工程項目團隊內知識轉移影響因素研究
——基于社會交換視角

岳亞軍 李準 李康華

（1.中國計量科學研究院 北京 102200 2.中交瑞通建筑工程有限公司 北京 101149）

0 引言

在不確定日益增大的知識經濟時代，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，知識作為一種核心資源，已經成為企業(yè)維持競爭力和創(chuàng)造力的關鍵因素（Argote，Ingram，2000）[1]。企業(yè)吸收的新知識主要來源于內部知識創(chuàng)造和外部獲取，而相比于外部知識，內部知識的轉移和利用更能創(chuàng)造出獨一無二的價值。尤其是對于工程項目而言，項目內知識的流動和轉移尤為重要。工程項目是為了完成同一目標而形成的臨時性組織，實施過程中所產生的核心知識主要以經驗和記憶的方式存在于團隊成員的大腦中。而工程推進過程中伴隨成員流動，如果成員沒有及時的總結并完整的轉移這些知識，隨著團隊成員的離開，其所擁有的知識將會流失，對項目建設產生不利影響。

工程項目團隊內的知識轉移不僅受到轉移主體本身特質的影響，也受到其所處項目工作情境的影響。根據(jù)社會交換理論，工作中良好的人際交換關系尤其是領導成員交換和團隊成員交換關系能夠創(chuàng)造舒適、高效的工作環(huán)境，更能夠創(chuàng)造知識共享的團隊氛圍（Liu，Keller&Shih，2011）[2]。高質量的領導成員關系有利于成員感知到來自整個團隊的支持，并提升知識分享意愿（Wayne，2002）[3]；高質量的團隊成員交換能夠促進對彼此專長的了解，有利于提高成員知識轉移的自我效能（Liao，2010）[4]，從而形成輕松的知識交換氛圍。在工程項目中不僅存在縱向的上下級領導成員交換，也存在橫向的團隊成員交換，而現(xiàn)有研究大多單純用一種交換關系描述整個團隊的交換過程，這顯然是不夠全面的。另外，也有學者認為個體進行知識轉移需要一定的動機（Lin，2007）[5]。自我效能感（Hu，2010）[6]和組織支持感（King，2008）[7]分別作為個體進行知識轉移的直接內在和外在動因越來越到學者的關注。基于此，本文從社會交換關系的視角出發(fā)，探討工程項目團隊內領導成員交換、團隊成員交換關系如何作用于知識轉移，成員的自我效能感和組織支持感在其中又發(fā)揮了怎樣的作用。

1 文獻綜述

1.1 領導成員交換

基于社會交換理論，Graen 等（1975）提出了領導成員交換（leadermember exchange，簡稱LMX）的概念[8]。領導成員交換理論是一種基于關系的領導者理論，領導對待下屬不再是統(tǒng)一的領導風格，而是在工作中領導基于能力、可信程度、責任感以及性格等因素對團隊成員進行職責劃分，從而區(qū)別對待成員，并由此建立不同質量的交換關系。建立高質量領導成員交換關系的成員會得到更多的資源及情感生活方面的關照，他們發(fā)展成為領導的“圈內人（in-group）”；而另一部分成員僅僅和領導維持正式的契約關系，他們不受領導關注和重視，處于邊緣化的地位，這部分成員屬于領導的“圈外人（out-gtoup）”。另外，國內學者李小兵（2015）等基于社會交換理論，將領導成員交換定義為領導和其下屬在互動過程中形成不同質量的關系[9]。

1.2 團隊成員交換

在領導成員交換關系的基礎上，Seers 于1989 年提出了團隊成員交換（Team-member exchang，簡寫為TMX）[10]。并基于社會交換理論對團隊成員交換給予解釋，將其定義為“團隊個體成員對其與其他成員形成的交換關系的整體感知”。1995 年，Seers 又從互惠的角度對其概念進一步進行解釋：“成員與成員之間在觀點傳遞、幫助他人以及與之對應的在觀點接受、獲取他人幫助等方面形成的互惠關系”。同時強調了擁有低質量團隊成員交換的個體與其他成員之間僅維持工作業(yè)務方面的來往，與其他成員之間缺乏合作；而擁有高質量的團隊成員交換的個體除了與其他成員之間進行工作方面的交換，還包括情感、生活等方面，其更愿意為團隊付出，也能獲得來自他人的回報和支持。

