如何打造偉大的公司

吳軍

谷歌能從一家百人小公司發展成為世界IT產業巨頭，離不開當時的首席執行官施密特，也就是本書的作者之一。在施密特到谷歌之前，它還只是一家技術領先、文化寬松、產品卓越的創業公司。雖然發展迅速，營收也不錯，但那時絕沒有能力挑戰世界上那些巨無霸企業。至于做事的規范性，更沒有達到一家偉大公司應有的水準。到2011年施密特交出谷歌時，它已經是全球最有影響力的公司之一了，并且一度成為世界上市值最高的公司。

可以講，施密特之于谷歌，堪比安迪·格魯夫之于英特爾。那施密特是如何把谷歌打造成一家偉大公司的呢？

首先，是培養大家做事的規范性。在2001年之前，谷歌發展良好，業績增長很快，但這在很大程度上是靠早期員工的個人能力。谷歌早期有很多“超級英雄”，但當一家企業發展到幾千人、上萬人時，不可能再涌現那么高比例的“超級英雄”。即使能做到，這些人的個性也會讓那個大組織崩潰。而施密特了不起的地方就在于，他能夠在延續谷歌早期文化的同時，對谷歌進行規范化的改造，讓那些通過個人的偶然性成功，變成必然性的結果。

在施密特擔任首席執行官期間，谷歌開發了AdSense（基于網頁內容的廣告系統）、谷歌地圖、谷歌文檔（Docs）、谷歌翻譯、無人駕駛汽車，并購了YouTu he和安卓。正是這些持續的成功，才讓谷歌今天依然能傲視全球各大IT公司。

其次，是打造人才梯隊，不斷培養創新人才。這件事是由施密特和另外幾位在2001-2002年進入谷歌的高級經理人一同完成的。在這些人中，特別要提的是施密特的直接下屬，主管整個研發的尤斯塔斯博士和本書的另一位作者羅森伯格先生。在他們的共同努力下，谷歌為每一位員工設計了職業發展通道，并且由相關的專業人士和職業經理人指導。這使得谷歌成了IT行業的黃埔軍校。

最后，值得一提的是，施密特和羅森伯格都是谷歌全球化，特別是該公司進入中國的倡導者。2004年，雖然當時最高管理層對推動谷歌進人中國開展業務還有分歧，但他和羅森伯格一直在積極推進此事，并且說服了其他高管，正式開設了在中國的業務。今天谷歌一大半的收入來自海外，施密特對此功不可沒。此外，施密特也是最先倡導谷歌向移動互聯網轉型的人，早在2004年，他就預言將來移動互聯網的流量將超過PC互聯網。

講到這里大家可能有一個疑問，施密特和羅森伯格難道是天生的管理人才嗎？他們在培養下屬之前，自己是如何學習管理經驗的？這就要講到本書的主角，施密特和羅森伯格等人的導師比爾·坎貝爾了。事實上，這本書的英文副標題“硅谷比爾的領導力手冊”正反映了本書的內容。比爾·坎貝爾雖然不是學管理出身，但他從多年的科技行業工作經驗中，總結出信息時代和工業時代管理方法的不同之處，并且成功影響了很多知名的商業巨子。

坎貝爾的管理思想和人才培養方式有這樣4個特色：

1.強調在IT企業里規范管理的必要性。

今天很多入覺得IT企業需要靈活性，管理要松散些，甚至覺得公司的組織架構越扁平越好。比如不少企業經常出現一個副總裁或者首席執行官下面有上百個直接匯報者的情況。這些看似靈活的管理方式，其實是管理不善的表現。除了公司在成長之后難以維持效率之外，對每一個員工的成長也不利。

當谷歌從小公司發展為中型公司時，很多人希望從單純的工程師變成技術管理者，而他們當時最需要的不是有人再給他們傳授更多的專業知識，而是有一個導師一樣的管理者幫助他們全方位地成長。施密特、尤斯塔斯和羅森伯格來到谷歌之后，就為大家做了這件事。

今天中國很多創業公司難以完成從小公司到中型公司的轉變，管理水平跟不上業務的發展是至關重要的原因，那些創業者和管理者應該借鑒本書中的一些建議。

2.強調IT企業管理和傳統工業企業的差異。

雖然IT企業需要管理，但是管理的方式絕不能和傳統的工業企業一樣，因為它們要管理的是知識型員工。坎貝爾認為，IT企業需要新型經理人，他們是通過下屬對他們的信任，而非公司賦予的權威來管理團隊的。在谷歌這樣的企業，大量的管理者是技術專家，他們是通過自己對行業更深入的認識，讓下屬跟著他們走。

3.強調服務型管理。

坎貝爾強調管理是為下屬提供服務，這一點我深有體會。IT企業管理者的任務，是協調好資源和各方面的關系，保證企業的業務以最快的速度、最好的結果發展，而不是炫耀自己的權力。

4.強調管理者自身水平的提高和管理效率。

坎貝爾認為每個管理者都需要學習并接受專業的培訓，那些根據自己以往有限經驗，自作聰明的人是無法勝任更高領導崗位的。羅森伯格對此深有感觸，并且在書里講了一段他自己的經歷。當一個管理者愿意放下架子學習，經過一段時間的鍛煉，在管理能力上就會有質的飛躍。

管理者除了要不斷地提高自身水平外，還要講究管理的效率，畢竟IT企業的管理者比例不應該很高。這本書對所有的管理者和知識型員工，都會有所啟發。由于是作者們根據親身經歷寫成，很有代人感，我一口氣讀完全書，受益匪淺，值得一讀。