基于國企改革背景下下屬公司績效考核的思考
——以寧波城建投資控股有限公司為例

●黃曉燕

國有企業改革是中央實施做強做大國有企業方針的重大戰略步驟，推進國有企業改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。浙江省深化國有企業改革工作領導小組第一次會議時提出，要按照“四個體系”推動國有經濟高質量發展，浙江省寧波市提出要完善國有資產管理體制，優化國有資源配置，加快形成有效支撐寧波高質量發展的國有經濟布局和發展態勢，制定了全面深化國有企業改革推進國有企業高質量發展實施方案，以突出主業、完善治理、強化激勵、提高效益為方向，促進全市國有資產資源統籌配置和國有企業轉型發展，充分發揮國有資本基礎性、保障性、引導性作用，進一步提高國有資本運營效率，增強國有企業活力和競爭力，為持續推進“六爭攻堅”、當好全省“兩個高水平”建設排頭兵做出新的更大貢獻。

一、概述

寧波城建投資控股有限公司（以下簡稱城投公司）作為寧波市國資委重點監管企業之一，主要職能為政府城市建設的主力軍和地方融資的主平臺，承擔著推動城市建設更新、改造和提升的政府職能，推動民生產業發展和國企改革的主要職責。“讓城市更美好”是寧波城投人的心愿，“奮戰400天，打贏攻堅戰”專項行動是2019年11月城投公司在改革中提出的，公司將切實發揮城市開發建設的主力作用，重點圍繞城市重大基礎設施、重大功能區塊開發、商業板塊改造提升等領域攻堅破難，努力交出服務全市發展大局的高分答卷。

城投公司在市委市政府及上級部門的正確領導下，經歷20年的蓬勃發展，現已形成一家擁有9家集團公司所屬一級全資、控股和實際控制企業（以下簡稱下屬公司），累計控參股公司達84家，業務涉及城市基礎設施建設、城市更新區塊開發、上市公司、公用事項、城市旅游等五大板塊的大型集團公司，截至2019年12月底，公司資產總額940億元，干部員工約4200人，下屬公司凈利潤占比為89%，下屬公司經營效益直接關系到城投公司的改革發展目標任務的完成。為了進一步加強下屬公司經營管理，必須進行績效考核。

二、下屬公司績效考核存在的問題

1.原來的考核辦法已不適合新形勢。2014年出臺的《寧波城投公司下屬公司經營者薪酬考核辦法（試行）》將被考核公司分為經營性公司和周期性公司兩類：經營性公司側重以經營利潤、凈資產收益率、營業收入等經濟指標，結合企業發展戰略和經營實質的相關任務進行調整。周期性公司經營者年度考核側重于建設投資等重點工作任務，結合“國有資產保值增值率”“資產負債率”“融資成本率”等方面情況進行綜合評定。2014年的下屬公司績效考核制度已不適合目前公司的發展需要，導致下屬公司現在效益不佳、資產負債率高、經營者積極性不高等現象。

城投公司五大板塊下屬公司及經營業務情況

2.考核指標設計及下達時間不合理。下屬公司考核指標設計沒有充分體現公司經營業績和發揮激勵作用，且考核指標下達一般在當年7月以后，不利于下屬公司明確企業管理目標。

3.績效考核的過程管理缺失，激勵性作用不強。績效考核一般是下屬公司上報完成情況，未對下屬公司月度、季度考核任務分解及完成情況予以跟蹤及監督。下屬公司主動找項目，創新發展等意愿不強，存在等靠要集團公司資源現象。

4.上級對集團公司的考核沒有及時傳導到下屬公司。寧波市國資委對城投公司的功能定位進行調整，由功能類調整為競爭類，國資委在績效考核中，一是對效益性指標權重增大，考核側重降本增效，凈資產收益率比重大幅上升，從15%上升至40%，凈利潤指標調整為人工成本利潤率。二是對企業經營規模擴大的要求。考核新增營業收入完成率。三是功能類的職能適度體現。保留投資（重大項目建設）完成率指標，但權重比重從原25%下降至10%。由此需要對下屬公司功能定位及考核指標做出相應調整。

5.績效考核結果應用不充分。績效考核結果沒有多用途運用，只是就考核而考核。沒有與下屬公司工資總額管理有效掛鉤，沒有與下屬公司經營者選拔任用充分掛鉤，未體現能上能下的用人制度。

三、下屬公司績效考核實施和對策措施

1.修改完善績效考核制度，激發提質增效。為建立健全企業激勵約束機制，引導下屬公司提質增效，更好地服務于集團公司高質量發展，根據2019年修訂的《寧波市國資委出資企業負責人經營業績考核與薪酬管理試行辦法》和城投公司戰略發展要求，對下屬公司績效考核辦法進行修訂完善，對下屬公司考核分配制度進行系統性改革，加快質量變革、效率變革、動力變革，完善市場化經營機制，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，強化正向激勵，激發微觀主體活力，不斷做優做強做大集團公司。

