付費會員經(jīng)濟(jì)學(xué)

會員經(jīng)濟(jì)或是流量困境的解藥。

下傳統(tǒng)零售業(yè)，付費會員模式成為眾多巨頭企業(yè)標(biāo)配，麥德龍、Costco、沃爾瑪、山姆會員商店等均廣泛應(yīng)用;在線上平臺，付費會員發(fā)展迅速，成為衡量服務(wù)和盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)，如阿里88VIP、愛奇藝/騰訊視頻VIP、知乎鹽選會員….

在AARRR模型中，付費會員體系在活躍、留存、收入端是最常見的運營手段，由此出發(fā)，本文試圖通過較為完整的視角對付費會員體系進(jìn)行分析。

如何理解付費會員體系

在AARRR模型中，會員體系主要分為兩種類型：

一是付費會員體系：通過付費，購買高價值、差異化的權(quán)益。例：阿里88VIP、京東PLUS、騰訊視頻VIP、知乎鹽選會員等。

二是成長會員體系：通過特定用戶行為帶來的積累，獲得等級成長及差異化權(quán)益（一般為低價值）。例：大眾點評會員、滴滴橙長會員、支付寶會員等。

會員體系的核心目標(biāo)，是拉升付費用戶比例、用戶生命周期、ARPU（每用戶平均收入）;在用戶價值層面體現(xiàn)為LTV（生命周期總價值）的提升，在用戶收入層面則體現(xiàn)為NDR（收入留存）的提升，最終推動ARR達(dá)到更高的水平。

其中，ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度經(jīng)常性收入;NDR（Net DollarRetention）=用戶群在本周期的ARR÷用戶群在上一周期的ARR。

因為公式太抽象，我們舉例說明：Eric在成為得到聽書VIP后，因心疼365元會員費的他天天都泡在得到上學(xué)習(xí)。2周后，他不滿足于聽書，陸續(xù)購買了得到熱門課程《梁寧增長思維三十講》《薛兆豐的經(jīng)濟(jì)學(xué)課》等內(nèi)容，此后一年，Eric都沉浸在得到的知識海洋中。

這一年Eric累計消費851元，如果沒有購買聽書VIP，他在得到平臺的消費應(yīng)該不會超過150元。不僅如此，因加入了得到聽書，他還停止訂閱了《吳曉波頻道》。

總結(jié)下來：付費會員不僅能提升平臺的ARPL、留存，并且每個新增會員可能都意味著相似競品付費會員的流失，在業(yè)務(wù)競爭期顯得尤為重要。

1.付費會員VS成長會員

（1）付費會員體系

一個好的付費會員體系，用戶的效用訴求非常明確：更多的流量傾斜、肉眼可見的優(yōu)惠、專屬的VIP資源等。

總體來看，付費會員獲取權(quán)益的實施成本較低，付錢即可，不需要行為積累，并且付費換來的服務(wù)通常都是效用較高的服務(wù)。

隨著國內(nèi)用戶付費習(xí)慣的養(yǎng)成以及盜版打擊力度的加強，付費會員已經(jīng)成為很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的核心運營項目。

如2018年8月8日，阿里推出88VIP計劃，試圖通過這張“一卡通”打通阿里巴巴生態(tài)，包括購物、本地生活以及大文娛，被稱為阿里的“一號工程”。

（2）成長會員體系

絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，其“成長會員體系”對用戶行為的影響力都相對較低，主要有兩點原因：

一是成長體系是全局的運營系統(tǒng)，且沒有收入，如果補貼率過高，會隨著規(guī)模增長抬高運營成本。例如：2018年滴滴積分還可以兌換快車券，現(xiàn)在只能兌換豪華車券。

二是因為免費的緣故，成長體系的正反饋難以是高頻的、無限的，更適合以中低頻的形式出現(xiàn)。

如星巴克的金星級會員，每滿9顆星（消費滿450元）可兌換一杯指定飲品;

支付寶的鉆石會員，每月可領(lǐng)取3張快捷登機(jī)券。

綜上，相比付費會員，成長會員體系想要獲得效用，用戶的實施成本更高，且權(quán)益的效用也低很多。這就注定了成長會員大部分情況下僅能作為一種補充運營手段，搭配積分體系，合理消耗累積值，有針對性地補貼高活躍/價值用戶。

