咖啡中國簡史：從雀巢入華，到瑞幸IPO元年

陸斌

咖啡產業的中國戰場，不斷涌現出新的入局者。

自雀巢咖啡入華，開啟中國咖啡消費，到星巴克遍地開花，加速中國咖啡文化的普及。近年來，新的模式更是層出不窮，自助咖啡、便利店咖啡紛紛進場，連咖啡、瑞幸等互聯網咖啡橫空出世……行業群雄并起，中國千億元規模的咖啡市場變局叢生。

本文拆解了中國咖啡行業的市場格局變化、模式創新，還原了中國咖啡消費的真實圖景。

雀巢入華，穩坐速溶咖啡霸主

1982年，在中國黑龍江雙城的農村，出現了一批陌生的技術員。他們走訪當地每一家農戶，號召他們飼養奶牛，并承諾提供技術，保價收購奶源。這些技術員就是來自擁有百年歷史的瑞士食品巨頭——雀巢。

和瑞士鐘表的持久、耐用相似，瑞士人開辦企業也擁有一種精神，即注重考量長期價值——雀巢從教人養牛，到中國工廠生產出第一桶奶粉，中間跨越了7年時間。

這種精神被復刻到了7年后的1989年，雀巢在廣東設立了合資公司，開始生產和銷售速溶咖啡產品，而他們做的第一件事就是跑到云南推廣咖啡豆的種植。當時，云南咖啡種植幾乎還處于“原始階段”，正是從雀巢的“刺激”開端，30年后的今天，云南已發展成為擁有40萬“咖農”的咖啡種植大省。

中國本土生產和供應的奶源、咖啡豆，成為了雀巢咖啡的“殺手锏”。

上世紀90年代，中國咖啡消費市場需求井噴，憑借較低的原料成本雀巢采取了降價的市場策略，而當時市場份額是雀巢2倍的麥斯威爾，只能進口巴西、哥倫比亞的咖啡豆，導致其在價格競爭中稍顯無力。

一輪價格戰打下來，麥斯威爾的中國市場霸主地位開始松動。

為挽回節節下滑的市占率，麥斯威爾也做過努力，即全面強調“高端”屬性，保持高價的同時，在渠道方面大力發展家樂福、沃爾瑪等KA渠道，為此不惜主動承擔賬期風險。雀巢則反其道而行之，大力發展經銷商，先款后貨，把費用全部轉移到經銷商身上。

后來事實證明，經銷商比KA渠道更加靈敏。

由于雀巢在現金流上占據主導地位，經銷商普遍比較“聽話”——為迅速回籠資金愿意采取更積極、高效的市場行為，促銷活動花樣翻新。當時，雀巢的經銷商們還創造了一種“黏連技術”的打法，只要一發現麥斯威爾的商場柜臺，就在旁邊布局一家相同規模的雀巢柜臺，并陳列更多的咖啡單品。

給麥斯威爾市場霸主地位最后一擊是在2002-2003年，這期間國際咖啡豆價格暴漲，麥斯威爾被迫轉向云南咖農采購原料，卻發現雀巢早已盤踞上游市場，掌握了量價先發優勢。

終于，雀巢與麥斯威爾的中國市場格局發生翻轉：2004年，雀巢速溶咖啡占據中國70%的市場份額，而麥斯威爾只有10%。雀巢咖啡的絕對霸主地位，一直保持到了現在。

在外資食品巨頭的攻防交錯間，中國人通過速溶咖啡，進入全球咖啡市場的大家庭里。不過，中國的咖啡市場仍充滿著“中國的特色”。

“臺咖”“韓咖”瘋狂加盟，留下一地雞毛

在主流咖啡市場，咖啡只是一種尋常飲料。而作為一種舶來品，咖啡最初在中國更趨近于“高端”“特供”。

這在許多過去的電視劇里也都有所體現。如在《父母愛情》的故事里，咖啡和西餐是安杰的家庭標榜其階層的標志;姜福德通過請安杰到部隊的餐廳喝進口現磨咖啡，—下子改善了自己的“土包”氣質。

