生鮮電商“最后一公里”配送模式選擇研究

姚景輝 劉瑞佳 王凱 劉俊豪

[摘 要]文章寫作目的是為生鮮電商企業找到合適的“最后一公里”配送模式，在分析了冷鏈配送的特點，綜合了當今生鮮電商冷鏈“最后一公里”配送所存在的部分問題基礎上，發掘生鮮“最后一公里”主要配送服務模式，分析內外部因素，提出兩種模式選擇方法。以A生鮮電商企業為例，發掘本行業的一大領軍企業的現狀。

[關鍵詞]生鮮電商;冷鏈;配送服務模式; “最后一公里”

1 前言

在生鮮配送的環節中最重要的就是“最后一公里”經營，是消費者接觸整個冷鏈運輸的唯一途徑，因此這最后一公里不容有失。

生鮮“最后一公里”的配送更貼近于消費者，服務的質量上要求更高，它是一種短距離、小批量、多批次的運輸形式，是生鮮冷鏈干線運輸的一種補充。由于其運輸的商品短時間內就可以腐敗變質的特點，生鮮運輸需要以冷鏈方式運行，因此運輸的速度一定要快，但勢必會提高運輸成本研究配送模式的選擇：

（1）滿足消費者日益增長的生鮮需求，為生鮮電商、物流企業創造更高的利潤。

（2）合理分配資源，有效降低成本，緩解了現在的成本高、收益低的局面。

（3）科學地調配資源，選擇合適的配送模式，減少商品損失，提高食品安全質量，使本行業得到積極的發展。

（4）使生鮮配送的效率得到有效提升，與其他運輸方式可以實行有效的連接加快運輸速度，提升客戶的滿意度。

張詩語，何琪等人對現如今生鮮電商的境況進行了分析并提出了相關改進意見，文章在綜合部分配送模式特點，問題及部分解決方案的同時，又讀了斯日古冷的文章，在理解其配送模式選擇方法的同時進行了調整。

2 “最后一公里”冷鏈配送的部分問題

2.1 相關成本居高不下

冷鏈配送的服務網點分布十分廣泛且密集，配送人員眾多，這原本就有不小的經營成本，但與之不同的是：冷鏈配送不僅需要這些普通要素，更需要冷藏倉庫、冷藏車等專業化的設備，也耗費大量的資金。并且各個區域間消費層次的不同也會致使部分區域資源被浪費，有些地方出現“過飽和”的現象，使得企業無法合理協調資源及成本，造成資金浪費。此外，由于生鮮商品保質期短，新鮮度要求高，儲存期短，經常會出現供不應求或貨品積壓的情況，導致失去客戶或者貨品變質浪費的情況發生，致使許多企業成本上升且收回較困難，遭遇嚴重的生存和信譽危機。

2.2 零散生鮮配送難度較大

“最后一公里”作為末端配送，生鮮商品較為零散，運輸的目的地也較為集中，如果一次運輸貨物目的地過多，頻繁地開關制冷或保溫設備將會使冷氣散失導致冷鏈不冷的情況出現，長時間如此將會出現貨損的情況發生。使用電商進行生鮮交易，接受冷鏈配送服務的大部分是年輕人，工作的時間與冷鏈配送的時間過于接近，這使得大部分消費者無法及時收取商品，由于生鮮類物品無法常溫儲存，所以需要配送員再次儲存起來，不僅耽誤了配送員的時間影響了效率，還會影響客戶購買體驗，使貨品積壓，影響其他貨品的運輸配送。

3 配送模式的選擇

3.1 當下幾種主要配送模式介紹

3.1.1 自營配送模式

該模式是指生鮮電商利用自己的資源建立起來的，只服務于自身業務的物流配送服務形式，總公司對其有絕對的控制權，專門為公司整體戰略目標服務，了解公司現狀，可以有效降低風險，為企業提供符合自身實際的配送業務。但也有弊端：一是在經營初期需要大量人力物力財力等相關方面的投入;二是需要訂單處于一定規模的情況下才可以順利實行，通過規模效應，有效地收回成本，提高利潤。

3.1.2 第三方物流配送模式

企業可以通過專業的物流服務提供商把生鮮物流配送服務外包出去，不僅可以有效降低成本，可以將更充足的資金用于企業建設，提高企業自身核心競爭力，更能利用第三方物流完善的運輸體系拓展更加廣闊的市場，并且可以使客戶體驗到更加專業化的配送服務，為企業創造良好的聲譽。

