在全面預(yù)算管理中建立虛擬利潤中心的探討

黃振鋒

摘要：我國各大企業(yè)廣泛使用的全面預(yù)算管理模式，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的影響作用。借助于全面預(yù)算管理模式，可以量化、明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，落實(shí)企業(yè)各個(gè)部門的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)考核依據(jù)的明確，保證企業(yè)的持續(xù)、健康、深入發(fā)展。基于全面預(yù)算管理的績效考核促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理的提升，但也出現(xiàn)了一些問題，包括局部指標(biāo)與全體指標(biāo)偏離，偏向費(fèi)用使用而非效益提升等問題也影響了總體目標(biāo)與局部目標(biāo)的統(tǒng)一，以及各局部單位之間的協(xié)同。HH公司在全面預(yù)算管理體系中探索建立虛擬利潤中心進(jìn)行績效考核及決策支持，通過投入-產(chǎn)出模型的建立，結(jié)合各局部單位的實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行合理分解，搭建了總體與局部統(tǒng)一的虛擬利潤中心，通過量化計(jì)量考核，比較科學(xué)地反映每個(gè)單位的效能情況。實(shí)踐證明，虛擬利潤中心考核機(jī)制是合理且有效能的，不僅提高了企業(yè)的績效考核水平，還有助于提高員工的積極性，促進(jìn)部門間的協(xié)同。同時(shí)，文章也提出了在全面預(yù)算管理體系中建立虛擬利潤中心提高績效考核效果需要注意考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取、參數(shù)設(shè)定以及考核權(quán)重設(shè)置等問題，以幫助相關(guān)企業(yè)提升績效考核效果。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;虛擬利潤中心;績效考核

一、案例背景

HH公司是中國知名航空公司，于1993年成立，起步于中國的經(jīng)濟(jì)特區(qū)海南省，致力于為旅客提供全方位無縫隙的航空服務(wù)。1993年至今，HH公司連續(xù)安全運(yùn)營25年，累計(jì)安全運(yùn)行超過660萬飛行小時(shí)，擁有波音737、787系列和空客330系列為主的年輕豪華機(jī)隊(duì)。HH公司于1999年A股主板上市，以精細(xì)管理與專業(yè)運(yùn)營，極具影響力的安全管理品牌和極具知名度的服務(wù)品牌形成核心競爭力。

HH公司在2001年年底導(dǎo)入全面預(yù)算管理，并在公司進(jìn)行了自上而下的徹底貫徹，經(jīng)過三年的執(zhí)行，全面預(yù)算管理已完全融入HH公司的管理體制中，在公司快速發(fā)展過程中，承擔(dān)起了監(jiān)控、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡、服務(wù)等諸多職能，發(fā)揮了不可低估的作用。借助于全面預(yù)算的管理模式，可以量化、明確企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，落實(shí)企業(yè)各個(gè)部門的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)考核依據(jù)的明確，保證企業(yè)的持續(xù)、健康、深入發(fā)展。基于全面預(yù)算管理的績效考核促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理的提升。

另一方面，在全面預(yù)算管理推行、細(xì)化和全面深化過程中，也出現(xiàn)了相關(guān)問題，包括局部指標(biāo)與全體指標(biāo)偏離，偏向費(fèi)用使用而非效益提升等，上述問題也影響了總體目標(biāo)與局部目標(biāo)的統(tǒng)一，以及各局部單位之間的協(xié)同。

二、HH公司全面預(yù)算管理存在的問題

在HH公司實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理初期，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)公司在實(shí)行全面預(yù)算管理中出現(xiàn)了以下問題。

（一）全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職能弱化

全面預(yù)算管理職能的發(fā)揮有賴于公司預(yù)算管理委員會(huì)積極履行其職責(zé)，經(jīng)過三年左右時(shí)間的執(zhí)行，預(yù)算管理委員會(huì)的作用還不夠明顯，其號(hào)召力、指揮力、執(zhí)行力和監(jiān)控力不夠理想。委員會(huì)主要的職能基本停留在財(cái)務(wù)系統(tǒng)，沒有延伸到各級(jí)管理層和各個(gè)生產(chǎn)鏈條中。

（二）績效考核模式?jīng)]有取得重大突破

績效考核是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有有效的績效考核模式，預(yù)算指標(biāo)無論制訂得多么詳盡、科學(xué)、合理，均不能得到有效的貫徹落實(shí)。“考核什么，得到什么”，但由于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核掛鉤的對(duì)象均不夠有針對(duì)性，在真正提升公司整體業(yè)績這一關(guān)鍵想要得到的結(jié)果卻不理想。

