P保險公司財務共享服務中心的建設研究

摘 要：財務部門是企業重要的職能部門，財務管理的質量對企業長遠發展有至關重要的作用。財務共享服務中心是一種較新的財務管理模式，從原有的財務部門中剝離出來，將重復性的會計核算與財務管理適度分離，成為企業財務轉型的備選項。很多企業紛紛成立財務共享中心，但也因此帶來了新的問題，如管理成本上升、財務人員的業務能力水平下降，人員流動頻繁等等。本文從財務人員頻繁流動、信息成本、績效考核方面提出應對措施。

關鍵詞：財務共享服務中心;財務轉型;信息管理

一、P保險公司財務共享服務中心的建設

（一）建設背景

近年來，金融行業市場競爭激烈使各公司都在加快變革的步伐，以實現優化組織結構、規范流程、提高作業效率、降低運營成本和創造價值的目的。P保險公司原有的財務管理模式存在許多問題使得公司資金流轉速度遲緩，并且存在著許多管理漏洞。比如運作成本高，企業增加了許多人力來處理公司日常重復性業務;由于會計核算分散、信息閉塞，不能形成統一標準化的會計處理;企業整合能力與核心競爭力不足，企業的管理人員隨著機構的日益增加會分出大部分精力在機構運營上，從而降低了核心業務的精細化程度。P保險公司為了適應公司高速增長的業務規模，優化財務流程，建立財務集中管理，提升企業整體價值和推動企業持續、良性發展，財務共享服務中心應運而生，以實現公司財務會計向管理會計的轉變，推動財務管理轉型升級。

（二）建設內容及成效

借鑒國際國內財務共享服務中心的經驗，根據集團公司相關要求，立足本公司的實際，在省財務會計部的領導下，從2010年開始籌建，至2011年正式建立，至今已較完善成熟。P保險公司財務共享服務中心建設分為三個階段：

（1）籌備階段。此階段的主要任務是提出”風控、服務、效率、創新”的理念，上收各地市的費用的審核及支付權限以試運行共享中心的模式。具體做法是向各地市、縣支公司傳達財務集中的理念，進行培訓，并借調各地市的骨干人員至省財務會計部開始全省的費用和賠款的審核及支付。與新招聘人員相比，這樣的方式不僅節省了培訓時間，也減少了人力成本，還提高了工作效率。

（2）運行階段。自2011年7月開始，財務共享服務中心正式建立，組織架構上是各省級財務會計部的二級部門。此階段的主要任務是集中各地市的收入權限、精簡各地市的賬戶的種類和數量、集中會計核算和資金結算。在人員配置方面，也盡量的壓縮了成本，從高校應屆生中選取財會基礎較好，職業素養高的大學生作為主要的作業人員，領導人員則由省公司指派。這樣的方式使得整個中心在成立之初都是充滿活力、激情與創新精神的。此階段中心完善了自身的團隊建設、規章制度及崗位配置，各種優勢都得到了充分發揮。

此階段的建設目標是整合各種資源，通過制度標準化、操作自動化、系統智能化、數據電子化等，以共享中心為平臺收集、處理、分析并分享大數據，為省公司及總公司的財務決策提供支持，實現會計由核算型向管理支持型轉變。

財務共享服務中心下設不同部門，履行不同職責，具體如下圖所示：

①核算部。日常維護公司SAP系統，通過SAP系統生成數據對公司內部前端銷售部門進行財務服務，編制省公司月度、季度、年度的會計總賬，對總賬進行核算和審核，同時進行稅務籌劃。

②結算部。進行集中收付工作，負責資金賬戶的統一調撥和日常管理。

③審核部。集中處理本級和下級機構普遍的、同質性高的日常費用報銷等會計工作。

④運營支持部。進行會計憑證的收集、整理、保管，對財務工作質量進行檢驗。

（3）完善階段。目前該財務共享服務中心的運行比較成熟，各職能分工也較明確，各項規章制度很完備，已進入運行成熟的階段。該階段的主要目標是數據共享和服務支持，向業務前端提供數據支持實現業財融合，向運營支持部門提供數據分析的來源，成為企業戰略發展的財務基礎部門。

財務共享中心的一個重要職能就是收集、分析、加工數據，并生成報表進行會計核算。從成立之初的舊的財務系統到引入SAP賬務系統，全省統一規范了賬務處理，所有賬務數據全部可在SAP系統獲取。資金集中支付系統也由公司自行研發節省了成本，簡化了支付流程，提高了支付時效。還有費用報銷系統、發票與稅務管理系統、固定資產系統、HR系統和前端的業務收付系統都與資金支付系統相聯系，形成了從審核至支付到入賬一體化、自動化的流程。各系統相連接，密不可分，實現公司會計核算的規范、高效、統一和資金結算的統籌有效運作。

