題，用數(shù)據(jù)管理，用數(shù)據(jù)決策，用數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源管理創(chuàng)新。培養(yǎng)大數(shù)據(jù)思維還要注意兩點(diǎn)：一，大數(shù)據(jù)分析的是整個數(shù)據(jù)庫的全部數(shù)據(jù)，不再是傳統(tǒng)的隨機(jī)抽樣，所以要從過去的樣本思維轉(zhuǎn)變?yōu)榭傮w思維；二，大數(shù)據(jù)思維不再執(zhí)著于追求數(shù)據(jù)的絕對精確，而更加重視事物之間的相關(guān)性。

2.提升大數(shù)據(jù)能力

搭建企業(yè)數(shù)據(jù)平臺。由于大數(shù)據(jù)的海量性、實(shí)時性、多樣性等特點(diǎn)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理和分析工具無法應(yīng)用。企業(yè)需要與專門從事大數(shù)據(jù)分析的企業(yè)合作，在合理的資金投入范圍內(nèi)開發(fā)搭建起企業(yè)大數(shù)據(jù)分析服務(wù)平臺，運(yùn)用大數(shù)據(jù)管理工具對生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的實(shí)時數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄、整理、分析。

提高數(shù)據(jù)搜索能力。互聯(lián)網(wǎng)上大量的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)蘊(yùn)含著寶貴的信息，利用這一龐大數(shù)據(jù)庫的手段稱為互聯(lián)網(wǎng)搜索力。企業(yè)要充分利用互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，或者采購企業(yè)外部數(shù)據(jù)，為公司決策提供依據(jù)。

培養(yǎng)大數(shù)據(jù)人才。一方面，從個體角度考慮，人力資源管理者要順應(yīng)時代潮流主動學(xué)習(xí)，提升自己大數(shù)據(jù)開采與分析處理的技能；另一方面，從企業(yè)角度考慮，企業(yè)可能需要設(shè)置專門崗位，負(fù)責(zé)人力資源數(shù)據(jù)的管理與分析。未來的企業(yè)都將是“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的企業(yè)，通過數(shù)據(jù)來經(jīng)營管理，培養(yǎng)大數(shù)據(jù)思維和提升大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力勢在必行。

（二）要成為企業(yè)戰(zhàn)略合作者

過去人力資源部門的主要角色定位通常是職能性和事務(wù)性的，業(yè)務(wù)部門感知不到其價值，因而地位不高。而人力資源管理發(fā)展的更高階段——戰(zhàn)略性人力資源管理，要求人力資源管理緊密追隨企業(yè)戰(zhàn)略，有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以人力資源管理需要與各業(yè)務(wù)模塊有效銜接。為此，戴維·尤里奇（Dave Ulrich）提出了三支柱模型，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)⑷肆Y源管理部門的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)，劃分為人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）三大系統(tǒng)（見圖1）。其中，HRBP是指派駐到各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，主要針對業(yè)務(wù)需求，幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行員工發(fā)展、人才發(fā)掘、人力規(guī)劃等相關(guān)工作，為業(yè)務(wù)部門提供個性化的人力資源解決方案。HRBP不只是一種職位名稱，更是一種全新的人力資源管理模式。在這種模式下，人力資源管理者了解業(yè)務(wù)，人力資源管理和業(yè)務(wù)管理緊密融合，戰(zhàn)略制定時HR也不再是無足輕重的，真正變成了企業(yè)戰(zhàn)略合作者。目前許多國外的大企業(yè)都采用了三支柱模型。在國內(nèi)，被稱為企業(yè)人力資源管理標(biāo)桿的華為，較早推行HRBP并取得了顯著的成果；阿里巴巴的政委（HRBP）體系、騰訊的HRBP也被其他企業(yè)研究效仿。