雀巢、麥斯威爾速溶咖啡進入中國后，進一步強化了咖啡的“高端”屬性。

雀巢咖啡初人中國市場時，一杯咖啡的價格高達20元，相當于當時上海一名大學教授月收入的1/10。此外，雀巢還專門推出了“瓶裝雀巢”，因為人們熱衷于把雀巢的瓶子帶到辦公室去，咖啡喝完了繼續做水杯，以炫耀“自己買得起雀巢”。

伴隨消費升級，速溶咖啡最終淪為“低端咖啡”的代名詞，價格也變得更加親民。然而，雀巢、麥斯威爾速溶咖啡的最初定位，卻為線下連鎖咖啡模式提供了“高端”“價高”的合理性。

第一個把線下連鎖咖啡開成氣候的，是“臺咖”。

位于中國臺灣的“臺咖”成功做到了“讓顧客提升逼格”的境界，門店具有濃厚的商務、小資格調。而其中的上島咖啡，更以“宮廷式”的裝修風格，在當時被譽為“咖啡館中的精品”。

1996年，上島咖啡在海南島開了內地第一家咖啡館，它起初只是一個試水店，主導公司是名稱很無厘頭的“海南上島農業開發有限公司”。但是，上島咖啡的“八大股東”很快就發現，內地連鎖咖啡市場一片荒蕪，而富起來的中國人都夢想開一家小資咖啡館。

于是，上島咖啡設計了一套很對內地中產胃口的咖啡單店模式：

1.面積300-500平方米，規?！按蟆?

2.裝修宮廷范兒，風格“豪”;

3.采取咖餐模式，即咖啡+西式簡餐，滿足高端商務人士的需求，價格“高”。

在此種商業模式設計下，上島咖啡啟動了加盟策略：加盟者只需繳納“初次加盟費”和“后期續約費”，就可自由開設上島咖啡品牌授權店。但是，上島不提供前期選址指導、中期銷售輔助、后期營銷支持等服務，內部進貨價也比市場價貴一半，所以關于咖啡店經營完全靠加盟商自己摸索。

但加盟商仍蜂擁而至，上島咖啡10年間規模擴大至3 000家門店。中國內地許多60后、70后、80后人生第一次光顧的咖啡館就是上島咖啡。在這種野蠻的加盟制下，絕大多數門店卻生意慘淡，出現嚴重虧損。于是，一些上島咖啡門店開始轉向“炒菜模式”“麻將館模式”“洗腳模式”，品牌形象也從宮廷秒變江湖。

隨后，上島咖啡經歷分裂，各地區原有的上島咖啡演化為了兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡、UBC咖啡……宣告著“臺咖”瘋狂時代的結束。

遺憾的是，2010年以后，一些無良“韓咖”再起風云，通過假“托管店模式”繼續上演圈錢招商戲碼，留下一地雞毛。

除了野蠻招商的問題，“臺咖”“韓咖”失敗的根本原因究竟是什么？系統性回答這個問題的，正是1999年來華的星巴克。

星巴克被迫求變，開啟“暴走”模式

在美國人最初的認知里，中國人是喝茶的，不喝咖啡。

星巴克早在1995年就進入日本市場，和日本當地企業Sazaby League成立合資公司，直接持股40%;后又進入泰國市場，獨資經營公司持股100%;對于中國市場，星巴克最初持懷疑態度，直至1999年，經由星巴克授權，中國臺灣商人孫大偉才在北京國貿一期開設了中國內地第一家星巴克門店，且星巴克不占一分錢股份。

雖然不重視中國內地市場，但星巴克還是學習借鑒了當時風光無兩的“臺咖”，走高端、輕奢路線。

星巴克在中國的第一批門店，都位于一線城市CBD區域，將白領、商務人士作為目標客戶，設計中高端門店，全面復制西方小資生活方式，而咖啡價格占人均收入比重遠比歐美市場高。