（4）成效。財務共享中心將實現會計核算與財務管理的適度分離，推進財務職能由以核算為主的交易處理型向集中核算、服務業務、支持戰略的決策支持型轉變，全面支撐公司整體價值創造能力的提升。

根據保險行業財務管理的特點，結合保險行業財務核算的內容，P保險公司集中財務管理從提出，到實施，再到部分上線，實現預期的目標，加快了信息化建設的步伐。該項目從財務數據集中核算入手，逐漸涉及到保險所有的經營業務數據，可以說是一個從財務分散管理升華到財務集中管理、業務、財務、報表一體化的信息平臺的過程。

二、財務共享服務中心建設的意義

（一）促進財務人員轉型

財務共享服務中心模式要求財務部門多維度地提供信息以滿足公司戰略管理和長期發展的需求，這使財務人員從簡單的核算工作中解放出來，推動財務人員熟悉業務流程，精通系統操作，促使財務人員的轉型，使財務人員更加專業并且向財務管理方向發展。

（二）加強了風險管控

共享中心建立后，規范了操作手冊、規章制度，明確了各個財務人員和管理人員的權限，有效地實現了分級審批，加強了風險管控的源頭。經常對中心財務人員包括各地市、縣支的財務人員進行業務培訓，使財務人員及時并充分的了解業務發生情況，以更好的服務財務工作，從而促進業財融合的實現。中心成立質檢小組，定期針對重點項目、大額費用等抽查、分析，保證了會計信息質量。

（三）完善地運用各種信息化技術手段

共享中心的各個系統相互連接，有著強大的信息支持。信息化、電子化的辦公提升整體的財務管理效率。再進行保險公司財務資源配置的過程中，綜合考慮了與各部門的協調、配合，使得每一項財務資源配置保持較高的水平。同時，財務資源配置需要與保險公司管理戰略切實的結合起來，實現信息化的融合和共通，全面提升公司各項資源配置的合理性。

（四）降低了資金使用成本

財務共享服務中心的實施，有利于公司資金的集中管理，P保險公司采用收支兩條線的資金管理模式，建立集中的資金池，進一步推動企業由資金集中管理向資金風險管理與價值管理轉變。并且在確保資金結算及時和安全的同時，集中資金在集團層面，充分發揮資金的規模效應，提高資金周轉率及運營效益，有效降低了日均資金備付頭寸，節約財務費用。

三、財務共享服務中心面臨的挑戰

（一）正確處理財務人員頻繁流動現象

由于基層財務工作大都高度集中在財務共享服務中心，財務共享服務中心不得大量工作中的各個環節高度的細分，這使得財務人員長時間處理某個簡單的環節作業，長時間后財務人員容易感覺工作的機械化，財務人員脫離業務缺乏工作積極性而產生人員頻繁流動現象，導致人才流失。公司應該向財務人員灌輸“業財融合”的理念，使財務人員從繁多的日常核算工作中解脫出來，向管理會計人員方向發展。

（二）控制信息管理成本

財務共享這種管理模式的誕生是建立在企業信息化系統相對成熟的基礎上的，企業財務共享服務中心建設的信息系統的至少需要統一實施的影像系統、審批流轉系統和財務系統，需要實現網銀付款指令的批量生成和自動付款等等。為了滿足這些需要，必須指派專人負責設計和維護這些信息系統管理功能，信息維護成本會不斷增加。

（三）完善績效考核制度

財務共享服務中心是公司新設立的部門，有些規章制度需要從新擬定，對于中心人員的薪酬、考勤等制度需要結合自身部門的特點制定，面對重復性工作員工的積極性和熱情容易被消耗掉，會影響中心的工作開展，制定怎樣的考核激勵措施是中心需要解決的問題。

總之，財務轉型已然成為了十分重要的內容，而保險公司的日常交易數量相當多，保險業的發展、保險規模的擴大使得保險公司的財務管理部門面臨著很大的壓力，需要處理較多的財務數據，財務共享服務中心模式為財務轉型提供了一個新的方向。企業的財務資源管理通常會是公司戰略管理決策的基礎，只有完整明確的財務資源管理，才能使得最終的戰略管理有著較高的實效性，能夠切實迎合企業當前的發展需要，為企業帶來更多的綜合利益。

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作者簡介：

王倩（1989—），女，河北石家莊，河北師范大學商學院會計專碩在讀。