醫院職能科室360度績效考核體系的設計與應用

張立雪 郭麗華

[摘 要]職能科室的管理和效率直接影響醫院管理水平的高低。當前醫院的績效考核工作重心主要放在臨床科室，對職能科室的重要職能關注度不高，績效評價不夠健全。為客觀、公正、全面地評價職能科室工作水平與業績，更好地調動其主動性與積極性，從而促進醫院管理質量與效率的提升，文章以濰坊市三級甲等精神專科醫院職能科室為研究對象，探索對職能科室實行360度績效考核方法。

[關鍵詞]精神專科醫院;職能科室;360度績效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.100

績效考核是醫院管理的一個有效工具，然而職能科室因工作難以量化，目前濰坊市三級甲等精神專科醫院一般通過年底科室負責人述職的方式和平時對某項工作完成情況進行扣分的方式，績效考核缺乏可信度和合理性。為科學有效地評價職能科室的工作績效，探索構建切合醫院實際的職能科室360度績效考核評價體系。

1 職能科室特點及目前考核現狀

1.1 職能科室設置及人員配備情況

濰坊市三級甲等精神專科醫院目前共有職能科室15個，包括辦公室、人事科、財務科、審計科、總務科、安管辦、醫務科、護理部、社防科、藥劑科、門診部、設備科、醫保辦、質管辦、感管辦。以上15個科室人數最多的是財務科，有18人，其中包括了收款處、住院處等13人，財務管理人員5人。人數最少的科室為感管辦，僅1人。目前有的科室兼職不同業務，如辦公室兼黨辦，設備科兼信息管理。工作人員即使在一個科室，因從事工作不同，崗位職責也不同。

1.2 職能科室工作內容難以量化

醫院目前實行綜合目標考核辦法，對臨床科室和職能科室制定質量考核細則，內容涵蓋醫院基礎質量、環節質量、終末質量，按照細則每月組織一次全院考核，考核內容涵蓋所有科室。這種考核方法可以全面考核臨床科室的質量與安全，但是職能科室因考核指標難以量化，導致考核不全面，不能起到激勵員工的作用。

2 360度績效考核方法的內涵及可行性

2.1 360度績效考核方法的內涵

360 度績效考核是一種多主體的考評方式，由上級、同級、下級、本人、內部客戶與外部客戶共同對考評客體進行測評，綜合考慮了多方面的因素對考評客體的影響，避免了單一考核主體測評所帶來的片面性，從而實現對考核客體的全方位測評。[1] 360度績效考核具有多維度評估、結果認可度高、強調各層面的溝通和信息反饋、考核結果全面客觀等優點。

2.2 職能科室特點適合實施360度績效考核方法

職能科室考核職責范圍廣，臨時性工作任務多，難以完全用量化或客觀的指標進行評價，有時更多的是主觀感受，根據職能科室的工作特點，選擇360度績效考核，通過不同考核人員的全方位評價，能很好地提高考核的可信度和合理性。

3 職能科室360度績效考核體系的設計與實施

3.1 制定職能科室360度績效考核方案

考核方案主要就績效考核的原則、績效考核的目的、標準及權重、考核的程序、考核結果的溝通與應用、獎懲細則等進行闡述和說明。以此作為績效考核工作的長效機制貫徹執行下去。

3.2 確定職能科室績效考核標準及指標內容

完善的360度績效考核體系建立在科學可行的績效考核標準和績效評價指標基礎之上。[2]針對職能科室工作難以量化等特點，選取工作能力、工作效率、工作作風、精神文明、平安建設5個考核項目，設定相應分值和考核指標等，具體內容見表1。

3.3 成立考核組織

醫院成立考核工作領導小組，組長由院長擔任，其他副院長任組員，領導小組下設辦公室，辦公室設在人事科，具體負責職能科室績效考核工作。

3.4 考核周期

結合醫院綜合目標考核時間，將職能科室360度績效考核時間定為每月的10～15日（遇節假日順延）完成上月的考核，每月以正式文件形式下發至各科室。

3.5 考核主體權重

考核者在考核中的權重是依據對職能科室相關工作中所起到的影響程度或工作接觸的緊密度來劃分的，其主旨是為了對被考核科室做出更科學公允的評價。考核人員包括本科室、分管院長、院長、職能科室、臨床醫療、臨床護理6類考核主體。具體考核主體權重為本科室占比10%，分管院長占比20%，院長占比10%，職能科室、臨床醫療、臨床護理三類人員各占比20%。最終得分由不同考核者的打分乘以權重獲得。

3.6 考核打分

考核人員需要根據績效考核標準對15個職能科室進行打分，滿分為100分。打分人可根據被評價科室的日常工作表現進行打分。

為防止出現“老好人”、打分過松或過嚴等問題，考核分數實行強制正態分布法打分制，將各職能科室分成ABC三類，A類（優秀）30%;B類（良好）60%;C類（一般）10%。按照上述比例，15個職能科室，A類（100～91分）5個;B類（90～81分）8個;C類（80分以下）2個。

3.7 考核結果的反饋與應用

根據考核成績排名情況，一是績效考核成績按30%的比例計入綜合目標考核總分數，按照《綜合目標考核細則》核發績效工資;二是向職能科室反饋工作中的不足;三是對得分排名前列的，其作為年度評選先進科室的依據;四是對排名后三位者科室負責人進行提醒談話。使職能科室明確努力方向和要求，得到激勵和鞭策。

4 結論

360 度績效測評在形式上是一種簡單的測評方法，但在實施上具有高度的復雜性，尤其是與我國現存的社會體制、經濟機制、醫療機制存在著隔閡。[3]因此，360度績效考核需要在實踐中不斷更新與完善，同時也需要隨醫院和科室的戰略發展目標和工作任務等變化調整指標體系。

參考文獻：

[1] 張同健.我國高等院校知識資本微觀結構體系實證研究[J].技術經濟與管理研究， 2010（1）：81-84.

[2]劉樹奎.廣州A醫院ICU護士360度績效考核應用研究[J].廣州醫科大學學報，2019（1）：136-139.

[3]李德勤.我國醫院 360 度績效測評機制探析[J].蘭州石化職業技術學院學報，2011，11（4）：39-41.