（3）付費會員與成長會員的混合實踐

以星巴克為例，其推出的星享卡是將付費會員與成長會員融合得比較好的會員體系。

付費就有優(yōu)惠？當(dāng)然不是。星巴克98元的星享卡，并非像騰訊視頻VIP那樣可以持續(xù)地享受權(quán)益，而是通過預(yù)存現(xiàn)金，獲得“6張消費優(yōu)惠券+直升玉星級會員”。

那用戶能省多少錢呢？6張消費優(yōu)惠券分別為：

2張“買一贈一”，以消費4杯拿鐵為例，32×2-64元。

1張“30元優(yōu)惠券”，最低消費160元，抵扣后實際消費130元。

3張“早餐半價券”，以消費可頌為例，（16÷2） x3=24元。

在所有消費優(yōu)惠券全部使用的情況下，合計消費為218+98=316元，而在非會員購買的情況下，合計消費為32x4+160+48=336元。優(yōu)惠率僅為20÷336=5.95%。

那星巴克賺了嗎？當(dāng)然。

據(jù)星巴克2018年財報披露的數(shù)據(jù)顯示，2018年星巴克有約16億美元的“儲值卡負(fù)債”（stored value card liabilities），即星享卡，約占公司負(fù)債的6%。也就是說星巴克負(fù)債中的約6%，其實是由咖啡愛好者們“借”給其供應(yīng)商的“零息貸款”。

星享卡作為經(jīng)典的“成長會員體系”，它的設(shè)計核心在于：一是對有效行為的定義，即消費，針對星禮卡（儲值卡）在成長累積上做了加速處理，積極引導(dǎo)用戶儲值。二是在等級及權(quán)益的設(shè)計上，等級僅劃分為銀星、玉星、金星三級，用戶認(rèn)知成本低;權(quán)益可概括為升級獎勵、保級獎勵、高級用戶兌換權(quán)，其中升級、保級獎勵均為按年觸發(fā)，補貼周期長，成本壓力小。

2.付費下的“用戶分層”與“厭惡損失”

（1）搶下那個付費的人

當(dāng)前，市場面臨增量枯竭的困境，競爭策略從過去的免費換流量，轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M換質(zhì)量，是一場高價值用戶的爭奪戰(zhàn)。

爭奪付費用戶是零和博弈的壓力所迫，因為用戶很難為相似服務(wù)多平臺付費，而愿意付費的用戶，大多是高價值用戶。

根據(jù)阿里提供的數(shù)據(jù)，88VIP會員購買的客單是普通用戶的2倍，購買寬度是普通用戶的6倍。

另據(jù)京東公布的數(shù)據(jù)，其PLUS會員35歲以下年輕人占比65%，近60%的會員居住在—二線城市，會員中89%是本科及以上高學(xué)歷人群，會員中的忠誠型用戶占比達(dá)98%。

從平臺的角度來看，付費會員不僅搶占了高價值用戶的“行為注意力”，更為服務(wù)的供給端（商戶）提供了有效的用戶標(biāo)簽，便于其做精準(zhǔn)營銷，進(jìn)而提升商業(yè)效率。

（2）用戶心理分析

為什么付費會員如此有效？因為用戶都“厭惡損失”。相對免費的獲得，用戶對失去更為敏感，尤其是客單價高的年費會員，買了不用，就虧大了。所以一旦付費，用戶的行為注意力自然向會員相關(guān)的服務(wù)集中，這也決定了拉新的鉤子設(shè)計非常重要。

值得注意的是，“厭惡損失”與“風(fēng)險厭惡”是不同的。

“風(fēng)險厭惡”即用戶對風(fēng)險持反感態(tài)度，不愿承擔(dān)風(fēng)險，代表在相同風(fēng)險下，用戶需要更多的補償。

我們舉例說明：

選擇一：如果硬幣正面朝上，參與者獲得100元;如果背面朝上，則什么都沒有。

選擇二：不參與游戲，直接獲得50元。

兩種選擇根據(jù)概率進(jìn)行加權(quán)計算，預(yù)期得到的回報是一致的：選擇第一種選項可以得到100×0.5+0×0.5=50元;第二種選項則直接獲得50元。