1.3 知識轉移動因分析

動因是個體進行一般行為的關鍵所在。當個體認為知識轉移有必要而且自身具備知識轉移能力的時候才會投入到知識轉移行為中。Lin（2007）認為知識轉移的動因包括內在動因和外在動因[5]。

內在動因是指個人在幫助別人后一種自我實現(xiàn)和成就感。Hu（2011）[6]和Lin（2007）[5]等人提出自我效能感強的個人認為自己貢獻的知識非常有價值，對組織能夠產生積極的幫助。自我效能感是指個人對自身能力的感知，屬于個體自主性激勵。自主性激勵的個體更傾向于對知識轉移產生積極態(tài)度，而且越是自發(fā)的激勵越能促使個體積極主動的投入到知識整合和分享活動中。外在動因指能夠獲得來自組織的報酬、支持和認同。組織支持感是個體知識轉移的外在動因，當個體知道組織對知識轉移行為非常支持時，會把這種支持當做一種動力（Connelly&Kelloway，2003）[11]。Eisenberger 等（1986）提出，組織支持感是指員工感知到的有關組織是否尊重他們的工作成果、重視和關注他們的需求并且適當給予獎勵和支持等，是一種由組織行為而產生的個人感知[12]。從互惠的角度出發(fā)，組織支持感強的員工對組織更加忠誠、有責任心，從而做出有利于組織發(fā)展的行為。那么員工會主動通過知識經驗的分享和學習，幫助其他員工解決問題，提高團隊績效。

2 研究假設

2.1 領導成員交換與知識轉移

領導成員交換關系決定了團隊中能否形成良好的知識共享氛圍，對知識轉移產生重要影響（潘鳳，2015）[13]。在工程項目中，與項目領導建立了高質量交換關系的員工，能夠得到領導的重視、關心、信任和部分授權。而項目領導為了表達對員工的關心和信任，經常指導成員，促進了領導成員之間的知識轉移。另外，在項目領導和成員的交互過程中，成員對項目的責任感和歸屬感會加強，對組織更加忠誠。而對組織的忠誠和責任感將促使項目成員積極投入工程建設中，主動整理自己的經驗和資料，幫助他人解決問題和技術難題；也通過正式或非正式的會議，分享自己的專業(yè)技術和經驗，從而提升知識轉移效果。

項目領導作為組織的代言人，對成員的重視、信任和認可，是成員自我效能感提升的重要來源。項目領導與成員建立高質量的領導成員交換關系，成員會獲得領導不斷的支持和信任，從而加強了成員對自己專業(yè)能力的肯定，相信自己能夠針對項目問題提出建設性意見和方案，并得到領導的重視和反饋（Lin，2007）[6]。并且領導與成員之間的關系質量較高時，會授權于成員，而這種授權在一定意義上就表達了領導對成員能力的認可，而不是僅僅給予權力和資源（Conger，1988）[14]，進而提升了成員的自我效能感。因此，工程項目中高質量的領導成員交換關系能夠加強成員的自我效能感。

Eisenberger（1986）等人提出團隊成員通常會把組織“人格化”，而領導通常被視為組織代言人，成員會根據(jù)領導對其的態(tài)度來判斷組織的支持程度[12]。當項目領導與成員建立了高質量的領導成員交換關系，領導會與成員更多的溝通項目目標和進度要求，幫助項目成員理解項目的各項決策和計劃；為成員提供更多的培訓機會、職業(yè)建議，引導成員在自己的專業(yè)領域進一步提升。另外，領導成員交換質量越高，項目領導和成員的溝通交流機會越多，自己的建議和想法也更能得到重視，成員的組織支持感就會越強。同時，項目領導負責評價員工的績效并授予獎金，這樣團隊成員會把領導對其貢獻的態(tài)度和評價當作組織支持的信號。所以高質量的領導成員交換關系能夠加強員工對組織支持的感知。

