到家業(yè)務，鏖戰(zhàn)最后100米

程子謙

“商品到家”還是“消費者到場”，這是零售企業(yè)的兩難，“當商品沒有差異性時，到家領域的競爭比拼的是誰快；而消費者去商超，是為了另一種綜合購買的體驗。前者是走近消費者，后者是讓消費者走出來。”作為零售體系中的細微之處，到家業(yè)務深入千家萬戶，逐漸滲透至消費者生活場景的方方面面，與社區(qū)團購一道實現(xiàn)社區(qū)零售的多元化服務方式構建，讓這“最后100米”的爭奪更趨白熱化。

社區(qū)零售亂戰(zhàn)

到家業(yè)務一直圍繞安全性、便利性、低價格這三個痛點提升用戶體驗。蘇寧董事長張近東認為，通過到家服務帶動互聯(lián)網業(yè)務的全面發(fā)展是線下超市的突破發(fā)展之路，蘇寧的目標是打造一個基于社區(qū)場景的服務集成商，可以滿足店到貨、貨到家、服務到人的社區(qū)商業(yè)閉環(huán)。

但將到家業(yè)務變?yōu)榭梢蚤L期穩(wěn)定下來的商業(yè)行為并不容易，聯(lián)商網高級顧問王國平指出開設到家業(yè)務的企業(yè)需有足夠的困難認知與充分的準備，“到家業(yè)務的基本功包括流量、產品、信息系統(tǒng)、物流及配送到家能力等。對于臨時開通到家業(yè)務的企業(yè)而言，如果沒有辦法引流，就容易形成擺設，而店改倉又涉及到人員組織架構、場地、信息系統(tǒng)等調整，需要做好充分的準備。”

現(xiàn)代零售業(yè)必然進入全渠道時代，但并非所有企業(yè)都能做好全渠道或做了全渠道未必就能成功，最終比拼的是能不能提供差異化服務、以更高的效率達到更高的毛利。到家業(yè)務的關鍵競爭點一是上游貨源供應，二是供應鏈物流配送，此時既有供應鏈基礎又有自建互聯(lián)網平臺的零售巨頭或將進一步擴大市場份額。目前零售企業(yè)在拓展到家服務時多為三種模式，純第三方平臺運作、平臺方+自營、自營小程序與APP等渠道+第三方配送。部分實體零售企業(yè)的糾結點在于，是否需要借助第三方平臺的技術實現(xiàn)到家業(yè)務的開展，因為這很有可能意味著入口、流量、數(shù)據(jù)、信息等為第三方平臺掌握。聯(lián)商網高級顧問團主任周勇教授點出了企業(yè)的選擇所指，“線上到家業(yè)務是一定要做的，至于自營還是借力，那就得看自身實力，大企業(yè)青睞自營、第三方平臺雙管齊下，而小企業(yè)只能依靠第三方平臺為主，自營為輔，具體到選擇哪個第三方平臺，則看各自修為了。”

為零售企業(yè)提供相關服務是不少互聯(lián)網巨頭的布局要點，這對零售企業(yè)而言是非常大的助益。到家業(yè)務的優(yōu)勢，是以門店為中心服務周邊1至3公里的用戶，一些頭部企業(yè)采用的是店倉合一的形式，用實時運力和前置倉配送，離消費者和社區(qū)更近。對此騰訊智慧零售項目負責人何迪表示，“在騰訊智慧零售大數(shù)據(jù)能力的加持下，可以對衛(wèi)星倉覆蓋范圍內的消費者進行精準畫像。通過大數(shù)據(jù)中用戶的年齡、性別、職業(yè)、生活習慣、行為方式等方面，了解用戶對什么感興趣、喜歡買什么。一個區(qū)域里的辦公室多一點還是住宅多一點，年輕人多一點還是老人多一點，對于選品都會有很大的影響。通過數(shù)據(jù)的反饋和建議，借助銷量預測模型進行智能補貨，做到‘千倉千面。”

萬物到家時代

早前市場監(jiān)測和數(shù)據(jù)分析公司尼爾森發(fā)布的《中國零售業(yè)的變革與機遇》報告稱，67%的零售商家將大力拓展線上渠道，加快到家業(yè)務或前置倉布局，到家與到店深度融合將成為常態(tài)。2019年上半年時，中國到家業(yè)務市場交易規(guī)模已經達3587.2億元人民幣，在本地生活服務中占比39.2%，隨著更多新零售品類接入即時配送服務，以及疫情的影響，到家業(yè)務市場的規(guī)模與占比雙雙走高。

此前，線上消費者和線下消費者不是同一個群體，線上以年輕顧客居多，而線下顧客以中老年消費者為主，然而這個界限正在逐步模糊，這讓企業(yè)開設到家業(yè)務有更充盈的底氣，盡管它們也明白，用戶群體的增量是好事，但繁榮發(fā)展還需要一定時間的培養(yǎng)和積累。

隨著到家業(yè)務成為深度用戶習慣，越來越多的實體商品通過快遞、外賣等方式運送。以社區(qū)和到家為風口的新零售模式是對“人、貨、場”的重構，全新的消費者集群，“宅、忙、閑、急”的精準客戶畫像；全新的商品體系，銷售數(shù)據(jù)指導上游柔性生產，重度垂直供給；全新的購物場景，用戶獲取和購買、決策門檻降低但服務要求提高。三個行業(yè)痛點亦有了解決之道，相較于街邊小店和菜市場，到家業(yè)務安全性更高；社區(qū)店和商超被納入到家業(yè)務體系后，便利性不再是障礙；因大批量集中采購帶來的低價格能在很大程度上影響客戶的購買決策。

萬物到家時代畢竟是對企業(yè)能力的綜合考量。到家業(yè)務是企業(yè)整體實力的集中體現(xiàn)，最大的痛點是商品同質化嚴重，毛利過低，商圈的重疊度過高。并且，線上促銷會拉低毛利率、增加包裝配送等經營成本，對門店運營、供應鏈、技術和物流配送能力等的綜合要求較高，零售企業(yè)需根據(jù)地理位置、商品結構等現(xiàn)實情況量體裁衣，制定適合自己的到家業(yè)務發(fā)展計劃和步驟。

有人將到家業(yè)務比作一道復雜的方程式，要仔細計算線上品項、比率、訂單抽成等因素，效率化背后是技術、數(shù)據(jù)的驅動。天虹數(shù)字化經營中心總經理譚曉華認為百貨到家的高速進化沒有秘訣只有深耕，“因為百貨屬于平臺業(yè)務，所以我們做的時候有非常強烈的出發(fā)點——整套數(shù)字化工具不是用于天虹，而是用于天虹生態(tài)下的所有的品牌，為品牌賦能。作為零售業(yè)，要擁有生態(tài)化的私域流量。在過去的實體零售經營中，渠道商和品牌商之間的會員是永不相交的兩條平行線，但通過數(shù)字化工具，我們可以實現(xiàn)共享和共創(chuàng)。”