建筑企業(yè)成本管理淺析

周青

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場的競爭也愈發(fā)激烈。建筑企業(yè)在工程質(zhì)優(yōu)、工期短、保證安全施工的前提下，只有大力加強成本管理，才能在愈發(fā)激烈的市場競爭中立于不敗之地。文章通過分析建筑企業(yè)成本管理機制落后、規(guī)章制度欠缺、報表缺乏動態(tài)全過程管理等，提出了建立健全科學(xué)的成本管理機制、建立健全成本管理制度體系、建筑工程項目成本實行全方位動態(tài)管控等完善建筑企業(yè)成本管理的具體措施。

關(guān)鍵詞：資金占用;建筑企業(yè);成本管控;動態(tài)管控

隨著社會主義市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場的競爭也愈發(fā)激烈。建筑企業(yè)在工程質(zhì)優(yōu)、工期短、保證安全施工的前提下，只有大力加強成本管理，才能在愈發(fā)激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、建筑企業(yè)成本管理概述

（一）建筑企業(yè)的主要成本

建筑成本是指建筑企業(yè)在施工過程中發(fā)生的全部生產(chǎn)性支出，包括直接成本和間接成本。直接成本是施工過程中實際耗用的材料、人工、器械等而產(chǎn)生的成本;間接成本是指工程項目發(fā)生的各種間接費用，如勞動保護費、職工福利、職工薪酬、保險費、稅金等。

（二）建筑企業(yè)成本管理的內(nèi)容和特征

建筑企業(yè)成本管理是從工程投標(biāo)報價開始，到組織施工，直至工程竣工結(jié)算、質(zhì)保金返還等的一系列管理活動。建筑企業(yè)成本具有資金占用量大、資金分散的特點，概括起來主要包括材料成本、人工成本以及費用成本。

（三）建筑企業(yè)成本管理的重要性

首先，加強成本管控可以提高資金的使用效率。由于工程項目資金占用大，容易造成資金缺口，一旦資金鏈斷裂，將會面臨停工損失等風(fēng)險。加強成本管控，節(jié)約開支，使每一分錢都花在刀刃上，就能確保工程項目按期完工。

其次，加強了成本管控可以增進企業(yè)各部門的有效配合，減少工程事故的發(fā)生。成本管控不是哪一人、哪個部門的工作，而是需要企業(yè)各部門、全體員工都參與到其中，所以必須積極配合才能完成任務(wù)。加強了成本管控，一切都按流程走，按規(guī)章制度操作，就能大大降低工程事故的發(fā)生率。

只有對成本進行有效管控，優(yōu)化配置資源，構(gòu)建一個完善的多部門合作的成本管理責(zé)任體系，才會有利潤提升的空間，從而推動企業(yè)發(fā)展。

二、建筑企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理機制落后

1. 建筑材料管控機制落后

建筑材料的管控必須從施工現(xiàn)場材料三級賬入手。施工現(xiàn)場不象工業(yè)企業(yè)的廠房、倉庫，可以關(guān)門落鎖，這給無疑給建筑材料的現(xiàn)場管理帶來一定困難，很多企業(yè)都會在此疏忽，材料到達現(xiàn)場沒入庫手續(xù)，現(xiàn)場領(lǐng)用也沒記錄，更談不上將入庫手續(xù)、領(lǐng)用記錄登記入賬了。建筑施工企業(yè)的材料是企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，占據(jù)主體地位，如若管控不到位將直接導(dǎo)致工程項目的虧損。雖然現(xiàn)在的施工現(xiàn)場大多有外墻，但是外墻的高度、厚度仍是個問題，再加上材料使用不節(jié)約，都會引發(fā)虧損，因而我們的建筑企業(yè)應(yīng)該高度重視起來。

2. 建筑人工成本的管控機制落后

建筑企業(yè)工人的流動性是比較大的，很少有建筑企業(yè)工人在一個單位可以停留幾年或者幾十年的，更不可能終身受雇。而且建筑企業(yè)工人大多是來自五湖四海，祖國各地的農(nóng)民工，由于文化素養(yǎng)的原因，再加上地域差異的情況，都給人工成本的實際管控帶來一定的影響。

