論發(fā)展工程總承包的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)

【摘要】隨著工程總承包的市場規(guī)模不斷擴大，本文在回顧我國工程建設行業(yè)發(fā)展歷程的基礎上，介紹了EPC的核心優(yōu)勢，分析了保障EPC健康發(fā)展的若干要素和難點，為設計和施工企業(yè)順利轉型總承包商提供了思路。

【關鍵詞】總承包;EPC;交鑰匙;工程管理;深度融合;設計院;施工承包

【中圖分類號】T1

【文獻標志碼】B

1、概述

EPC工程總承包模式，即集設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）功能于一體的工程建設模式。建設方通過工程招標形式，將工程項目的設計、采購、施工、試運行等工作集中委托于一個總承包商，由其對工程項目的質量、安全、工期、造價負責。

EPC作為目前國際通用和流行的工程建設模式，最早由西方國家的D-B設計施工總承包發(fā)展而來。1999年FIDIC（國際咨詢工程師聯合會）編制出版了《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》，以滿足國際工程建設市場（固定最終價格及竣工日期）的需要，進一步推動了以大型成套設備采購及工藝設計占重要地位的工程建設行業(yè)快速發(fā)展。

2、國內EPC的發(fā)展

我國工程建設管理主要經過建國后的建設方自營主導方式，五六十年代借鑒蘇聯模式的以建設方為主的甲乙丙三方制，六十到八十年代初工程建設指揮部為主的組織形式，以及八十年代后學習西方的項目管理模式。

改革開放后，隨著國外的工程公司及其先進的工程管理、承包理念進入中國市場;為克服我國傳統(tǒng)工程建設模式中超概算、拖工期等缺點，國內開始嘗試以設計主導的項目建設總承包。隨著84年后原化工部下屬設計院試行總承包項目建設的成功，89年工程總承包試點已推廣至20多個行業(yè)的勘察設計單位。90年代末，為適應市場經濟的發(fā)展，設計院由事業(yè)性質向國際通行的工程公司、咨詢設計公司進行轉型。進入本世紀后，隨著總承包管理方式、規(guī)范、辦法的進一步完善，工程總承包的發(fā)展如日方升：EPC國內及國外市場規(guī)模逐步擴大，管理人才的數量和質量不斷提升，設計院向工程公司轉型以及EPC項目管理都更加規(guī)范化。

3、EPC的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)

3.1 EPC的優(yōu)勢

EPC的核心優(yōu)勢即是能讓業(yè)主方獲得工程建設和投資回報的高效率，如工期短、成本低、質量好。相對于傳統(tǒng)建設方式，業(yè)主在工程建設階段只進行一次發(fā)包，由總承包商負責工程建設中E、P、C等全部工作，并承擔全部責任;通過利用其專業(yè)完備的設計、施工等方面的常年積累下的技術經驗，對整個實施過程進行統(tǒng)籌規(guī)劃和協同運作，集中資源最大限度優(yōu)化工期、控制造價，同時保障設計目標與施工質量;實現業(yè)主與總承包商在項目管理上的優(yōu)勢互補。

對于業(yè)主方來說，EPC模式通過把傳統(tǒng)建設模式的外部利益關系（勘察、設計、施工、監(jiān)理、調試等各方）轉化為總承包商的內部利益關系，實現了從“先談后干”到“先干后談” 次序的轉變，建設效率具有本質上的提高。對于總承包商來說，EPC模式擁有更多的發(fā)揮空間，在現有基礎上利用專業(yè)優(yōu)勢對設計、采購、施工的整體過程進行有效的管理、融合和優(yōu)化，就成為其提升競爭力的根本手段;從這個意義上來說，創(chuàng)新就是EPC的靈魂。

3.2 EPC的要點和挑戰(zhàn)

3.2.1設計、采購、施工的深度融合是EPC的基本特征。

設計施工一體化不是設計+施工，而是在動態(tài)建設過程中邊設計邊采購邊施工，實現從按圖施工向畫圖施工的轉變。

國內往往是設計企業(yè)承接EPC后整體把施工分包出去，或者施工企業(yè)承接EPC后整體外包設計;這樣形成的主體、關鍵工程的平行分割承包關系使得設計和施工不在同一個利益體內，無法有效進行集成和管控。若同時再缺乏（業(yè)主和監(jiān)理的）有效監(jiān)督，發(fā)生安全事故就只能是概率大與小的區(qū)別（如江西豐城事故）。這種情況下EPC的優(yōu)勢非但沒有發(fā)揮出來，其風險反而被放大。同時設計企業(yè)和施工企業(yè)長期得不到全面的總承包管理能力的鍛煉，在與成熟的總承包商競爭中難以占到上風。目前作為轉型過渡期，這種“EPC”當然可以接受，但在國內眾多的競爭者中，誰能率先完成轉型掌握設計施工一體化的能力，誰就能抓住時機脫穎而出立于不敗之地。