這也與星巴克賴以成名的商業模式無縫契合——星巴克聲稱自己始終都是經營“第三方空間”，一個除家和辦公室之外的“第三個去處”，顧客可以在這里休息、思考甚至工作，點一杯咖啡待很長時間。

然而，星巴克在中國的門店卻—直在虧損。

虧到第10年，于2009年10月，星巴克掌門人霍華德滿懷“好奇”，來華親自診斷“病因”。此時的星巴克，中國市場的門店已被分割為直營、授權與合作三種類型，門店數已有幾百家。

按照當時的媒體報道，霍華德為中國市場開出了幾劑藥方：

1.完全信任中國團隊，轉由中國人擔任首席執行官;

2.開發適合中國的消費場景和產品。

但是，這些都不是星巴克在中國第2個10年扭虧為盈的真正原因。真相其實是：星巴克否定了“臺咖”模式，以及“咖餐模式”在中國市場盈利的可能性，即每一家星巴克僅靠在中國“賣水”“賣簡餐”都是無法盈利的。

星巴克尤是如此，“小資”們投資開店就更難盈利。

中國線下連鎖咖啡市場的真實情況是：租金高企，且經過早期的紅利期后，成本越來越高。一家普通的咖啡館，扣掉15%的原材料成本，35%的租金成本，40%的運營成本和費用，10%的人工成本……盈利空間幾乎為負，即所謂的“7賠2平1賺”。并且，簡餐模式還加重了供應鏈整合的難度，導致成本費用更高。

星巴克找到了問題的解決之道：改變策略、轉嫁成本。

過去，線下連鎖咖啡品牌的高端屬性，都是面向顧客僵硬地傳遞西方小資的生活方式，而從2007年關閉故宮店（芮成鋼懟星巴克事件）后，星巴克開始減少傳遞文化自信，試圖與中國顧客加強溝通。

同時，星巴克通過物業、業主進行成本控制。其基本邏輯是：作為一個資深、高端、全球性的品牌，品牌優勢給了星巴克強勢的房租議價能力，在房租議價上能夠享受“特權”。具體來說，壓低房租價格，或是采取流水倒扣免租金+分成模式，按照商戶或廠家的流水，物業從中收取一定比例的費用。

而為了引進國際大品牌，炒熱商圈氛圍，物業也愿意給予星巴克更長時間的免租金及低租金。

比如，萬達與星巴克于2010年展開合作，在“租金條約—下，所有萬達廣場“標配”星巴克;星巴克則通過萬達廣場的擴張，下沉至二三線城市。而星巴克的租金成本可能只有正常水準的4-6折，比其他商家低10-15個點。

參照星巴克在中國2018年的業績，扣除非經常性損益，利潤率為15.9%。也就是說，沒有10-15個點的租金優惠，星巴克只能賺1%-5%。

在找到真正的“盈利秘訣”后，星巴克在中國開啟“暴走”模式。

首先，全面收權。尤其是在2017年，以13億美元收回華東地區股權，從此實現100%直營。這與此前不重視中國市場的態度大相徑庭。

其次，大規模開店。截至2019年第三季度，星巴克在中國的門店數已經超過4 000家，總數超過麥當勞。這樣的開店規模也進一步抬升了其面對物業、業主的租金議價能力。

然而，直到今天，星巴克也沒有承認它在中國賺的一大部分其實是房租。顯然，能對星巴克產生實質威脅的公司，并非同類的Costa、漫咖啡、ZOO……而必須是“新物種”。

便利店入局，線下咖啡泛漣漪

從2010年開始，以全家、7-11、羅森等為代表，中國的便利店突然賣起了現磨咖啡，價格只有星巴克的1/3到1/2。

便利店賣現磨咖啡，起源于有“全球便利店王國”之稱的日本，屬于便利店SKU與品牌升級的需要。

在便利店內，主要的咖啡產品包括速溶咖啡和即飲咖啡，現磨咖啡的出現使其擁有了10-15元檔的咖啡產品。同時，市場主要的便利店咖啡都未直接照搬原品牌，比如全家便利店的咖啡品牌為“湃客”（中國內地）。