HH公司在一些行業(yè)比較優(yōu)勢(shì)正在被競爭對(duì)手一步步趕上甚至反超，其中最為明顯的經(jīng)營業(yè)績方面也有明顯表現(xiàn)。雖然這并不能全部歸結(jié)為預(yù)算管理的不到位，但收益管理和成本控制兩大預(yù)算管理職能在各部門的落實(shí)效果欠缺。

（三）全面預(yù)算管理還沒有成為有效管理工具

全面預(yù)算管理自身雖然經(jīng)過財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不斷的完善，相關(guān)制度流程都有了比較清晰地規(guī)定，但由于經(jīng)營者沒有真正重視和利用起來，還沒有在企業(yè)管理中體現(xiàn)出其作用。

各部門管理團(tuán)隊(duì)往往把自己視為生產(chǎn)的組織者而非企業(yè)的組織者，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的重視程度超過利潤指標(biāo)，甚至對(duì)利潤缺乏概念，對(duì)費(fèi)用的控制概念是不要超過預(yù)算而不是如何作到更少。

各部門管理團(tuán)隊(duì)渴望占據(jù)更多的資源，購買更多更好的設(shè)備、有更多的費(fèi)用預(yù)算，獲得總部更大的投資支持，但由于責(zé)權(quán)利不對(duì)等，不需要對(duì)資源的使用效用負(fù)全責(zé)，每年審定預(yù)算都意味著一場(chǎng)總部與成員單位的討價(jià)還價(jià)。

三、虛擬利潤中心在HH公司的具體應(yīng)用

針對(duì)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，特別是績效考核面臨的挑戰(zhàn)，在財(cái)務(wù)主導(dǎo)下，HH公司探索建立虛擬利潤中心以提升全面預(yù)算管理中績效考核的效果。

（一）虛擬利潤中心的確立

虛擬利潤中心將具體的業(yè)務(wù)部門看成一個(gè)虛擬的獨(dú)立盈利機(jī)構(gòu)，其工作業(yè)績等同于“產(chǎn)出”，各種費(fèi)用支出即“投入”，利潤為產(chǎn)出與投入的差額。即不僅考慮各部門工作業(yè)績完成情況，同時(shí)還要考慮各部門所花費(fèi)的資源情況。按照辦多少事花多少錢這個(gè)思路設(shè)置核心模型：

產(chǎn)出-投入=利潤

通過對(duì)各部門工作業(yè)績及資金消耗情況的綜合考慮，判斷各部門是否為高效單位。例如：某一部門花費(fèi)了年度資金預(yù)算的100%，完成了年度工作任務(wù)100%，則100%-100%=0，該部門“盈虧平衡”。若該部門花費(fèi)了年度資金預(yù)算的80%，完成了年度任務(wù)目標(biāo)的90%，則90%-80%=10%，該部門為“盈利”部門。

（二）完善考核指標(biāo)體系

根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)營情況將各部門考核指標(biāo)分為3個(gè)層級(jí)：

1. 一級(jí)指標(biāo)

一級(jí)指標(biāo)主要為投入、產(chǎn)出、虛擬利潤三個(gè)指標(biāo)。投入即各部門的歸口資金預(yù)算，反映各部門消耗的資源情況;產(chǎn)出即各部門的工作任務(wù)指標(biāo)，反映各部門的工作業(yè)績;虛擬利潤即各部門的績效指標(biāo)，反映各部門的績效水平;虛擬利潤=產(chǎn)出-投入。

2. 二級(jí)指標(biāo)

二級(jí)指標(biāo)主要是對(duì)各部門產(chǎn)出指標(biāo)的分解，產(chǎn)出指標(biāo)分為安全、正點(diǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)四個(gè)二級(jí)指標(biāo)（可以根據(jù)不同公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整）。但有一個(gè)原則，就是所有二級(jí)指標(biāo)都應(yīng)該是與公司為顧客創(chuàng)造價(jià)值直接相關(guān)的指標(biāo)，即代表了公司創(chuàng)造價(jià)值獲得收益的某個(gè)要素。

3. 三級(jí)指標(biāo)

三級(jí)指標(biāo)是對(duì)各二級(jí)指標(biāo)的分解。安全指標(biāo)包括：飛行事故、航空地面事故及工傷致死事故;事故征候萬時(shí)率;劫機(jī)、炸機(jī)事件;嚴(yán)重工作差錯(cuò)萬時(shí)率。正點(diǎn)指標(biāo)包括：整體航班正常率;航班不正常千次率;航班計(jì)劃編排不準(zhǔn)確率。服務(wù)指標(biāo)包括：百萬人次投訴率;顧客滿意度。財(cái)務(wù)指標(biāo)即公司收入、利潤。

（三）考核成績的測(cè)算

1. 部門整體分?jǐn)?shù)