3.2.2合同風險管理是EPC的重要內容。

（1）目標明確、內容成熟的工程適合EPC模式。

一般來說招、投標方都應當有EPC經驗，這樣才能有效防范風險和發(fā)揮優(yōu)勢。對業(yè)主方來說，當工程目標不清晰或實施有風險時，適宜采用施工總承包模式;如果目標明確，同時期望效率優(yōu)先，采用EPC則是更好的選擇。

（2）EPC合同價格應當相對固定，但可以約定調價條件。

固定總價既是業(yè)主規(guī)避風險的需要，也是總承包商優(yōu)化創(chuàng)新的動力。同時總承包商也需要轉變理念從業(yè)主的角度增強投資、市場、管理等方面的思維，提高工程的性價比和整體價值（如投資增加卻帶來更高的總體收益）;而非單純地壓縮成本，低價競爭。

（3）合同履約的基礎是相互信任。

ECP模式下，業(yè)主方給予總承包商充分的項目管理空間，以便后者調動建設資源、發(fā)揮技術優(yōu)勢，由此提高效率。但若缺乏信任，業(yè)主方干預設計、采購、施工等過程，使總承包商實際失去部分管理權力的情況屢見不鮮。一方面，業(yè)主方應轉變理念，在相互理解支持的基礎上采用節(jié)點監(jiān)督等方式進行管理;另一方面，總承包商也應切實提高工程管理能力和水平，保障項目有序無誤推進。

（4）設計主導是EPC實施的基本條件。

設計是工程建設的靈魂，脫離設計主導的EPC，可能使項目難以達到要求標準，或因費用不足導致質量降低。設備、材料是設計內容的主體，施工是設計圖紙的延伸;以設計為主導，有利于建設過程中對成本、質量、工期等進行統(tǒng)籌控制。同時，EPC對設計水平和質量提出了更高的要求，反過來又促進了總承包商技術能力的進一步提高。

（5）功能實現和工程質量的標準要適當。

一方面，EPC建設的產品功能應滿足約定要求，工程質量也要達到標準，贏得業(yè)主方認可;另一方面，在合同約定的基礎上功能和質量的完善應當是有限度和有用處的，過剩質量作為一種浪費不應被提倡。

3.2.3培養(yǎng)項目經理人才是EPC發(fā)展的關鍵。

EPC項目經理應該是既有設計背景又了解施工作業(yè)，既熟悉政策法規(guī)、規(guī)范標準又具有綜合管理能力的復合型技術人才。目前國內企業(yè)普遍缺乏EPC高級管理人才，這就需要企業(yè)有目的、有計劃、有針對性地進行培養(yǎng)。例如分低中高等層次分批培訓，根據不同員工的意愿和特點安排實踐，項目完成后進行考核總結等。相較于傳統(tǒng)建設模式，EPC項目要求更高、收益和風險更大，因此就需要企業(yè)建立起與之相匹配的以項目為中心的企業(yè)結構和文化，以及正確合理的薪酬激勵制度，促進企業(yè)發(fā)展和人才流動的良性循環(huán)。

結語：

通過開展EPC能夠極大提升企業(yè)工程項目管理能力，從而為培育全過程工程咨詢打下堅實的基礎。而國內EPC的發(fā)展不僅需要完善各項配套制度，轉變雙方基建理念，更需要總承包企業(yè)從自身實際出發(fā)，通過內涵式提升和外延式發(fā)展，緊追大型國際工程企業(yè)的腳步，為中國工程走向世界建功立業(yè)。

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作者簡介：

鹿丹（1985.11-），男，漢族，陜西西安人，現供職于中煤西安設計工程有限責任公司，工程師，學士，長期從事火力發(fā)電和集中供熱的設計咨詢工作。