3. 間接費用的管控機制落后

建筑企業(yè)由于項目施工地點分散，資金的需要量大，監(jiān)管還是有一定的壓力的。有些地處偏遠的施工地點監(jiān)管措施不到位，相關(guān)管理人員中飽私囊，對人員的伙食費、器械使用費等費用的核算把控不嚴(yán)，也間接導(dǎo)致了項目的虧損。

（二）成本管理制度欠缺

很多建筑企業(yè)章程是有的，但是成本管理方面缺少相應(yīng)的規(guī)章制度，使得成本管理無章可徇。沒有規(guī)矩不成方圓，沒有相應(yīng)的成本管理規(guī)章制度就使得企業(yè)在激烈的市場競爭中輸在了起跑線上。由于成本管理制度的欠缺，出現(xiàn)問題的時候，就會相互推卸責(zé)任，推萎扯皮，結(jié)果往往使成本缺口的責(zé)任追究不了了之。

沒有制度的保障，成本管控的公平和效率很難實現(xiàn)。僅憑工作經(jīng)驗和傳統(tǒng)習(xí)慣，管控對象只能被動執(zhí)行，公平和效率無從談起。

（三）報表編制缺乏動態(tài)、全過程管理

長期以來利潤作為衡量創(chuàng)造價值能力的核心指標(biāo)，導(dǎo)致了只關(guān)注利潤表和資產(chǎn)負債表，對現(xiàn)金流量表的預(yù)測及編報都疏于管理。正是由于很多企業(yè)對資金的內(nèi)部控制不重視，財務(wù)部在進行現(xiàn)金預(yù)算編制時，與各部門缺乏又有效溝通，結(jié)果就會使得資金預(yù)算缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)不清楚未來會有多少資金流入，有多少資金流出，是否會有閑置資金墊付工程款，未來哪個時間段需要籌資來維持公司的正常運營，到底要付出多少資金成本是一頭霧水。這樣做極可能導(dǎo)致企業(yè)資金斷裂，加之缺乏事前、事中、事后的全過程動態(tài)管控，結(jié)果往往是項目完成后才知道盈虧，這樣既使是面臨巨額虧損也很難彌補，最終使企業(yè)走向破產(chǎn)清算。

三、建筑企業(yè)成本管理的對策

（一）建立健全科學(xué)的成本管理機制

為了應(yīng)對建筑企業(yè)的施工特點，應(yīng)當(dāng)建立健全科學(xué)的成本管理機制。在材料成本管控上貫徹成本管控責(zé)任制原則，實行雙崗輪班值守，明確各部門、各級人員的實際責(zé)任，完善材料的出入手續(xù)，唯有如此才能保證工程項目在材料管控上不出現(xiàn)重大差錯。此外現(xiàn)階段許多施工企業(yè)沒有對現(xiàn)場物資進行合理管理和利用，進而導(dǎo)致施工成本過高，費用巨增，物資損耗、浪費嚴(yán)重，給企業(yè)帶來沉重負擔(dān)，因此要從平時的物資管理入手，注重現(xiàn)場物資的合理利用。這就要求物資管理人員有較高的素質(zhì)，不僅要熟悉材料管控流程，還要掌握各種材料的性能與用途。

由于建筑企業(yè)的人工成本大多來自農(nóng)民工，其流動性大再加之地域問題一些其他因素，在企業(yè)達到一定規(guī)模以后，其實際人工成本確定往往有一定難度。因此建筑企業(yè)的人工成本管控應(yīng)該建立以單位負責(zé)人牽頭、多部門合作的注冊登記考核機制。具體的操作方法可以采用打卡，或者開工前、收工時全方位動態(tài)管控。

建筑企業(yè)的間接費用資金占用量大，管控必須要有章法。首先，要提高各級管理人員的思想認(rèn)識，只有思想認(rèn)識到位了才能開展一下步工作。企業(yè)可以通過經(jīng)?；蚨ㄆ谡匍_相關(guān)學(xué)習(xí)培訓(xùn)會議的方式提高員工的思想認(rèn)識。其次，就是要建立完善監(jiān)督考核機制，可以通過與相關(guān)人員簽訂目標(biāo)責(zé)任書的方式提高經(jīng)費使用的透明度。