但第三方物流的弊端也十分明顯：①它過于依賴第三方物流企業，并且由于信息的不對稱，容易有一定風險;②對企業內部的相關職能部門會產生巨大沖擊，其與生鮮電商企業的銜接可能產生問題，導致成本增加，貨損率提升，效率降低;③技術與信息不暢通，生鮮電商企業無法得到配送反饋的第一手資料，易產生生產錯估以及低估等不良現象，容易形成死循環。[1]

3.1.3 上門自提模式

現在的生鮮市場上最著名的例子——盒馬鮮生，它采用線下零售與線上銷售相結合的形式，將體驗店實體店開入消費者身邊，不僅能為企業擴大宣傳及影響力，還能及時解決零散生鮮配送難度大的問題，消費者下班后可以及時去就近的實體店取走購買的商品，提高了配送員的效率，還可以促進體驗店的宣傳和銷售。但是在哪里的實體店配什么樣的商品，配多少都需要大數據信息的支持，需要消耗大量成本，并且受季節性消費量影響的潛在風險較大。

3.1.4 O2O模式

O2O模式又稱為系統接管模式，是指各大生鮮生產加工企業相關電商將自己的物流系統或部門承包給專業的物流服務提供商，由其代為接管企業的物流配送系統，并為企業自身商品提供物流配送服務。此模式下，企業可以降低一定人員和決策投入，增強戰略靈活，降低企業管理的復雜度，將自己更多的資金用在提高產品競爭力及商品宣傳上。同時，物流服務提供商能夠通過其豐富的物流管理經驗，提高被服務企業的物流服務水平，為企業提供優質的物流服務，提高顧客滿意度。與單純的外包模式相比，系統接管模式的物流服務可靠性以及與企業關系的穩定性較高。但企業對物流系統的控制力較弱，受制于公司外的因素較多，風險相對較高。

3.1.5 眾包配送模式

眾包配送模式指的是生鮮電商企業由于部分地區的業務量較少，而將自己的產品交給其他順路的配送企業進行配送服務的模式，優勢是成本十分低廉，靈活性強，但弊端卻很多，如配送供應商的資質參差不齊，貨損率較高，且配送服務質量很低，極易影響生鮮電商企業聲譽，風險較大。[2]

3.2 “最后一公里”配送模式的決策影響因素分析

3.2.1 外部因素

（1）生鮮電商行業的競爭者。生鮮作為質量要求高，保鮮時間短的商品，加工相對簡單，其配送范圍較近，因此產品同質化程度較高，唯一可以用來比較的是消費者對某些商品的新鮮感，所以現在目前還處于完全競爭市場階段，故“最后一公里”送達到消費者手中的服務水平基本成為了唯一提高電商競爭力的手段，因此以京東生鮮、盒馬鮮生為首的生鮮電商企業開始了自營物流配送之路。

（2）生鮮電商行業新進入者。行業壁壘不高，進入的成本并不大，有些新進入的企業、冷鏈相關的第三方物流公司等也躍躍欲試，所以生鮮電商企業為了擴大自己的競爭優勢，開始在末端配送上做文章，選擇自建物流或選擇專業的第三方物流公司，進行精細化管理，如順豐冷鏈等。

（3）與下游的議價能力。生鮮的“最后一公里”配送主要是與下游購買者之間的交易中發生的，競爭者較多且產品同質，因此消費者選擇的余地較大，消費者在議價中占據主動，雖然是要通過高質量的服務來吸引消費者，提高銷售量，但如果讓價過于嚴重，嚴重壓縮電商企業利潤空間時，則適當選擇拒絕或者成本較低的第三方或者眾包配送模式。

3.2.2 內部因素

（1）生鮮電商企業的經營戰略。生鮮電商企業要根據自身的實際情況，自身管理層所設置的經營戰略，產品的盈利能力等方面綜合確定配送模式的選擇。

就拿自營生鮮物流配送來說，企業在起初的投資是十分巨大，包括冷藏設備、人員培訓等，這就需要企業做好宣傳工作，盡量提高自身知名度，使得其訂單量快速提升，因為只有規模效應的出現才能有效地降低成本，提高利潤。如果生鮮企業未來想在完全競爭的市場中獲得足夠的交易量，其“最后一公里”的配送服務是否為未來核心競爭力，如果是的話則要盡可能發展自營配送體系，提升市場競爭力。

（2）生鮮配送的規模及配送范圍。生鮮配送的有效距離很短，范圍很小，因此需要建立的網點眾多，而且網點庫容量并不大，生鮮是短期儲存貨品，每個區域需要配備什么樣的商品，配備多少，商品的質量監控都是需要大數據調查、統計的，因此如果自營物流的話這些都是需要親力親為，不僅由于只統計企業自身所產生的數據，使數據準確性降低，還大大提高了自建數據庫，信息系統的成本，當網點密集時需要的配送員也相對較多，且需求大多是有時間性、季節性的，所以會造成資金的大量占用，整體效率需要大量數據才能提高。

