數字化時代銀行物理渠道轉型的思考

摘要：近年來，傳統經濟向數字經濟轉型的態勢越來越明顯，隨著數字技術的廣泛應用，新經濟、新金融、新技術推動了整個商業模式的重大變革。數字化、互聯網化、智能化、5G技術已成為社會發展的重要力量，金融科技的不斷賦能和平臺經濟、生態經濟的崛起，為銀行轉型發展帶來前所未有的機遇。物理渠道作為銀行經營發展的最基本的服務渠道，其轉型結果直接影響商業銀行競爭能力。本文以A銀行為例，分析了物理渠道轉型內涵，指出了當前存在的問題，提出了物理渠道轉型的原則及策略，可以為銀行從業人員研究物理渠道轉型提供參考和建議。

關鍵詞：銀行;物理渠道;轉型

中圖分類號：F832.2 ?文獻識別碼：A ?文章編號：2096-3157（2020）07-0157-02

隨著數字化爆發式發展、利率市場化不斷推進、外資銀行全面滲透、同業競爭日益加劇，銀行轉型發展的壓力越來越大，傳統規模擴張的發展方式和依靠賺取利差的盈利模式已不能適應轉型發展的要求，銀行亟需通過轉型推進高質量發展。物理渠道轉型作為銀行轉型的重要方面，加快物理渠道轉型，構建差異化競爭優勢，將成為銀行轉型發展的重要內容。

一、數字化時代對物理渠道轉型的影響

數字化時代市場瞬息萬變，新工具、新產品不斷涌現，新技術持續引領市場變化，新政策不斷推動結構變化。大數據、區塊鏈、物聯網、5G等新技術為銀行提升數字化業務能力和客戶體驗提供了新的動能。銀行只有擁抱新技術、擁抱新思維，順應不斷變化的市場環境和客戶需求，才能在數字化時代背景下立于不敗之地。

數字化時代的演進改變了金融模式、業務和產品。比如，基于移動互聯的智能終端金融、基于位置服務的智能營銷、基于大數據的智能風控、基于深度學習的智能洞察，持續推動金融服務向高效率、低沉本、優體驗方向轉變。金融和交易變得更加依賴于生態和場景，銀行與客戶的連接方式發生了很大變化，需要從生態中、從場景中去獲取客戶。銀行可以對海量的客戶數據進行數據分析，利用大數據找出客戶的個性化服務需求，然后提供相應服務。銀行可以利用區塊鏈技術通過數據的分布式存儲，打破中心化的數據傳輸模式。客戶需求偏好的改變、服務水平的提升、客戶體驗的增強帶來商業模式、理念和金融文化上改變，也進一步突破金融交易和服務在時間和空間上的限制。

客戶是銀行經營管理的邏輯起點，也是物理渠道轉型的出發點。數字化時代正在深深影響著所有客戶的渠道使用習慣，但客戶對物理渠道的依賴不會完全消失。數字化時代為銀行線上拓客、黏客提供了新的模式，但線上同客戶的交互方式始終缺少實在感，線下仍是銀行與客戶加深了解最有效的方式，物理渠道仍是重要的拓客和黏客渠道，是客戶與銀行建立連接的首要觸點。

二、物理渠道轉型內涵

渠道是連接銀行與客戶交流的媒介、產品營銷的平臺、銀行品牌的載體，同時也是銀行提升價值創造力的關鍵。物理渠道包括柜面渠道和自助渠道，是整合銀行柜面業務、自助銀行等多渠道的金融服務平臺，是銀行物理渠道作為維護客戶關系、挖掘客戶資源、實現經營收益的關鍵場所，是銀行經營發展的最基本的服務渠道，在與客戶建立長期穩固的合作關系的過程中發揮著基礎性作用。物理渠道轉型成效直接影響銀行服務社會、服務客戶的能力，對銀行提升核心競爭力、提升市場品牌至關重要。

物理渠道轉型包含了人力資源、網點設置、服務營銷、流程優化等多方面的轉型。物理渠道轉型要側重資金核算交易轉為綜合營銷式服務，渠道融合要借助當前新技術完成多渠道建設，達成線上線下的協同服務，打造金融生態服務平臺。在銀行回歸服務社會本源實踐中，未來物理渠道應當是全渠道的有機結合，應當能滿足不同客戶的需求，應當能實現不同渠道之間的無縫轉換和融合。未來物理渠道要與客戶生活深度融合，要從客戶的生活關注點入手，為客戶提供綜合化的金融產品或服務。未來物理渠道不僅要解決社會大眾的金融需求問題，還要輸出非金融服務，開放共享網點服務資源，不斷深化網點服務的外延與內涵。

三、物理渠道轉型存在的問題

近幾年，A銀行在優化物理網點布局、調整自助銀行提升縣域地區、新興區域物理渠道覆蓋水平等方面取得了一定成就，A銀行的渠道服務體系日益完善，結構持續優化，服務不斷改進，效率有效提升。但面對新技術、新模式、新業態、新需求，A銀行在物理渠道轉型發展上仍然存在一些亟待解決的問題。

第一，渠道布局有待優化。物理渠道轉型還未適應新的經營形勢，物理渠道存在網點布局不合理、渠道產品同質化嚴重、渠道效能和競爭力不強、線上線下融合互動不足、數字化智能化設備較少、自助柜員機低效設備較多等問題。

第二，渠道管理有待統籌。在發展規劃上缺乏多渠道統籌管理，渠道運營管理組織架構不完善，渠道管理職能未能有效統籌。不同渠道協同發展能力不足，各渠道在客戶營銷服務、業務拓展、問題解決等方面尚未協同，存在客戶重復營銷、客戶投訴處理效率不高等問題。