值得一提的是，便利店賣咖啡賣的是“便利”，而其自身開展現磨咖啡業務也很“便利”。

便利店擁有龐大的體量，全家的湃客2018年在中國內地賣掉5 000萬杯咖啡，且每年保持翻倍增長，2019年預計將達到星巴克銷量的10倍。而便利店咖啡的具體運營方式，也一律采用標準化的機器現磨，成本較人工低，品種也被限制為2～5種，進一步降低了運營成本。

最重要的是，便利店賣現磨咖啡的場景是“自然而然”的。在咖啡機制作咖啡的過程中，店員便可引導顧客完成收費過程，還可以口頭問一句：“要不要加個包子？”

數據表明，中國人在便利店買咖啡，“加個包子”是重要選項。

2019年，中石化易捷便利店發布新品牌“易捷咖啡”，宣布在加油站出售現磨咖啡，但卻沒有收到預期的效果。

總體來說，易捷咖啡復制了便利店咖啡的基本模式：采用不同品牌，全自動咖啡機現磨，借助龐大體量，占領10-15元價格區間……但是，加油站賣咖啡缺失的恰恰是最重要的“現磨咖啡消費場景”，中國的司機仍不習慣在車中“抿”咖啡。

可以說，便利店的入局，憑借規模與成本優勢，一夜之間就甩開了星巴克，成為線下咖啡的真正霸主。不過，便利店咖啡更重要的價值，在于它泛起了兩道漣漪，隨后將改變整個行業。

第一道漣漪，消費升級。

咖啡的種類，從速溶正向即飲、現磨發展。通過便利店，現磨咖啡也很容易被獲得，進一步催生出手沖、冷萃等升級需求，各種中國人以前聞所未聞的咖啡產品和工藝擁入市場。

第二道漣漪，咖啡新經濟。

出于便利性的重視，首先出現的是對咖啡機、膠囊咖啡等新產品的需求;然后基于咖啡的購買方式、飲用場景和制作場所的優化，催生出O2O、新零售、無限場景等商業模式創新。

如果說雀巢速溶咖啡、星巴克等線下連鎖咖啡啟迪教育了中國人的咖啡消費意識，那么從便利店咖啡開始，后來者發起了對咖啡產業的商業模式變革。

自助咖啡興起，新零售玩家登場

2015-2016年，是中國咖啡產業的分水嶺。

2015年以后，自助咖啡創業掀起浪潮，涌現出咖啡之翼、友飲、易咖、萊杯咖啡等品牌。自助咖啡機是對線下連鎖咖啡模式成本高企的一種極致改善，基本邏輯與無人貨架、自動售貨機一致：低租金+低人工。

不過，近幾年其發展表明，即便是自動售貨機業態極為發達的日本，自助咖啡機也只是咖啡銷售的一種業態補充。受消費習慣、人流量不穩定等因素影響，自助咖啡單靠賣咖啡很難盈利，需要補充一定的“廣告模式”。

常規模式走不通，自助咖啡模式逐漸衍生出三大模式創新。

一是面向物業、業主，做托管模式。

物業、業主只要愿意提供場地，就可免費獲得一臺咖啡機，并從咖啡機每月銷售額中抽取一定比例的收入。品牌商則被免去或少繳場地租金，并排除了場地的不確定性風險，只需全權負責咖啡機的實際運營。此種模式有助于品牌商進駐流量較高、條件較苛刻的場地。