圖1 人力資源管理三支柱模型

HRBP的建設(shè)是HR發(fā)展的方向。在以前這種轉(zhuǎn)變比較困難，但是互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)改變了人們的工作方式，大數(shù)據(jù)技術(shù)把一切量化，使模糊變得清晰，把推測變?yōu)橛脭?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)預(yù)測，評估挑選最優(yōu)方案，將決策風(fēng)格從直覺型變?yōu)槔硇苑治鲂汀９芾碓絹碓骄珳?zhǔn)。大數(shù)據(jù)提供的數(shù)據(jù)支持，為人力資源管理轉(zhuǎn)型升級提供了基本保障。

在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的情境下，單純從事人力資源工作的HR將越來越不適應(yīng)社會和企業(yè)的發(fā)展。HR要有前瞻性，主動向HRBP轉(zhuǎn)型。HRBP要求不僅要精通人力資源管理的技術(shù)和工具，還需要懂生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等，要有較高的溝通能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，要具備高水平的規(guī)劃能力和決策能力，還要熟悉部門業(yè)務(wù)，能用業(yè)務(wù)語言描述HR問題。為此HR要主動學(xué)習(xí)新知識，主動融入業(yè)務(wù)部門，站在業(yè)務(wù)部門的角度來審視人力資源工作。

（三）要成為企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)者

互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代，外部環(huán)境的巨大壓力推動企業(yè)組織變革加速。組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員、組織文化是組織變革的四要素。近幾年，虛擬組織、無邊界組織、創(chuàng)客組織等新的組織結(jié)構(gòu)形式層出不窮，組織結(jié)構(gòu)由以前的金字塔式、科層化、集中化變得越來越扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、分散化。扁平化、分散化的組織要求員工能承擔(dān)更多的責(zé)任，有更強(qiáng)的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)精神。而大數(shù)據(jù)時代的企業(yè)也比以往更需要憑借人才獲取競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，最缺的不是錢，而是人。HR要積極應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)變化的挑戰(zhàn)，為企業(yè)發(fā)展提供有效的人才解決方案。

企業(yè)的HR要根據(jù)企業(yè)未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)崗位、明確崗位職責(zé)；采用先進(jìn)的工具進(jìn)行人才評價，幫助企業(yè)制定統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)識別與選拔人才，進(jìn)行各崗位的人才配置與人才儲備，形成人才隊(duì)伍梯隊(duì)。同時，要推行績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，營造一種良性競爭的氛圍；要鼓勵員工學(xué)習(xí)，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，使組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，使員工的素質(zhì)不斷提高。

實(shí)際的人才是需要測評的，人才測評是整個過程的核心。近年來，傳統(tǒng)的紙筆測試方式已逐漸被更便捷、成本更低的線上測評取代，它與其他一些如結(jié)構(gòu)化訪談、情景模擬等需要專家介入的方式相配合，實(shí)現(xiàn)人才全面測評。基于互聯(lián)網(wǎng)的人才測評使測評工具的信度、效度得到大幅提升，大數(shù)據(jù)的海量、多維性及數(shù)據(jù)深度挖掘與分析技術(shù)，也使得對測評數(shù)據(jù)的分析越來越準(zhǔn)確和公正。2010年，北森公司率先推出了國內(nèi)首個人才管理云計(jì)算平臺，它依托Saas軟件，將人才測評延伸到人力資源各個模塊。目前我國企業(yè)的人才測評已進(jìn)入全面應(yīng)用時代，能對人才素質(zhì)、工作行為、工作績效做全面的評價。人才測評技術(shù)的飛速發(fā)展，為HR們進(jìn)行能力管理和人才隊(duì)伍建設(shè)提供了可操作性的手段。

在信息化時代，企業(yè)中各項(xiàng)工作越來越數(shù)據(jù)化。人力資源管理工作也要通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，完善各大職能模塊，使人力資源管理的理念和技術(shù)更加科學(xué)化。人力資源管理者應(yīng)抓住機(jī)會，順勢而為，盡快實(shí)現(xiàn)自身角色變換。