（二）建立健全成本管理制度體系

建立完善的以工程項目為責(zé)任中心，項目經(jīng)理為責(zé)任主體的責(zé)任成本制度，明確各部門、各責(zé)任中心、各層級人員的責(zé)任和權(quán)限;建立完善費用審報制度，明確費、支出和報銷的范圍、限額、依據(jù)以及審批流程;建立完善內(nèi)部控制制度，嚴(yán)格資金使用、預(yù)算、合同管理、采購業(yè)務(wù)等方面的內(nèi)部控制。有了明確的制度條文，相關(guān)人員對自己的言行及其產(chǎn)生的后果就會產(chǎn)生預(yù)期，這樣就有利于進行正確的引導(dǎo)。

（三）對建筑工程項目成本實行全方位動態(tài)管控

要想達到企業(yè)整體成本最低的目標(biāo)，就需要把各個環(huán)節(jié)的價值活動和成本管控目標(biāo)、成本管控活動結(jié)合在一起，研究其成本驅(qū)動因素，進行成本動態(tài)分析。

1. 進行價值鏈分析，關(guān)注整個工程項目的活動過程

首先，要加強建筑成本預(yù)算環(huán)節(jié)的管理，編制準(zhǔn)確的預(yù)算，將實際成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。其次，加強招投標(biāo)環(huán)節(jié)的管理，充分利用已掌握材料，制定科學(xué)施工方案，撰寫合理投標(biāo)文件，把握好投標(biāo)價和中標(biāo)價的關(guān)系。最后，加強施工管理，控制好工程質(zhì)量、施工進度及安全生產(chǎn)，避免工程返工，延誤工期遭甲方罰款、人員傷亡等不必要損失。

2. 分析企業(yè)的核心競爭力，管控項目的戰(zhàn)略成本

為了增強企業(yè)核心競爭力，要把建筑企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境綜合起來，在企業(yè)整體價值鏈SWOT分析的基礎(chǔ)上，提升項目價值鏈核心環(huán)節(jié)增值部分成本管理執(zhí)行率。對于非增值部作業(yè)環(huán)節(jié)的成本控制則以目標(biāo)成本為最高限額，盡量縮小非增值業(yè)務(wù)范圍。

搞建筑的人都知道，工程好做錢難收。所以企業(yè)還應(yīng)建立客戶信用系統(tǒng)，根據(jù)客戶信用狀況設(shè)立不同信用額度，一旦工程款拖欠達到或接近信用額度必須將應(yīng)收款收回后才能繼續(xù)施工或結(jié)算。在承接工程項目時，也要選擇信用狀況好的甲方，需要去爭取對自己有利的付款條件，定期跟蹤應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的收付情況，對于到期的應(yīng)收賬款應(yīng)派專人進行有效催收。這樣才能保證建筑企業(yè)在資金成本管控上不拖企業(yè)的后腿。

戰(zhàn)略成本是企業(yè)的可控優(yōu)勢和核心競爭力，企業(yè)需要構(gòu)筑企業(yè)價值鏈系統(tǒng)模型，自上而下，層層分解，確保價值鏈分析的合理性，才能在目標(biāo)利潤與戰(zhàn)略成本之間找到最佳契合點，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值鏈成本管控不僅僅表現(xiàn)在總成本上，還包括對交易成本的節(jié)約和機會成本的補償，需要通過多部門合作、分工，動態(tài)管理提升價值鏈協(xié)同效應(yīng)，同時還要考慮周邊生態(tài)環(huán)境對價值鏈的影響。

綜上所述，在建筑企業(yè)開展工作過程中，為了有效提升管理水平。要順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展，積極建立科學(xué)的管理機制、規(guī)章制度，進行科學(xué)的報表動態(tài)、過程管理，并完善管理模式，優(yōu)化工程控制結(jié)構(gòu)，才能提高企業(yè)成本管理效率，促進實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤最大化和可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：江蘇省常州市金壇區(qū)民政局）