由此，本文提出以下假設：

假設1：工程項目團隊內領導成員交換關系對成員的知識轉移效果產生正向影響。

假設2：工程項目團隊內領導成員交換關系對成員的自我效能感產生正向影響。

假設3：工程項目團隊內領導成員交換關系對成員的組織支持感產生正向影響。

2.2 團隊成員交換與知識轉移

團隊成員交換關系能夠促進成員之間的知識轉移（Liu，Kelle&Shih，2011）[2]。工程項目中的團隊成員關系質量越高，成員越愿意跟其他成員進行溝通交流和分享經驗。另外，項目中高質量的團隊成員交換也可以有效消除團隊成員對分享知識后會失去競爭力的顧慮。成員會感受到平等舒適的團隊氛圍，他們之間彼此信任，不會擔心自己的知識分享后被他人剽竊盜用。所以項目成員會根據(jù)工程中遇到的問題，整理自己的專業(yè)知識和經驗，并分享給需要的人。接收到知識的成員解決了遇到的難題并提高自己的能力，從而提升了知識轉移意愿。這樣的團隊氛圍將有助于促進整個團隊形成知識共享氛圍。因此，高質量的團隊成員交換有利于促進工程項目團隊內的知識轉移。

Liao 等人（2010）指出高質量的團隊成員交換關系能夠使成員得到他人的認可和鼓勵，從而加強其自我效能感[4]。當工程項目上遇到問題，項目成員會主動尋找關系更好、專業(yè)能力更強的成員去尋求幫助或者協(xié)商。這個過程就是對其專業(yè)能力的認可和信任，相信對方的專業(yè)技術和管理能力，促使其自我效能感的增加。同時，李婧婷（2015）提出成員之間的這種認可和信任能夠增強成員自我肯定[15]。在這樣的多次交互過程中，不僅增進了成員之間的信任和合作默契，更能增加成員的自我效能感。另外，工程項目成員之間高質量的關系能夠使項目團隊更加融洽，合作更加密切，在這樣的團隊氛圍中，成員的自我效能感不斷增加。

項目成員構成了整個工程項目組織，團隊成員交換的質量從一定程度上反映了成員間相互信任、關愛及互惠的程度，那么團隊成員之間的關系質量就不可避免的影響了成員對組織支持的感知（李璨，2014）[16]。在團隊成員共同協(xié)作、互相幫助的過程中，成員會感受到來自團隊方面的支持和幫助。同時，在高質量的團隊成員關系中，每個成員的想法和意見會得到大家的尊重和重視，成員可以在工程中分享自己的一些技術經驗和學習心得，也會在分享中獲得他人的知識和靈感，在不斷被團隊成員認可和幫助的過程中，組織支持感和責任感不斷加強。

由此，本文提出以下假設：

假設4：工程項目團隊內團隊成員交換關系對成員間的知識轉移效果產生正向影響。

假設5：工程項目團隊內團隊成員交換關系對成員的自我效能感產生正向影響。

假設6：工程項目團隊內團隊成員交換關系對成員的組織支持感產生正向影響。

2.3 自我效能感、組織支持感與知識轉移

自我效能感能夠影響人們的思維方式、動機和行為。自我效能感通過影響個體對自身能力的認知來做出相應的行為。當個體認為自己分享的知識對組織能夠產生積極幫助時，會產生很強的自我效能感，對自己的能力充滿信心，并主動整合自己的知識經驗與他人共享（Lin，2007）[5]。尤其是在工程項目執(zhí)行過程中會遇到比較棘手的問題，自我效能感強的員工在這樣的情境下會主動與其他項目成員協(xié)商和討論。并運用自己專業(yè)知識和經驗，幫助組織解決困難，這無疑會促進工程項目內的知識轉移（Hu，2011）[6]。

已有研究表明組織支持感對項目團隊內知識轉移能夠產生顯著影響。團隊成員感受到來自項目組織的尊重、關心和認同，就會與項目建立公平互惠的交換關系。成員會對工程項目組織更加忠誠并產生組織公民行為，除了做好本職工作外，也會積極的與項目其他成員進行合作與知識共享，幫助整個項目實現(xiàn)知識積累（Connelly&Kelloway，2003）[11]。另外，根據(jù)組織支持理論，如果成員感受到項目重視他們的貢獻，對他們的知識轉移行為給予鼓勵和獎勵，那么項目成員就會更加積極的進行知識經驗的整合和分享，也會為工程項目建設提供自己的想法和建議（King&Marks，2008）[7]。