二是招商租機器。

品牌商把咖啡機租給加盟商，收取租金，并向加盟商提供必要的經營幫助。加盟商實際負責咖啡機的日常運營，按一定比例與品牌商分配銷售收入。

三是招商賣機器。

品牌商把咖啡機以折扣價格賣給加盟商，并向加盟商提供必要的經營幫助。加盟商實際負責咖啡機的日常運營，按一定比例與品牌商分配銷售收入。

其中，第二種模式，對于品牌商而言就是收租+銷售分成;第三種模式，則是賣機器+銷售分成，二者本質上都是在機器運營成本上做文章。

在自助咖啡模式前途尚未明朗的當口，2016年，咖啡行業的一件大事發生了——瑞幸咖啡、連咖啡等咖啡新零售玩家登場。

瑞幸咖啡的商業模式，與星巴克“經營第三方空間”和“賺租金”相似，分“表層”與“內里”兩個部分。

其中，表層商業模式有三個特征：

第一，互聯網+。瑞幸咖啡的全部用戶數據、收銀過程都在線上完成。因此，瑞幸咖啡沒有收銀臺，用戶無需排隊，支付體驗好，用戶數據也能得以留存并持續開發。

第二，無限場景。瑞幸咖啡的核心門店模式是快取店，集中分布在寫字樓大堂，面積僅20-60平方米，有幾個座位或沒有座位，主要做“外帶+外賣”，即咖啡的享用場景是無限場景。無限場景具備租金更低的優勢，并戳破了星巴克經營第三方空間的“馬甲”：其實外帶才是星巴克顧客的主流，占比或超過60%。

第三，數據、技術驅動。借助互聯網、物聯網、大數據等技術，瑞幸打通了客戶端、門店端和供應端。數據、技術驅動與品控緊密聯系，瑞幸咖啡在每臺機器上都安裝了感應器，咖啡制作過程中的關鍵參數和數據都被記錄，并上傳至云端，通過后臺監控，一旦出現問題，便立即通知附近的工程師進行處理。因此，其他線下咖啡借助人的責任心、經驗來做品控，瑞幸咖啡則依靠技術手段實現每一杯咖啡的標準化。

數據、技術驅動的最關鍵結果，就是盡量減少人的干擾因素，可以做到極致速度的門店模式復制。具體來說，一般連鎖咖啡的擴張，需要大量人員培訓和適應時間，而瑞幸咖啡只需要做好選址，向人員提供標準手冊就可以開店。

截至2019年第三季度，瑞幸咖啡開店數已達3 680家，距星巴克的4 000多家已經近在咫尺，而其成立僅僅2年時間。

日本商業模式大神大前研一先生曾講，商業模式創新的唯二舉措，即轉移（降低）成本和掌握用戶數據。顯然，瑞幸咖啡的表層商業模式已符合其中的奧義。

2019年5月17日，瑞幸咖啡于納斯達克IPO，目前市值已穩定在70億美元以上。成立18個月就IPO，瑞幸咖啡的激進說明融資及融資渠道的拓寬已成為維持和實現其商業模式的重要手段。但是，巨額的虧損，仍然讓瑞幸咖啡披上了“圈美國人錢請中國人喝咖啡”的尷尬形象。

瑞幸咖啡究竟什么時候能夠盈利，能不能盈利？

瑞幸極速擴張，占領用戶心智

造成瑞幸咖啡虧損的主要原因，是無節制的補貼，以及過快的開店速度。問題是，明知補貼、開店速度的問題，瑞幸咖啡為什么還要堅持？

瑞幸咖啡的邏輯其實是：如果一級市場和二級市場的融資可持續，那么盈利就不是目前所要考慮的問題。

瑞幸咖啡的幕后主導，是福建平南人陸正耀，精明、務實、抱團，并富有冒險精神，是閩商的特有氣質。

陸正耀的成名作，是神州租車和神州專車，其基本模式就是集中優勢資源，做爆發式營銷與運營，再借助資本運作補充彈藥，繼續鞏固和擴張之前的戰果。神州系使用此種模式，帶來的結果之一，就是在中國的白領心中根植了一個想法：接送重要的客戶，可以使用神州App，盡管他們平時都用滴滴。