如果想要短時間獲得市場信息，盡快加入市場競爭的話，可以利用第三方物流配送模式，因為其網點設備、人員齊全、管理體系成熟，最重要的是，他們所接手的生鮮配送業務很多，市場信息較為全面，完全可以在他們的幫助下盡快加入市場競爭。因此，配送規模及范圍也影響著配送模式的決策。

3.3 簡述配送模式決策的方法——自營配送及第三方間的決策為例

3.3.1 本、量、利分析法

在此方法中有不同規模的配送站點，其成本、配送的最高運量不同，通過此公式可以求出不同配送規模的配送站點的保本量Qn（n≥1），已知每種站點的飽和配送量Qnmax，這樣不同區域的配送需求預測量可以得到三個區間，當Q（n-1）max≤Q

這個方法主要是從成本的角度考慮的，并沒有與實際政策、公司戰略、市場競爭等結合起來，這也是本、量、利分析的弊端，但是它從定量的角度分析了選擇配送模式的條件。文章中所寫的只是給定一個定量分析評定方法，具體還需要與實際公司需求、公司戰略、市場情況進行相應的調整。

3.3.2 矩陣分析法

根據生鮮電商企業所要求的配送能力及配送戰略層次列出矩陣，矩陣分析模型如圖1所示，根據生鮮電商對于配送能力和配送戰略層次的不同要求，將矩陣劃分為了四個象限，每個象限都有不同的生鮮“最后一公里”配送模式。

區域Ⅰ，生鮮電商企業對于配送能力的要求高，而配送在公司整體戰略中的地位較低，此時企業一般會維持一般的資金投入，重視程度一般，故可以選擇第三方物流企業，將配送業務外包出去，也可以選擇O2O模式，將企業現有物流部門交給專業人士進行管理等。

區域Ⅱ，配送能力要求高，并且配送業務在公司戰略規劃中具有相當重要的地位，有這種情況的公司一般會加大配送方面業務的相關投入，管理層對“最后一公里”配送程度十分重視，故大部分這樣的企業都會選擇自營物流配送，比如京東生鮮、盒馬鮮生等。

區域Ⅲ，對配送能力要求低、配送戰略也無法給予足夠重視的企業，一般市場份額較小，不會投入過多資本在配送管理上，此類企業較多采用眾包物流配送的模式或者配送費用較為低廉的第三方物流公司。此種企業貨損率相比其他企業而言要高，而且配送效率很低，還經常會出現丟貨少貨的情況，不適宜長時間采用。

區域Ⅳ，對配送能力的要求較低，但配送戰略層次較高，此種企業往往缺乏相關經驗，但肯用資金提高自己的配送水平，在短期內，可以使用第三方物流或O2O模式，培養配送方面有經驗的人員，但如果長期使用第三方物流，則會提高成本，此時就應使用自營配送的模式。

4 案例分析——A生鮮電商平臺的“最后一公里”配送

4.1 A電商平臺簡介

A生鮮電商平臺是生鮮類商品種類較為齊全的平臺類生鮮電商。自成立以來一直處于行業領先位置。2015年B2C生鮮電商市場占有率達56.3%。A生鮮電商平臺的產品來自全球7大產區， 23個國家，100多個產地。[5]其銷售渠道主要有：官方網站、生鮮超市、手機App等。渠道主要是A生鮮電商平臺以及企業進駐銷售。“最后一公里”配送主要由A生鮮電商平臺自建配送負責。A生鮮電商平臺采用了較為積極有效的擴張手段和布局方式。從自營生鮮，簡單生鮮品類全國采購，擴展到全生鮮品類全球渠道。

4.2 A生鮮電商平臺發展所存在的問題

其特色不夠鮮明，屬于一站式服務生鮮購物電商平臺，產品的種類過多，這使得對訂單的反應要求極為迅速，國內的生鮮產品還能夠快速調配，但全球采購的生鮮需要經過檢驗檢疫，需要很長的提前期，所以需要有足夠的市場規模，已達到足夠的數據進行需求分析，并且要有極快的反應速度進行配送運輸，這需要很完善的數據庫進行信息技術支持。

從自營配送的角度分析，其通過自己的物流已幾近成熟的配送網絡提供相關支持，但生鮮產品需要采購、建設一系列的冷鏈運輸體系，人員也需要加強相關方面的培訓，市場屬于完全競爭市場，因此要收回成本，以至于得到可觀利潤的時間相當漫長，但如果企業降低投入的話，會使得配送服務質量下降，反應效率下降，進而影響公司在市場上的競爭，這就是效益背反理論。因此，企業在控制配送成本投入時，需要結合訂單量的具體變化規律，在不犧牲配送效率的前提下，充分利用物流成本現有的投入。