由此，本文提出以下假設：

假設7：工程項目團隊內成員的自我效能感對成員間的知識轉移效果產生正向影響。

假設8：工程項目團隊內成員的組織支持感對成員間的知識轉移效果產生正向影響。

2.4 領導成員交換與團隊成員交換

領導成員交換對高質量的團隊成員交換有較強的預測作用。在工程項目中，高質量的領導成員交換關系能夠使成員獲得更多的支持和關注（Wayne，1993）[3]。尤其是成員在積極配合領導或在項目中不斷做出貢獻時可以得到更多資源和利益，例如：增加薪酬、職位提升、心理支持和情感慰藉，這樣的體驗能夠促使工程項目成員將高質量的交換關系發(fā)展至團隊層面，形成高質量的團隊成員交換關系。另外，高質量的領導成員交換關系在項目中形成輕松的交換氛圍，使得交換不僅發(fā)生在領導與團隊成員之間，成員與成員之間也會互助合作，頻繁互動，從而建立友好的團隊關系（任秀麗，2011）[17]。

由此，本文提出以下假設：

假設9：工程項目團隊內領導成員交換關系對團隊成員交換關系產生正向影響。

基于以上分析，得出假設模型如圖1 所示。

圖1 假設模型

3 研究設計與數(shù)據(jù)分析

3.1 樣本選取與數(shù)據(jù)收集

本研究為工程項目團隊內的知識轉移，而建筑企業(yè)作為典型的項目型企業(yè)，其生產和經營活動主要以工程項目為基本單元，并且在工程項目各個階段都會產生豐富的經驗和知識，知識轉移不可避免的發(fā)生在項目領導成員、以及成員之間。因此本文的調查對象主要以工程項目的項目成員如項目經理、技術主管和相關部門職能人員為主。

本次問卷調查主要通過兩種渠道發(fā)放：①以電子問卷的形式，聯(lián)系本科的參與項目工作的同學，他們已經在施工企業(yè)、房地產企業(yè)等工作了近3 年，委托他們填寫并以點帶面拓展到他們的同事和朋友。②項目上的實地發(fā)放，通過前往多個城市的不同項目進行實地考察調研，將問卷發(fā)放給現(xiàn)場的成本經理、工程經理、設計經理以及部門的相關人員，請他們現(xiàn)場填寫并回收。通過以上渠道共發(fā)放問卷280 份，回收264 份。對回收的問卷進行篩選后，剔除了37 份無效作答問卷，最后獲得有效問卷227 份，有效回收率為85.9%。

3.2 變量測量

本文題項采用的量表都是基于現(xiàn)有成熟的量表，并進行修改后通過預調研，證明有較高的信度和效度后發(fā)放。領導成員交換、團隊成員交換和組織支持感分別參考Graen 和Uhl-Bien（1995）[18]、Seers（1989）[10]、Daw ley（2010）[19]和陸玲玲（2010）[20]的量表，并結合項目團隊情境，對題項進行了部分語句的調整和整合后分別形成6 個題項；自我效能感和知識轉移效果分別參考Bock&zmud（2005）[21]、晏姿（2016）[22]的量表，形成4 個題項。

3.3 數(shù)據(jù)分析與結果

3.3.1 信度與效度檢驗

本研究利用SPSS19.0 和AMOS21.0 軟件對各變量的測量指標數(shù)據(jù)進行了信度和信度檢驗，得出的結果如表1 所示。各個變量的Cronbach’sα值均＞0.7，屬于很可信的信度水平，表明本研究收集的數(shù)據(jù)真實可靠。各變量的測量題項標準化因子載荷均大于0.7，而且平均變異抽取量AVE＞0.5，組合信度CR＞0.7，各變量的測量題項一致性較高，有較好的收斂效度。

表1 信度和收斂效度

另外，通過對各變量之間的相關性分析，發(fā)現(xiàn)相關系數(shù)均小于平均變異抽取量AVE 值的平方根，說明各個變量都表達了不同的含義，區(qū)別度較大，模型滿足研究要求，如表2 所示。

表2 區(qū)別效度檢驗

3.3.2 擬合優(yōu)度檢驗

對假設模型進行擬合檢驗，其結果如表3 所示。各變量擬合指數(shù)中的χ2/df＜2（模型擬合成功就要求χ2/df 值在1～3 之間，更嚴格為1～2 之間），GFI、AGFI＞0.8（該值處于0.8～0.9 比較合理，大于0.9 就表示擬合情況很好），RMR、RMSEA＜0.05（小于0.05 表示模型擬合很好），NFI、TLI、CFI 等指標均大于0.9，表示模型擬合較好。綜上，各個擬合指標均滿足要求，說明本文構建的模型是有效的。