瑞幸咖啡，以及陸正耀正在操盤的寶沃汽車，都正在復制神州的打法，陸正耀甚至已經成為分眾傳媒最重要的“金主”客戶，神州、瑞幸、寶沃的廣告席卷—二線城市的梯媒、樓宇。

而從表層商業模式來看，瑞幸咖啡其實沒有護城河。

互聯網+、物聯網、大數據方面強者如林，無限場景星巴克做得也更自然，早已推出外帶服務。瑞幸咖啡所標榜的高品質、高性價比、高便利性，便利店的現磨咖啡也可以輕松做到。

但瑞幸咖啡有一樣東西是幾乎所有咖啡從業者們無法做到的，他們當初不敢、現在則不能，即像瑞幸咖啡那樣，在如此短的時間里，投入如此巨量的資源，開這么多家寫字樓大堂里的“工廠直供店”。

工廠直供店最大的意義就是告訴大家，這里賣什么，同時價格便宜、性價比高。就像每一家便利店的存在都是在告訴你，買東西去便利店，每一個瑞幸咖啡快取店的存在，就是在告訴你買咖啡手機上點瑞幸。

瑞幸咖啡2021年的開店目標為10 000家。優勢資源投入+瘋狂開店，真正涉及到瑞幸咖啡的商業模式內里，即瑞幸咖啡其實是一家披著互聯網+外衣、擁有強大營銷實力的“新式制造型企業”，當然，你也可以把它稱作“新零售企業”。

而新式制造型企業經營的東西，不是產品，而是心智，無法占領心智則做到“到處都有”。這與公牛電器的經營秘訣是一致的，先制造安全插座的概念，由此占領用戶心智，然后全渠道鋪貨，讓用戶只要買插座就能看到公牛。

瑞幸咖啡在告訴用戶們，它做專業咖啡，高端如星巴克，但真實價格和便利性卻又和便利店咖啡一樣，這是“咖啡界的小米”。這不是在賣咖啡，不是在賣插座，而是在灌輸一種解決方案。

瑞幸咖啡達成上述商業模式目標的可能性是存在的。

即便雀巢咖啡已經來華30年，星巴克來華20年，中國咖啡市場仍然是一個初級藍海市場，人均消費杯數3杯，只有英國的1/80，美國的1/120，但其增長速度卻很晾人，其中部分消費升級品類在以每年0.5 -10倍的速度激增。

中國咖啡市場的發展，就是一個中國人逐漸對咖啡產生身體依賴的過程，其未來商業模式的核心較量，向左是星巴克、臺咖、韓咖之間的高端比較，向右則是如何便利地獲取咖啡，瑞幸已經狂飆在向右的賽道上。

顯然，在可預見的時間里，瑞幸咖啡的對手，要么是它自己（被現金流拖死），要么是便利店。

傳統咖啡行業：新模式蘊含新機會

從雀巢到瑞幸，我們基本已看到一個傳統產業的全部商業模式升級。

它們依次是：

傳統預包裝，代表是雀巢、麥斯威爾等。

線下連鎖，代表是星巴克、Costa、漫咖啡、ZOO等，其中還細分為傳統線下連鎖和精品線下連鎖。

消費升級品類，代表是各種咖啡機、咖啡膠囊、精品咖啡。

線上預包裝/O2O新零售，代表是Nespresso等。

線下自助，代表是咖啡之翼等。

便利店咖啡，代表是全家、7-11、羅森等。

無限場景、新零售模式，代表是瑞幸咖啡、連咖啡等。

復雜的商業模式種類，充分說明了一個事實：把傳統的產業用新模式再做一遍，就是全新的機會。

[編輯周迎E-mail： sjplzy@163.com]

從雀巢咖啡入華，到瑞幸咖啡上市，咖啡產業經歷了一次又一次商業模式的洗禮。