設(shè)定目標(biāo)值即“盈虧平衡點(diǎn)”：當(dāng)部門各項(xiàng)工作任務(wù)均100%達(dá)到年初目標(biāo)，則產(chǎn)出值為100，當(dāng)該部門恰好使用年度資金計(jì)劃的100%，則投入值為100，此時(shí)虛擬利潤為100-100=0，該部門盈虧平衡。

2. 產(chǎn)出指標(biāo)細(xì)化分解

各部門產(chǎn)出指標(biāo)包含安全、正點(diǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)四項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)，底下又包含多項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)，因此產(chǎn)出指標(biāo)的值需根據(jù)三級(jí)指標(biāo)的加權(quán)求和得出。即假設(shè)各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)值分別為A、B、C、D、E，對(duì)應(yīng)權(quán)重分別為a、b、c、d、e，則產(chǎn)出=A a+B b+C c+D d+E e，其中a+b+c+d+e=100%。

3. 各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)值的測(cè)算

經(jīng)過分析各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)的特征，各項(xiàng)指標(biāo)的業(yè)務(wù)值和分?jǐn)?shù)之間函數(shù)關(guān)系。將三級(jí)指標(biāo)分為兩類：正面指標(biāo)和負(fù)面指標(biāo)。正面指標(biāo)：指標(biāo)的業(yè)務(wù)值越高，指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高的指標(biāo)。包含整體航班正常率、顧客滿意度、公司收入和虛擬利潤。正面指標(biāo)可以用分段函數(shù)來表示：

（1）Y=k1（X-A）2+100（Y是指某個(gè)正面指標(biāo)的指標(biāo)分?jǐn)?shù)，X是該正面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該正面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)值小于等于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k1為該二次函數(shù)的系數(shù)，k1<0）

（2）Y=k2（X-A）2+100（Y是指某個(gè)正面指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，X是該正面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該正面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際值大于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k2為該二次函數(shù)的系數(shù)，k2>0）

設(shè)置分段函數(shù)是為了體現(xiàn)考核方案以激勵(lì)為導(dǎo)向，k1、k2的值體現(xiàn)了公司的獎(jiǎng)懲幅度。

案例分析：

顧客滿意度指標(biāo)分?jǐn)?shù)計(jì)算。假設(shè)k1=-10000，k2=20000，公司預(yù)算值為顧客滿意度≥88%。則

①Y=-10000（X-0.88）2+100（X≤A）

②Y=20000（X-0.88）2+100? ?（X>A）

當(dāng)實(shí)際顧客滿意度X=85%時(shí)，Y=91，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為91分;當(dāng)實(shí)際顧客滿意度X=90%時(shí)，Y=108，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為108分。

負(fù)面指標(biāo)：指標(biāo)的業(yè)務(wù)值越高，指標(biāo)分?jǐn)?shù)越低的指標(biāo)。包含歸口資金預(yù)算、飛行事故、航空地面事故及工傷致死事故、事故征候萬時(shí)率、劫機(jī)、炸機(jī)事件、嚴(yán)重工作差錯(cuò)萬時(shí)率、航班不正常千次率、航班計(jì)劃編排不準(zhǔn)確率、百萬人次投訴率。負(fù)面指標(biāo)可以用分段函數(shù)來表示：

Y=k1（X-A）2+100 （Y是指某個(gè)負(fù)面指標(biāo)的指標(biāo)分?jǐn)?shù)，X是該負(fù)面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該負(fù)面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)值小于等于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k1為該二次函數(shù)的系數(shù)，k1>0）

Y=k2（X-A）2+100 （Y是指某個(gè)負(fù)面指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)，X是該負(fù)面指標(biāo)的實(shí)際業(yè)務(wù)值，A是該正面指標(biāo)的預(yù)算值，當(dāng)實(shí)際值大于預(yù)算值時(shí)，設(shè)定k2為該二次函數(shù)的系數(shù)，k2<0）

設(shè)置分段函數(shù)是為了體現(xiàn)考核方案以激勵(lì)為導(dǎo)向，k1、k2的值體現(xiàn)了公司的獎(jiǎng)懲幅度。

案例分析：

航班不正常千次率指標(biāo)分?jǐn)?shù)計(jì)算。假設(shè)k1=20000，k2=-10000，公司預(yù)算值為航班不正常千次率≤0.2。則

①Y=20000（X-0.2）2+100? ? （X≤A）

②Y=-10000（X-0.2）2+100? ? （X>A）

當(dāng)實(shí)際航班不正常千次率X=0.15時(shí)，Y=150，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為150分;當(dāng)實(shí)際航班不正常千次率X=0.25時(shí)，Y=75，即該指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)為75分。

