順勢者昌

嚴(yán)學(xué)鋒

舊時(shí)代的成功之道在新時(shí)代下或許就成了失敗之策。

巨虧！上海拉夏貝爾服飾股份有限公司發(fā)布2019年度業(yè)績快報(bào)，去年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入76.4億元，同比下降24.94%，虧損大增1186.39%至20.51億元，截至2019年底凈資產(chǎn)13.73億元。因連續(xù)兩年虧損，2020年3月，拉夏貝爾發(fā)布股票可能被實(shí)施退市的風(fēng)險(xiǎn)警示公告。禍不單行，公司大股東、長期任董事長的邢加興的持股“爆倉”。在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展之際，追求高速發(fā)展的拉夏貝爾陷入困境。這給商界敲了一記警鐘：舊時(shí)代的成功之道在新時(shí)代下或許就成了失敗之策。

女裝富豪

起于寒微的邢加興依靠女裝，創(chuàng)業(yè)成功。

1972年生于福建農(nóng)村的邢加興，從小務(wù)農(nóng)。1992年，他帶著數(shù)百元到福州買樹苗，最后在陰差陽錯(cuò)下報(bào)名參加了服裝設(shè)計(jì)培訓(xùn)。從此一發(fā)不可收，一頭扎進(jìn)了服裝行業(yè)。1992年至1994年，他在福州蘇菲時(shí)裝公司任業(yè)務(wù)主管;1995年至1996年，他在上海貝斯特時(shí)裝公司任業(yè)務(wù)主任。他的人生巨變發(fā)生在1998年——26歲的邢加興白手起家創(chuàng)建拉夏貝爾，后長期任公司控股股東、董事長兼總裁。創(chuàng)業(yè)到一定程度，他不忘充電，就讀中歐商學(xué)院EMBA、清華大學(xué)五道口金融學(xué)院金融EMBA。

上市前，拉夏貝爾獲多家外部機(jī)構(gòu)投資。2014年、2017年，拉夏貝爾分別在港交所、上交所上市。主營大眾女性休閑服裝，拉夏貝爾一度被譽(yù)為國民女裝代表、中國版ZARA;邢加興也因此收獲財(cái)富，身家超10億元。如此看來，邢加興不僅富有創(chuàng)業(yè)精神，而且專注、堅(jiān)守，值得點(diǎn)贊。

粗放式增長

2017年，黨的十九大報(bào)告提出，中國經(jīng)濟(jì)已由高速發(fā)展階段轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。2018年是拉夏貝爾的變局之年。2016年、2017年均盈利的拉夏貝爾，2018年的營收增長13.08%，首次突破百億元大關(guān)。盡管這一數(shù)據(jù)喜人，但凈利潤卻由4.98億元轉(zhuǎn)為虧損1.59億元;2019年虧損加大。2018年以來，拉夏貝爾由盈利變?yōu)樘潛p、陷入困境，外因是中國經(jīng)濟(jì)告別高速發(fā)展階段、消費(fèi)增速放緩、電商崛起、人們消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變而導(dǎo)致實(shí)體店客流下降等，內(nèi)因主要是其長期粗放式增長——貪戀高速發(fā)展卻任其發(fā)展質(zhì)量長期低下。

上帝欲使其滅亡，必先使其瘋狂。拉夏貝爾敗局出現(xiàn)之前的一大表現(xiàn)是快速、大量開實(shí)體店。起初拉夏貝爾采取代理模式，后來所有零售網(wǎng)點(diǎn)均由公司直接控制及經(jīng)營。2011年前，公司僅有三個(gè)女裝品牌，門店數(shù)量1841個(gè)。截至2018年底，公司零售網(wǎng)點(diǎn)高達(dá)9269個(gè)，遍及全國的各個(gè)城市，甚至出現(xiàn)在一個(gè)大型商場會(huì)設(shè)置兩個(gè)大型的零售網(wǎng)點(diǎn)。邢加興對實(shí)體店的執(zhí)著可見一斑。拉夏貝爾2018年年報(bào)的核心競爭力分析中，第一條就是遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)與全渠道零售模式：公司目前已擁有遍布全國、直營為主的銷售網(wǎng)絡(luò)，既有利于推行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)門店運(yùn)營及管理規(guī)范，向消費(fèi)者提供良好的購物體驗(yàn)，也有利于公司隨時(shí)獲取市場信息，為產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)提供針對性的指引，并利用終端銷售數(shù)據(jù)針對市場變化采取及時(shí)、有效的應(yīng)對措施。眾所周知，開實(shí)體店的成本很大，尤其是近年來各種成本（租金、裝修、水電、人工等）高企;而且，效率更高的電商（包括近年火爆的直播購物）給實(shí)體店帶來了巨大沖擊。成本高、收入不佳，拉夏貝爾的盈利自然不行。

品牌過多亦是拉夏貝爾的一大硬傷。拉夏貝爾品牌一度達(dá)到十多個(gè)。官網(wǎng)稱，公司致力于通過現(xiàn)有12個(gè)品牌以及投資的12個(gè)品牌的各類服飾產(chǎn)品，向顧客提供具有競爭力價(jià)格的最新時(shí)尚服裝。年?duì)I收數(shù)十億元，卻并非巨型企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)先者的拉夏貝爾，擁有如此多的品牌，背后是大量人力、物力、財(cái)力的支撐。負(fù)擔(dān)這么重又如何形成良好的品牌知名度、美譽(yù)度，從而實(shí)現(xiàn)良好的投入產(chǎn)出比？公司2018年年報(bào)即稱，多品牌會(huì)帶來挑戰(zhàn)。其中提到如何避免品牌雷同的問題：“如果無法實(shí)現(xiàn)差異化定位，將有可能出現(xiàn)對于目標(biāo)消費(fèi)群體不夠清晰聚焦，也會(huì)導(dǎo)致超額資源投入帶來產(chǎn)出低效的情況;公司資源有限，始終面臨如何在老品牌發(fā)展、新品牌培育、對外投資合作等方面有效分配資源的問題?！惫境霈F(xiàn)危機(jī)后，2019年8月，邢加興受訪時(shí)稱，公司會(huì)集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心女裝品牌，停掉沒有競爭力的品牌。

