商界聲音

曹德旺 福耀集團董事長

很多人會問我為什么要在美國建工廠？原因很簡單，首先地價是重要的考量之一，我在美國建工廠花了3 000萬美元，美國地方政府補助了3 000萬美元;同時，在美國當地生產可以打開美國更多市場份額;最后，在美國每塊玻璃的生產成本（設備、原材料、生產、運輸、稅收、電費等）比在中國每塊玻璃的生產成本低。即使美國的人工成本比中國的人工成本高，但仔細核算之后，會發現美國的生產成本低于國內。

馬云 阿里巴巴創始人

日本地震時，阿里巴巴捐了300萬元;云南地震，阿里巴巴捐了100萬元。這時公司內部員工就說，給自己國家捐100萬元，給別的國家捐300萬元這是不行的。這件事爭論得非常激烈，因為是日本，所以反對的聲音一直上升到了政治、國際政治、民族大義。而我的回復就是：“你捐或不捐是你的決定，沒有對錯，而阻止別人捐那肯定是錯的。另外任何一個災區，不會因為你捐助的錢財而改變，相反你會因為捐助而改變，只有你改變了世界才會改變。”

程紹珊 華夏基石管理咨詢集團副總裁

讓品牌自帶流量才是關鍵。目前，美的電器在網上一年賣60f2元的銷售額，但美的總裁方洪波并不滿意。因為美的的頭部品牌在網上賣多少貨已經不是很重要的考核了，如何連接美的現有的-1.8億個家庭用戶，讓美的中國品牌能夠自帶流量，能夠持續經營和服務銷售者才是關鍵。

華杉 華與華咨詢董事長

餐飲必須做大的意義，做品牌的意義，就是始終掌握議價權。

對于上游的議價權：像海底撈或西貝這種頭部品牌，對上游商鋪的鋪租有很強的議價能力，可以從中獲得利潤。要知道，商鋪的盈利模式就是，低價給大品牌、能帶來流量的，高價給未形成品牌的、需要從它這里買流量的。

對于下游的議價權：恰恰每日堅果，它的新戰略——掌握關鍵保鮮技術提高了對顧客的議價能力，所以經營的最高境界就是貨真價實。餐飲行業做大、做出品牌就會掌握對上下游的議價權。

馬方 泰山管理學院院長

郭廣昌在江湖上投資項目成功率很高，控股了30多家上市公司，最關鍵的一招是項目跟投制。項目跟投制即有一個項目，郭廣昌決定要投時，這個項目的負責人也必須跟投，同樣的投資入股。同時，推薦該項目的人也需要跟投，董事會投贊同票的人也需要跟投。這就是郭廣昌的“套路”，所以他投資項目成功率很高，同時要注意責任與權利對應，收益與風險對應。

李彥宏 百度董事長兼首席執行官

移動互聯網的時代已經結束了，今天的公司若還沒有成立或者還沒有做大的話，靠移動互聯網的這種風口，已經沒有可能再成為獨角獸了。但我們很幸運，一直跟著中國的互聯網市場，長到現在一個比較大的體量。未來的機會是人工智能，目前所謂的這種智能還不完善，所以我們還需要不斷地改善。我們努力的方向不是造出一個長著腦袋有四肢的機器人，而是當你跟機器說話時，它能明白你的意思并按照你的意思為你提供服務。

董明珠 珠海格力電器股份有限公司董事長

我曾經推掉過成龍的廣告，因為我覺得，明星效應會一俊遮百丑，反而忽略了企業的產品質量，很多消費者變成了受害者，所以我選擇自己去承諾消費者，我負責。消費者到哪里都能找到我，因為我是這個企業的法人，這個才是我自己做廣告最主要的原因。

劉羽蕓 可口可樂大中華區市場部總經理

可口可樂已經130歲了，但依然受年輕人的歡迎，其實原因很簡單：不斷的品牌創新，在發展過程中一路自我革新。事實上，可口可樂出現過很多相似產品，隨后我們在包裝上做出了改進，甚至也曾把配方換掉過。但我們唯一堅持不變的就是可口可樂會不斷地去傳播自己的品牌;不斷創新去滿足消費者不同的需求;不斷探索與消費者互動的方式，與消費者去建立情感的共鳴。

李想 車和家創始人及CEO

我覺得任何一個創業者，應該首先做自己最該做的事，而在建立一個公司的時候，最該做的就是讓團隊非常有效地達成共識。但我發現很多公司老大都在躲避這件事，因為這件事很難，他更愿意沉著頭去做點業務來給自己安全感。然而如今競爭完全不一樣了，你必須靠一幫足夠優秀的人才能茌競爭中脫穎而出。從招到優秀的人，到人才的培養，再到整個企業文化，這都是至關重要的。

呂良 茶顏悅色創始人

我們一直將店鋪只開設在長沙，原因是茶顏悅色在組織各方面還需完善，所以不敢“跨出去”。茶顏悅色可以說是長沙的一個特例，茌長沙越做越深。其實我們一直有“跨出去”的想法，所以會將其基本功或者內功不斷加強和完善。當成功“跨出去”時也應該會從周邊做起，不會將觸角伸得過長。另外，我認為中國的茶飲文化積淀在這，所以茶飲肯定是一個很長的賽道，但需要我們去創新。