四、在全面預(yù)算管理體系中建立虛擬利潤中心的意義

（一）建立投入-產(chǎn)出匹配觀念

衡量公司整體運(yùn)營狀況最核心的指標(biāo)即公司整體的損益狀況，因此要將公司整體的收益水平和各部門具體工作任務(wù)關(guān)聯(lián)起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，從而使各部門均朝公司整體目標(biāo)共同努力。通過分析、控制各個(gè)細(xì)節(jié)的投入產(chǎn)出，可以使每個(gè)部分提高效率，控制成本，最終增加收益。通過建立虛擬利潤中心對(duì)各部門的考核，使各部門明確自己的工作目標(biāo)及責(zé)任。將成本—收益的觀念落實(shí)的具體的工作決策中，提升整個(gè)公司的運(yùn)營品質(zhì)。

（二）深化變革精神

虛擬利潤中心為基礎(chǔ)的績效考核體系首先是一種有效的溝通工具，通過各部門甚至每個(gè)員工自身盈利模型的建立，既自身的產(chǎn)出指標(biāo)和投入指標(biāo)，使公司的戰(zhàn)略分解到各個(gè)層級(jí)。由于以“虛擬利潤”為中心，因此每個(gè)人都努力通過創(chuàng)新創(chuàng)造價(jià)值或者降低成本，從而改變員工的思想，這也深化了整個(gè)公司的變革精神。

（三）轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)協(xié)作理念

在虛擬利潤中心為基礎(chǔ)的績效考核體系作用下，公司各部門各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系通過價(jià)值來衡量。即一線員工有客戶，內(nèi)部員工也有客戶，市場(chǎng)的規(guī)律滲透到公司的每個(gè)環(huán)節(jié)。通過上下游的界定，梳理出公司的價(jià)值鏈，在各條相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈上，每個(gè)員工都要努力讓自己的顧客滿意，這種激勵(lì)使企業(yè)運(yùn)營更有效率。

（四）建立標(biāo)桿持續(xù)改進(jìn)

通過以虛擬利潤中心為基礎(chǔ)的績效考核體系的建立，使各種性質(zhì)、內(nèi)容、單位都不一樣的指標(biāo)在同一個(gè)指標(biāo)體系中統(tǒng)一計(jì)算分?jǐn)?shù)，從而形成數(shù)字化的評(píng)判體系。這是對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化，為利用6個(gè)西格瑪?shù)裙芾砉ぞ呓槿霕I(yè)務(wù)，改進(jìn)流程提供了基礎(chǔ)。同時(shí)在體系中引入行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)據(jù)，使公司與先進(jìn)企業(yè)的差距分析細(xì)化到各個(gè)業(yè)務(wù)流程，為持續(xù)改進(jìn)提供了很好的方向。

五、建立虛擬利潤中心需要注意的問題

在全面預(yù)算管理中建立虛擬利潤中心，使各部門考核指標(biāo)客觀反映各部門的工作業(yè)績，提升公司效益，需要注意以下幾個(gè)問題。

（一）指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取

虛擬利潤中心考核體系需要相關(guān)部門提供安全、正點(diǎn)、服務(wù)、財(cái)務(wù)歷年預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際數(shù)據(jù)作為指標(biāo)體系的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實(shí)際執(zhí)行中也需要依據(jù)這些數(shù)據(jù)測(cè)算各部門虛擬利潤，因此這些數(shù)據(jù)的獲取需要相關(guān)部門配合，財(cái)務(wù)需要與相關(guān)部門做好溝通以獲得完整的數(shù)據(jù)建立歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）系數(shù)k的設(shè)定

考核的核心目的是激勵(lì)各部門朝公司預(yù)訂目標(biāo)努力，因此考核模型的設(shè)定應(yīng)該基于往年實(shí)際情況，根據(jù)往年各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況和行業(yè)標(biāo)桿水平的對(duì)比對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成分?jǐn)?shù)進(jìn)行界定。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測(cè)算出系數(shù)k的值，從而作為本年度函數(shù)的系數(shù)。

（三）各項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定

產(chǎn)出指標(biāo)包含多個(gè)三級(jí)指標(biāo)，各部門對(duì)各個(gè)指標(biāo)的作為程度不同，因此需要根據(jù)各部門對(duì)各個(gè)指標(biāo)的作為程度確定各個(gè)三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，權(quán)重的確定要結(jié)合各部門及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意見。

利用虛擬利潤中心的思路對(duì)各部門進(jìn)行考核，使各部門不僅關(guān)注業(yè)務(wù)成績，也關(guān)注資源的消耗情況，通過兩者兼顧真正做到價(jià)值增值。能夠使企業(yè)運(yùn)營效率進(jìn)一步提高，從而提高企業(yè)的管理水平。相信隨著考核指標(biāo)體系的完善，財(cái)務(wù)會(huì)更加融入企業(yè)業(yè)務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營效益的提升發(fā)揮更大作用。

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（作者單位：供銷大集集團(tuán)股份有限公司）