關于加強建筑企業內部控制的幾點思考

馬珂

[摘 要]新時期，企業管理模式的現代化發展加快了建筑企業產業創新、結構優化進程，給建筑企業帶來了發展機遇。與此同時，變化后的市場環境以及新的政策環境也給企業管理帶來了新的挑戰，加快內部控制體系的建設是建筑企業實現管理高效率、風控高水平的重要手段。目前，建筑企業內部控制體系的構建并不順利，內部控制還不夠完善。文章對內部控制的基本概念進行了闡述，分析了建筑企業內部控制現狀及其存在的問題，提出優化內部控制的策略，以期加快建筑企業內部控制體系的建設。

[關鍵詞]建筑企業;企業內部控制體系;企業資金使用和流動的監管

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.089

1 內部控制及其重要性

內部控制是指單位或企業在內部進行自我約束、調整、控制和評價等一系列方法和措施的總稱，是企業在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度。內部控制的作用主要體現在以下五點：第一，通過控制手段提高企業會計信息的準確性，為管理者決策、制度建設等提供高效的信息支持，確保各項決策切合企業戰略方向，幫助企業實現戰略目標。第二，通過職責分工、嚴格把控各環節來推動企業經管活動按照既定計劃進行，確保各項活動的順利開展。第三，通過對企業資金使用和流動的監管來提高資金的安全性，避免貪污腐敗的問題。第四，通過制定辦法、審核標準、監督手段等來促使各項政策、制度和方針的落地。第五，為審計工作的開展營造良好的環境，提高審計效率。內部控制體系的完善將促使內部控制作用得到高效發揮，推動企業實現可持續發展。

2 建筑企業內部控制現狀及其存在的問題

2.1 內部控制環境不完善

一方面，企業缺乏內部控制管理意識。在內部建設上的忽視使得企業絕大多數人員對內部控制的認識不到位，管理者未從戰略層面推動內部控制體系的建設，其他部門人員也不參與內控體系建設，企業整體發展方向依舊在短期利益的獲取上，導致企業整體內部控制意識缺乏。[1]另一方面，人員能力有所欠缺。建筑企業以基礎建設為主營業務，人力資源主要為業務開展招募相關技術人員，自身內部管理人員更替速度較慢，人員常處于緊張狀態，一人兼多職，存在混崗、亂崗問題。而且培訓也不到位，人員知識儲備較為落后，無法準確掌握政策制度的重點，難以為內控體系構建提供指南。

2.2 風險評估有效性不足

受思想、認知以及能力等多方面的制約，建筑企業風險管理機制并不健全，在對風險的識別和評估上摻雜了過多的主觀判斷，未能充分將定量和定性手段結合起來。同時，風險識別范圍多集中于財務相關工作，內部控制全面性不足，企業經營中潛藏的風險危機較大。

2.3 內控控制力度不強

控制活動是根據風險評估結果、結合風險應對措施而采取的手段、方式，一般包括職責劃分控制、授權控制、審批控制、預算控制等。而在這一環節中，建筑企業常存在的問題主要體現在以下兩點：第一，管理者缺乏風險管理意識，在開展業務時存在不按流程辦事的現象，比如因為多次良好的合作而放松對合作商品質的審查，給企業材料采購、設備購入等埋下了安全隱患。[2]第二，缺乏科學合理的授權審批制度。多數企業還存在“一把手”的問題，審批權力集中于單個或個別管理者手中，財務人員也并未參與到企業決策中去，導致其也難以從財務方向對企業決策進行深入分析和提出有效的意見，審批時受管理者主觀認知的影響。另外，增量預算的編制方法以及企業數據難共享的情況也使得預算控制缺乏全面性，部分計劃難以落實，內部效率不強。

2.4 信息溝通不通暢

我國企業上下級界限非常嚴明，十分重視管理的權威性和絕對性，企業上下級缺乏信息的溝通，常以指令模式為主，上級接受不到下級的反饋，在對市場掌握不足的情況下，容易制定出不符合企業實際需求的決策，而下級為完成指標而不擇手段，容易折損企業長期發展機遇。同時，溝通的缺乏也容易導致在政策、制度理解上存在差異，不利于決策計劃的執行。

2.5 內部審計權威性不足，內部監督效果不理想

內部審計部門主要負責內部監督，但在實際應用中，內部審計效果并不顯著。部分建筑企業并未設立獨立的審計部門，審計工作由財務人員兼任;部分企業雖然結構齊全，但審計權責不明，甚至存在領導權力大于審計權力的現象，審計工作無法保持公平性和公正性。

3 建筑企業強化內部控制的措施

3.1 優化企業內部控制環境

一方面，建筑企業應組織全體人員學習內部控制知識、解讀相關政策內容，促使管理者將內控體系的構建提升到戰略高度，明確內部控制管理目標，做好頂層設計;促進各部門基層人員認識到內部控制的重要性以及自身在內控建設中所扮演的決策，積極參與內控建設。另一方面，應該首先明確預算管理工作在企業運營管理中的地位，以企業發展戰略目標為導向，有效調動其他相關部門的積極性，達到相互配合、相互協調的局面，共同完成預算管理工作的目標。例如，房地產開發企業內部各主要部門應該達成共識，重視預算管理工作的執行過程。營銷部門應該針對企業資金預算情況進行分析和規劃，體現銷售費用和房款收回方面的預算內容;而工程管理部門則應該針對工程項目資金以及其他支出內容制定預算內容;人力資源部門則應該針對招聘和培訓方面的預算進行確定。

3.2 健全預算管理體系

首先，房地產開發企業應該構建專門的預算管理機構或部門，主要負責預算計劃的編制和執行。以專門的組織機構或部門來推進預算管理工作，不僅可以突出預算管理工作的重要性，還可以更好地對預算執行過程進行全方位的監督。從這個角度來說，房地產開發企業的預算管理工作應該實現專業化和制度化，發揮其應有的功用;其次，房地產開發企業應該將預算管理工作與企業戰略目標進行融合，提升各級管理者和全體員工對預算管理的認識，呼吁相關部門積極加入預算管理全過程，形成相互配合、相互促進的局面;最后，房地產開發企業應該注重預算管理制度的執行和落實，尤其是要加強監督機制的作用，以此完善預算管理工作，提高企業內部管理水平。

3.3 完善預算管理的考核機制

房地產開發企業要加強預算管理工作，就應該完善預算管理的考核機制。沒有全面的考核機制作為保障，預算管理工作很容易偏離方向，難以體現其科學性和可靠性，最終影響相關人員的工作積極性和主動性。完善預算管理的考核機制，其實是要求房地產開發企業應該在內部構建完善的獎懲制度，通過對預算管理工作執行效果的監控，突出考核機制的監督作用。只有完善預算管理考核機制，才能更好地體現預算管理工作的客觀性和科學性。一方面，完善考核機制，可以使得預算管理制度更加健全，充分彰顯預算管理工作在企業內部管理機制中的重要作用;另一方面，完善考核機制，也可以讓員工在預算管理工作中的貢獻得到肯定，讓員工感受到參與預算管理工作的重要性，最終激發其工作主動性和積極性，將預算管理工作執行到位。

3.4 結論與展望

為了更好地規避各類風險，實現企業生產經營的正常運轉，房地產開發企業應該重視預算管理工作，通過提高對預算管理工作的認識程度，構建完善的預算管理體系，突出考核機制在預算管理工作中的重要作用，實現預算管理工作與其他工作的合理匹配，進而全面提升企業的內部管理效能。

參考文獻：

[1]鄒麗俊.淺談如何加強房地產開發企業財務預算管理[J].企業研究，2014 （14）.