斷臂求生。2019年邢加興受訪時(shí)稱，為挽救拉夏貝爾，自己吃住都在公司，還經(jīng)常出差，到門店考察。出現(xiàn)問題后，拉夏貝爾實(shí)施戰(zhàn)略性收縮策略，關(guān)閉直營低效、虧損零售網(wǎng)點(diǎn);截至2019年底，公司境內(nèi)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為4878個(gè)，較2018年大降47.37%。邢加興稱2019年是拉夏貝爾轉(zhuǎn)型陣痛的一年。

有句俗話是：可以共富貴不可共患難。這在拉夏貝爾尤為凸顯。在經(jīng)營出現(xiàn)大問題的背景下，2019年6月以來，拉夏貝爾眾多核心管理人員離職，包括董秘、副董事長、總裁、1位獨(dú)立董事、首席財(cái)務(wù)官等，甚至邢加興自己也在2020年2月辭去董事長的職務(wù)。

受累于公司業(yè)績轉(zhuǎn)差、股價(jià)大跌，邢加興的個(gè)人財(cái)富也在急劇縮水。2019年8月，拉夏貝爾公告邢加興股份質(zhì)押及質(zhì)押違約的情況（他所持公司25.85%的股票質(zhì)押爆倉），截至2020年4月10日，邢加興及其一致行動(dòng)人所持股份質(zhì)押高達(dá)99.85%。

順勢方能長久

中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展階段，拉夏貝爾的粗放式增長獲得了成功。拉夏貝爾2019年度業(yè)績快報(bào)公告提出，“未來要?jiǎng)?chuàng)新增長方式，摒棄唯規(guī)模論的粗放式增長，追求有質(zhì)量的增長和有效益的規(guī)?！薄Ｏ喈?dāng)程度上，增長是企業(yè)的本能，問題是如何合理地實(shí)現(xiàn)這種本能？在新時(shí)代，高質(zhì)量發(fā)展無疑是答案。

在新時(shí)代，片面追求高速發(fā)展會(huì)日益不可得，高質(zhì)量發(fā)展才是大道——如果說，前者是立根基于沙土，后者則是磐石。從非財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，前者更加重視快速發(fā)展，不太重視風(fēng)險(xiǎn)控制;后者更加重視風(fēng)險(xiǎn)控制，重視平衡好發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制，追求長期可持續(xù)發(fā)展。與之相應(yīng)的是，后者更加重視創(chuàng)新特別是技術(shù)創(chuàng)新，提升公司經(jīng)營管理水平（如華為）。從財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，前者更加重視資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入及市場份額的快速增長，后者更加重視凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流尤其是自由現(xiàn)金流。近年來，有些企業(yè)已經(jīng)開始重視發(fā)展質(zhì)量。一個(gè)典型的現(xiàn)象是：企業(yè)追求凈利潤的增長速度超過營收的增長速度，甚至有意控制營收增速的同時(shí)大力提升凈利潤的絕對值。這其中，有人認(rèn)為企業(yè)自由現(xiàn)金流比凈利潤更重要。高速發(fā)展，往者不可諫;高質(zhì)量發(fā)展，來者猶可追。企業(yè)的成功之道已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的變化。

改革開放之后的數(shù)十年，中國經(jīng)濟(jì)、企業(yè)處于高速發(fā)展階段。在此時(shí)期，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，粗放式增長有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)合理性。高速發(fā)展帶來紅利，也形成了相當(dāng)程度的路徑依賴，遮蔽了風(fēng)險(xiǎn)、延緩了風(fēng)險(xiǎn)的暴露。在中國經(jīng)濟(jì)告別高速發(fā)展轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，以及疫情下不確定性問題突出等全新背景下，風(fēng)險(xiǎn)的暴發(fā)有著一定的必然性。

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。一個(gè)舊時(shí)代的落幕，規(guī)律性地會(huì)有大量舊時(shí)代的產(chǎn)物陪葬，根本原因在于它們適應(yīng)不了新時(shí)代，更不能順勢而為。它們在舊時(shí)代形成的成功之道，在新時(shí)代反倒可能成為桎梏乃至失敗之策，在大時(shí)代落幕之時(shí)，局面自是慘烈。對改革開放以來的中國企業(yè)而言，高速發(fā)展階段是一個(gè)空前的大時(shí)代，近年來伴隨這個(gè)大時(shí)代的謝幕，出大事、倒下者眾多，著名的有資產(chǎn)萬億元的海航集團(tuán)，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)東方園林、龐大集團(tuán)等。有的企業(yè)家甚至付出了生命的代價(jià)。當(dāng)然，提前認(rèn)清新舊時(shí)代的更替趨勢不易，認(rèn)清趨勢后提前痛苦地變革自己，甚至完全放棄原有的成功之道，構(gòu)建好新時(shí)代的成功之道更難。這是企業(yè)家的一次大考——不陪葬舊時(shí)代，順勢方能昌。

（作者系中國海洋大學(xué)中國混合所有制與資本管理研究院特邀研究員）

（編輯 宦菁 huanjing0511@sohu.com）