2.優化分類管理，分類考核模式。作為國有資本投資公司，城投公司具有明顯的跨行業特點，各板塊行業狀況、發展階段、競爭程度、承擔政策性任務等方面存在明顯差異。因此，依據城投公司戰略定位和發展目標，結合下屬公司實際，對不同功能和類別的企業進行分類，分類標準為競爭性、功能性、轉型升級或培育發展期、支撐集團或初創期四大類型，對相應公司突出不同考核重點，設置差異化考核指標及權重，明確考核重點及目標措施，實施分類考核。考核指標分為分類指標與共性指標。分類指標是指根據不同企業的性質與特點，對企業經營情況作出考核評價；共性指標是指對企業的黨建及綜合管理進行考核評價。分類指標權重占80%，共性指標權重占20%。對竟爭類下屬公司，以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資本保值增值為導向，重點考核企業經濟效益、資本回報水平和市場競爭能力，提升價值創造能力。競爭類企業經濟考核指標占分類指標權重不低于60%。對功能類下屬公司，以支持企業可持續發展和服務全市重大戰略為導向，加強對服務全市戰略、完成重大專項任務和以融資成本為主的成本控制能力的考核，適度降低經濟效益指標考核權重。功能類企業經濟考核指標占分類指標中權重不高于40%。對轉型升級或培育發展期子公司和支撐集團或初創期子公司則根據目標任務進行相應設定指標和權重比例。同時，在考核中視情對當期企業績效、公司發展、形象提升、重大活動保障和市民服務提供等產生重大影響的特殊事項或者年度重點項目等特別項目進行加分。

城投下屬公司分類考核模式表

3.推進深化改革，實施差異化薪酬體系。在競爭性下屬公司中持續推行職業經理人制度和混合所有制改革，推進下屬公司經理層成員任期制和契約化管理改革，對下屬公司經理層成員實行以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，強化剛性考核、剛性兌現，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）。加強戰略引導，按照短期目標與長遠發展相統一要求，科學制定下屬公司考核指標，將集團公司改革發展的戰略目標分解、細化、落實到下屬公司的具體考核指標中。對下屬公司經理層成員進行年度績效考核和任期績效考核。年度績效考核指標包括戰略考核指標、經濟考核指標、管理任務、綜合考核指標和其他加分事項，按照“一企一策、一年一定”原則，在年度經營目標考核責任書（清單）中予以明確。任期績效考核是對下屬公司經理層成員任期內的經營業績、安全生產、廉潔從業等情況進行綜合性評價，任期考核一般以三年為一個考核周期。

建立差異化薪酬體系，形成“干與不干、干多干少、干好干壞”不一樣的激勵機制，破除考核落實不到位、獎懲管理無抓手的窘境。根據績效考核辦法，對照市場同行水平，結合崗位、專業的市場稀缺度綜合確定下屬公司的薪酬水平。不同類別企業負責人承擔的責任與風險不同，按照責權利相統一原則，強化薪酬與責任、風險的匹配程度，充分發揮薪酬激勵作用。

4.充分運用績效考核結果，給予下屬公司更多分配權。績效考核結果不僅要作為企業經營層業績考核的依據，還要與下屬公司工資總額掛鉤，根據經營業績或服務社會保障等職責在工資總額中劃出一部分作為下屬公司經營層獎勵員工的激勵。建立下屬公司“管理人員能上能下，收入能增能減”機制，加強績效考核結果在職務選拔任用方面的應用。

前兩年城投公司已在富達公司和興光公司開展《工資總額績效聯動管理辦法》試點，富達公司以經營指標利潤總額、產量與工資總額掛鉤。興光公司因燃氣行業的公益性和特殊性，在確定年度工資總額基數后與居民用戶增長數、工商用戶氣量增加數、凈資產收益率、勞動生產率（營業收入/平均人數）四項指標進行掛鉤，確定合理的工資效益聯動指標。采用同比例增長、上下封頂的模式，大大調動了經營者與廣大員工的積極性，經營效益大幅度提升，工資總額也相應進行封頂限額發放。今后可以持續擴大試點企業，可將經營指標、完成重大專項工程等作為與下屬公司工資總額掛鉤指標，探索績效考核激勵機制。

5.實施過程化管理，加強績效考核的實施管理。下屬公司績效考核采取由集團公司下達年度績效考核責任清單，或與下屬公司主要負責人簽訂年度經營目標考核責任書的方式進行。下屬公司對下達的年度業績考核目標按月分解，并按時報送月度經營情況和季度經營分析情況，并對指標并對指標偏差原因作出說明。

總之，在國企改革的背景下，集團公司要用戰略發展視角去績效考核下屬公司，對下屬公司考核分配制度進行系統性改革設計，按照下屬公司的功能界定和類別實行分類考核，綜合考核資本運營質量、效率和收益，以經濟增加值為主，并將轉型升級、創新驅動、合規經營、履行社會責任等納入考核指標體系，完善激勵約束機制，將下屬公司經營層成員考核結果與職務任免、薪酬待遇有機結合，建立健全與勞動力市場基本適應，與企業經濟效益、勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，充分發揮強化正向激勵作用，激發下屬公司主體活力，不斷做優做強做大集團公司。