第三，價值挖掘有待深化。在客戶維護管理上存在重“量”輕“質”的問題，追求“規模效益”，而忽視“客戶效益”，對客戶綜合價值的挖掘不足。亟需強化對網點的營銷支持和配套激勵約束，加大存量客戶價值挖掘力度，努力提高金融服務和金融產品的寬度、廣度和深度。

第四，精細管理有待提高。亟需通過統籌運營管理機制、完善渠道服務網絡建設、構建網點分類分級體系、打造無感無界的服務型渠道，扭轉以往粗放的渠道運營和服務模式，實現精細化管理。

四、物理渠道轉型原則

第一，堅持科技創新原則。數字化時代市場格局和客戶需求發生深刻變化，科技創新對銀行經營模式帶來顛覆性影響。推進物理渠道轉型必須堅持科技創新原則，強化科技賦能，加強云計算、大數據、5G、區塊鏈等最新技術在物理渠道轉型發展中的運用，加強在產品、制度、系統、營銷等方面創新，開辟新的服務渠道，拓展新的客戶市場，滿足新的用戶需求。

第二，堅持統籌管理原則。加強渠道統籌管理，拓展渠道功能，豐富渠道場景。通過互為入口、生態共建、平臺互聯和渠道融合，實現全渠道客戶通、信息通、產品通、數據通、場景通。

第三，堅持對公對私一體化原則。加強對公、對私業務功能綜合部署，客戶綜合開發、價值綜合挖掘。通過網點分類加載、豐富對公業務功能、加大中臺專業支持、建立線上線下融合的智能化流程機制等措施，改變網點對公業務服務、客戶經營相對薄弱的現狀，強化公私聯動協同，實現客戶資源共享。

第四，堅持線上線下一體化原則。加強線上線下一體化協同發展，強化物理渠道與其他渠道的建設和聯動，重新架構客戶接觸點，加強營業網點、自助渠道、手機銀行、網上銀行、E動終端、POS、電話終端等渠道融合。

第五，堅持生態場景建設原則。要加強生態場景建設，豐富完善流量入口，打造網點周邊生態圈，提高網點鏈接外部生態的能力，強化場景互動、流量互換，打破網點服務邊界，為客戶提供全渠道多觸點、無縫銜接的金融和非金融服務。

五、物理渠道轉型策略

第一，深化轉型思維。數字經濟時代，金融和交易變得更加依賴于生態和場景，銀行與客戶的連接方式發生了很大變化，銀行需要從生態中、從場景中去獲取客戶。所以，物理渠道必須通過數字化與客戶建立連接，在經營生態和場景中獲得客戶流量。物理渠道不僅有金融功能還有非金融功能，不僅要專注線下經營還要協同線上經營，不僅面向存量客戶還要面向生態用戶。

第二，增強統籌管理。統籌考慮物理渠道轉型發展規劃，打破渠道管理的條塊分割，挖掘跨部門、跨產品、跨系統的渠道流程整合應用場景。建立客戶體驗統籌管理機制，堅持以客戶為中心實現多渠道一致性的服務體驗。構建全渠道服務網絡體系，打通全渠道信息共享，實現客戶行為、營銷服務接觸歷史在線上線下渠道的信息共享，實現客戶服務訂單式全流程跟蹤管理。

第三，強化數據應用。加強科技創新與業務創新的深度融合，構建物理渠道全景數據視圖，打破傳統數據源界限，豐富多渠道業務信息，最大限度地發揮信息創造價值的力量。加快構建大數據服務平臺，整合銀行內部自然數據，協同外部社會化數據，將數據管理前置到物理渠道設計和產品研發的環節中，完善大數據環境下的銀行數據分析，強化數據驅動能力，提升數據在物理渠道建設中的應用能力。

第四，加強項目管理。加強網點建設項目管理工作，做好供應商、裝修施工單位全流程管理，積極與第三方公司合作進行項目評估工作。加強成本控制，堅持高標準進行網點選址，加快房屋購租進度，切實做到網點投資過程公開透明，切實提高選址、報批、設備配備和驗收開業等方面的工作效率。成立渠道建設委員會，定期會商網點建設項目進度，定期協商解決項目建設中存在的問題，及時糾正裝修中出現的偏差，確保項目建設質量。加強項目施工進度管理，實施交叉作業、協同作業，強化督導推進，確保項目按時完工。

第五，打造分類體系。根據網點的總體規模、經營特點、客戶需求等，分類打造現有營業網點。加快推進網點綜合化建設，深化前后臺分離，通過“轉、改、調”方式，轉變網點定位、建立網點調整機制，改善功能分區、創建溫馨服務環境，調整勞動組合、分類配置崗位資源，建設旗艦網點、特色網點、標準網點，充分發揮網點不同的服務對象和服務內容的輻射功能，使銀行的服務職能在某一領域做優、做強、做精、做細，構建差別化、專業化、精細化的多層次渠道服務體系。

第六，建設智慧網點。智慧網點建設是數字化時代物理渠道建設的重點，是新技術、新模式在渠道建設的最佳實踐，是一場理念轉變、流程優化的變革，也是物理渠道轉型的關鍵。智慧網點全面整合柜員、客戶經理、自助設備、網銀、手機或移動終端等各類渠道，更加注重客戶線上線下場景式交流互動，能夠提供差異化、個性化的產品和服務，能夠提供全程響應的智能化渠道服務體系，為客戶提供最佳服務體驗。

參考文獻：

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[3]任晨.A銀行網點轉型研究[D].長沙：中南大學，2012.

作者簡介：

邢進元，供職于中國建設銀行山西省分行，經濟師。