表3 假設模型的擬合指標

3.3.3 路徑關系檢驗及結果

通過對工程項目團隊內領導成員交換關系、團隊成員交換關系、成員的自我效能感、組織支持感和成員的知識轉移效果之間的關系進行檢測，路徑關系見圖2 所示。結果表明：①項目團隊內領導成員交換關系和團隊成員交換關系對成員間的知識轉移效果產生顯著影響（P＜0.05）。②項目成員的自我效能感和組織支持感能夠提升成員間知識轉移的效果（P＜0.01）。③項目團隊內領導成員交換關系和團隊成員交換關系有助于成員的自我效能感和組織支持感的提升（P＜0.01）。④項目團隊內領導成員交換關系能夠顯著影響團隊成員交換關系（P＜0.001）。各變量之間的假設關系檢驗結果及路徑系數(shù)如表4 所示。

圖2 假設模型的實證結果

表4 各變量間的路徑關系分析結果

4 研究結論與管理建議

4.1 研究結論

通過以上實證結果可知，工程項目團隊中，不僅存在縱向的領導成員交換關系，還存在橫向的團隊成員交換關系。工程項目團隊內的領導成員交換和團隊成員交換關系，成員本身的自我效能感和組織支持感都是知識轉移的重要影響因素。高質量的領導成員交換和團隊成員交換能夠促進團隊成員的溝通交流和知識轉移，在團隊中形成知識分享的氛圍。自我效能感能夠加強團隊成員對自我能力的認可，是知識轉移的直接內在動因，組織支持感是成員感知到的組織對其工作的認可和支持，是成員知識轉移的外在動因，這兩種感知能夠直接影響成員知識轉移的效果。

4.2 提升項目團隊內知識轉移效果的建議

（1）提高工程項目團隊內領導成員交換關系水平。在工程項目中，領導應該與成員建立起高質量的領導成員關系，關注項目成員的個人發(fā)展和學習，才能充分挖掘他們的潛能。同時，在工作中要給予下屬充足的資源和支持，并適當授權，讓成員在項目執(zhí)行中擁有自主權，提高其工作積極性。這樣團隊成員就會積極主動的進行信息分享和知識轉移，主動配合領導并幫助項目組織解決問題。另外，領導要時刻關注團隊成員的需求，關心了解他們的生活，使其充滿歸屬感和被重視感。謹慎的提出負面的評價，盡量多的鼓勵和肯定項目成員，這樣他們的自我效能感才會提高，會更加自信的投入到工作中，并且會為達成工程目標提出合理的建議。

（2）營造良好的工程項目團隊成員知識交換氛圍。領導應該在工程項目中建立一種輕松自由的團隊成員知識交換氛圍。只有在相對平等自由的環(huán)境中，項目成員才不會拘束，會愿意提出自己的想法并且分享從其他相似項目獲得的經驗。另外，項目管理者可以為團隊成員的溝通交流搭建平臺，例如：定期召開經驗分享會、培訓會和拓展訓練，也可以就工程某個重大節(jié)點任務建立討論小組等。這些平臺可以增加項目團隊成員溝通交流和學習的機會。通過互動合作和情感交流，從而建立起彼此信任的關系，良好的團隊成員知識交換氛圍也會逐漸形成，這樣更有利于工程項目經理管理團隊，促進項目及時完工。

（3）建立促進知識轉移的組織支持機制。促進工程項目團隊內知識轉移的關鍵就是在項目內營造組織支持的氛圍，讓團隊成員感知到來自組織的認同和支持。所以在工程項目中建立促進知識轉移的組織支持機制非常必要。組織支持不僅包括對員工的物質利益獎勵，包括獎金、薪資的提升等；也包括在精神上給予情感支持和關注。另外，領導者應鼓勵并支持團隊成員進行知識轉移，對項目提出合理化建議和分享經驗的成員給予公開獎勵。設立知識轉移考核機制，將其納入團隊成員的績效考核標準中，激勵項目團隊成員進行知識轉移，并且提高轉移知識的質量。