風(fēng)險厭惡者往往選擇二，直接拿50元;風(fēng)險偏好者則會選擇一，賭一把;風(fēng)險中性者，選擇一或選擇二對其都一樣。

對風(fēng)險偏好的應(yīng)用，常常體現(xiàn)在積分系統(tǒng)的運營實踐中，例如：抽獎、轉(zhuǎn)盤等。

“厭惡損失”代表的是相比風(fēng)險，用戶更厭惡損失。我們用“得到”與“失去”對比進(jìn)行舉例，在“得到實驗”下：

選擇一：肯定得到900美元。

選擇二：80%的可能性會得到1000美元，20%可能性得到0元。

很多人在實驗中選擇了一選項，完全規(guī)避風(fēng)險，100%得到900美元。

在“失去實驗”下：

選擇一：肯定損失900美元。

選擇二：80%的可能性會損失1000美元，20%損失O元。

在失去實驗中，選擇一意味著確定損失900美元，而僅需多冒100美元的風(fēng)險就可能換回0損失，這種情況下很多人選擇冒險一博。

實踐證明，當(dāng)沒有理想選擇時，人們更愿意去碰運氣。因為人們普遍對失去的厭惡程度要遠(yuǎn)大于得到的喜歡程度，“失去”比“得到”給人的感受更強烈。這在股市套牢現(xiàn)象中非常常見，即只要不賣出，就不是實質(zhì)的虧損，意味著就還有機(jī)會。

付費會員體系設(shè)計

付費會員體系設(shè)計主要包括，會員形式、定價策略、權(quán)益設(shè)計等。

1.會員形式

（1）儲值型

使用該種會員形式的商業(yè)模式以影院、健身房、游泳館、火鍋店、理發(fā)店最為普遍，通過儲值行為換取會員特權(quán)，優(yōu)惠行為與儲值卡綁定。

儲值型付費會員，產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)滿足：

首先，消費者獲取服務(wù)需要持續(xù)付費，且付費是多次的、長期的。故儲值型會員難以適用于教育類產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品。

其次，客單價不能過高，否則用戶儲值門檻太高，模式無法成立。

最后，商戶即服務(wù)提供者，現(xiàn)金的預(yù)存是用戶購買商戶遠(yuǎn)期提供服務(wù)的行為。

但儲值型會員也有不少弊端，一是對現(xiàn)金流敏感的用戶不友好，用戶更希望只對優(yōu)惠的部分付費（訂閱型會員就是這種思路）;二是針對有服務(wù)多樣性需求的用戶，其主觀上不愿意將較大額的現(xiàn)金套在單一服務(wù)商身上，導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率難以突破瓶頸。

（2）訂閱型

常見的互聯(lián)網(wǎng)付費會員體系以訂閱型居多。其中，內(nèi)容平臺（新聞、音樂、視頻、知識等）、電商平臺、020平臺最為典型。

內(nèi)容平臺，用戶的核心行為是消費內(nèi)容而非消費服務(wù)，故訂閱更符合邏輯。

電商平臺，客單價偏高且頻率高，使用儲值模式將反復(fù)、大量占用用戶的現(xiàn)金流，體驗較差，而使用訂閱型會員，用戶需要通過消費才能兌換優(yōu)惠，這對平臺GMV能起到更好的促進(jìn)作用。

O2O平臺，客單價低且頻率較高，理論上也可以采用儲值型會員。低費率的訂閱會員，更有利于將更多用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶，同時提升補貼的有效性。

2.產(chǎn)品策略

付費會員的產(chǎn)品策略，可以從4個維度展開：

（1）多樣化的會員服務(wù)

針對不同需求的用戶打包出不同類型的付費會員產(chǎn)品。例如：知乎提供“鹽選會員”“讀書會員”兩種付費會員，其中鹽選會員可享受800+課程、300+雜志;讀書會可享受600+語音書、20000+電子書。

（2）權(quán)益的用戶分層

針對不同付費程度的會員，提供不同梯度的服務(wù)。例如：印象筆記免費賬戶、標(biāo)準(zhǔn)賬戶、高級賬戶、專業(yè)賬戶每月可上傳的流量分別為60M、1GB、10GB、20GB.

（3）價格歧視

價格歧視義分為一級價格歧視、二級價格歧視、三級價格歧視。

①一級價格歧視

如果廠商可以針對每個消費者愿意出具的最高價格進(jìn)行售賣，那將是受益最大化，我們把這種模式稱為“一級價格歧視”。

例如：一瓶可口可樂，成本是1元。A最多愿意支付2元，B為6元，C為1.5元。如果定標(biāo)準(zhǔn)價2元，則A、B共支付4元，C放棄購買，廠商利潤為2×2-lx2=2元。

如果實施“一級價格歧視”，則A定價2元，B為6元，C為1.5元。廠商利潤為2+6+1.5-1x3=6.5元。

現(xiàn)實生活中“一級價格歧視”是很少見的，部分超大電信運營企業(yè)在與超級大客戶交易時，會應(yīng)用“一級價格歧視”。

②二級價格歧視