4.3 A生鮮電商平臺的配送模式分析

從外部因素各角度來看，A生鮮電商平臺與其競爭者相比，雖然產品上除了個別特殊生鮮商品外，與其他競爭者的產品幾乎是同質的，但其擁有全國最大自營配送網絡的支持，并且有完善的網絡購物環境，因此在與行業現有競爭者進行競爭時完全不落下風。并且就其完善的服務網絡，高效的信息系統來說新進入本行業的企業很難達到。在其平臺中經常會出現打折促銷或者買即送的服務，雖然有很大的優惠，但并不會讓銷售商品的質量下降，因此會讓消費者享有很高的獲得感和良好的購物體驗，故在與消費者議價的過程中處于主導地位，因此不需要過多考慮下游議價問題，對發展自營配送也有良好的支持作用。但優惠與讓利也要量力而行，短期能提升購買量，但長期的話會以利潤為代價，得不償失，所以還是要謹慎考慮。

從內部因素來看其發展戰略要依附于企業整體，因此自建物流對企業來說，是其快速響應的基石，但有些偏遠地區其自營物流的觸角還未觸及到，也可以與一些高水平的第三方物流合作進行配送，但存在信息不對稱。建設成本方面要依附于覆蓋范圍內配送量的情況進行考慮，要努力控制成本，爭取以較低成本達到資金使用效率最大化的目標。

用矩陣分析法可發現，其不僅對于配送能力極為重視，在配送的戰略層次上也十分看重，故屬于區域Ⅱ的情況，需要進行完善的自營配送體系建設。

具體的定量方法：本、量、利分析法（數據為A生鮮電商平臺自營配送站成本）：

A生鮮電商平臺的快遞員每派送一單生鮮所得到的提成是1.5元人民幣，而企業配送一單生鮮收入為5元，根據配送站配送范圍的大小和配送員的多少，成本如下表：

盈虧平衡量又作保本量，表示的是能使總收入等于總成本的配送量，即息稅前收益為零時的配送量，從上表中的數據來看當規模為一級時，最低的配送量為5429單，才能收回前期投入的成本，但如果想要獲利，還需要比這些更多。即如果預測未來平均每月配送水平大于5429單時就選擇一級規模配送網點進行配送，選擇方式如下：

5 總結

生鮮電商“最后一公里”發展前景廣闊，但是由于配送模式選擇存在著極大的問題，因此許多企業面臨著高額的難以收回的成本，不少企業瀕臨破產，在不同的階段，企業要根據自身情況、物流環境、競爭對手等方面進行綜合考慮。

對于未來生鮮電商“最后一公里”的配送模式將會以三種模式為主，分別是自營冷鏈配送、第三方生鮮配送、O2O模式。在未來生鮮市場的潛力將逐漸被激發，生鮮產品的需求量將逐漸上升，現如今的配送網絡將很難適應日益增長的訂單需求，因此對未來需要進行有效的趨勢預測，對市場商品需求、商品配送的相關信息進行有效合理地收集，對數據進行合理分析，找出企業自身的優勢、劣勢以及市場的走向等，調整生鮮配送運營模式，逐步實現企業長期發展的戰略目標。

線下生鮮實體店、生鮮投遞取貨柜、無人生鮮配送等方式將在未來逐漸普及，相信不久之后就能為廣大的消費者提供更加完善的配送服務，這些如果得以實現，將會大大降低成本，提高配送效率，實現投資收益最大化。

參考文獻：

[1] 劉勝春，李嚴鋒.第三方物流[M].3版.大連：東北財經大學出版社，2016：13-14.

[2] 張詩語，何琪，陳淑楠，等.我國生鮮電商的物流運營問題分析與探討[J].中國市場，2018（25）：160.

[3] 高頓財經研究院.財務決策[M].2版.北京：中國財政經濟出版社，2017：228-233.

[4] 斯日古冷.B2C生鮮電商“最后一公里”配送模式研究[D].北京：北京交通大學， 2018.

[5] 喜崇彬.冷鏈物流市場及技術發展的新趨勢[J].物流技術與應用，2018（9）：74.

[作者簡介]姚景輝（1998—），男，山東蓬萊人，太原理工大學，研究方向：物流管理;劉瑞佳（1996—），女，山西大同人，山西傳媒學院;王凱（1998—），男，山東平陰人，太原理工大學;劉俊豪（1998—），男，河南項城人，太原理工大學，研究方向：物流管理。