淺析A公司人才培養(yǎng)體系的建立

□顧夢婭

人才強國戰(zhàn)略已成為我國經濟社會發(fā)展的重大決策和國家戰(zhàn)略。在公司戰(zhàn)略指引下，A公司將人才培養(yǎng)作為新一輪三年規(guī)劃實現公司整體升級轉型的重要舉措，人才培養(yǎng)承接著為公司戰(zhàn)略實施、業(yè)務發(fā)展提供智力支持的重要職責。構建一套高效、合理的人才培養(yǎng)體系，不僅能夠挖掘員工潛能，滿足公司發(fā)展對人才的需求，同時也能夠實現企業(yè)與員工的共同發(fā)展，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

一、人才培養(yǎng)體系的概述

（一）人才培養(yǎng)的概述

企業(yè)的人才培養(yǎng)，是指公司通過一種或多種方式（如課程學習、崗位實踐等），對指定的“人才”對象進行能力和素質提升，以勝任高一級工作要求的一系列管理活動。

（二）人才培養(yǎng)體系的構成

人才培養(yǎng)體系，主要由基礎體系、實施運作體系和外部支持體系構成。

1.人才培養(yǎng)基礎體系。企業(yè)人才培養(yǎng)的基礎體系，主要包括崗位評價機制、人才素質測評、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才信息庫等四部分。通過崗位評價機制和人才素質測評，企業(yè)確定人才培養(yǎng)的對象，并根據員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定人才培養(yǎng)的方向。同時，借助人才信息庫，實現企業(yè)人才培養(yǎng)動態(tài)信息的有效性管理。

2.人才培養(yǎng)實施運作體系。人才培養(yǎng)的實施運作體系，是完成企業(yè)人才培養(yǎng)目標的關鍵，主要包括培養(yǎng)內容與目標、培養(yǎng)方式選擇、培養(yǎng)計劃制訂、培養(yǎng)實施與評估四個部分。第一，企業(yè)對不同類別的人才（如管理型、專業(yè)技術型、技能型等）和不同級別的人才（一般人才、核心人才等），利用崗位素質模型、人才素質測評結果、勝任力考評結果等工具，結合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定培養(yǎng)實施內容與目標；第二，根據培養(yǎng)實施內容與目標，匹配相應的培養(yǎng)方式（如課程培訓、項目實踐、社會認證、交互式培養(yǎng)、輪崗、掛職鍛煉等）；第三，制訂人才培養(yǎng)計劃與具體實施方案；第四，組織實施人才培養(yǎng)方案，并形成評估機制，及時改善并優(yōu)化人才培養(yǎng)方案。

3.人才培養(yǎng)外部支持體系。企業(yè)人才培養(yǎng)工作的順利實施，一方面需要公司各級領導的決策支持；另一方面，需要人力資源規(guī)劃、績效管理、薪酬福利等方面的外部支持。在多種外力的共同作用下，不僅有效促進人才培養(yǎng)效果的轉化，而且利于實現人才培養(yǎng)為公司服務的最終目標。

二、A公司人才培養(yǎng)體系的現狀及問題

（一）A公司人才培養(yǎng)體系的建設現狀

在現階段的建設過程中，A公司通過干部隊伍建設與管理、完善員工職業(yè)發(fā)展通道、實施崗位評估、設置專項人才培養(yǎng)項目、建立培訓管理機制以及四大人才基地建設等，為人才培養(yǎng)工作的實施奠定了基礎。同時，啟動量化人力資源規(guī)劃、完善個人績效管理、建立具有競爭力差異化的薪酬福利策略，為進一步搭建與完善人才培養(yǎng)體系提供有力支撐。

1.在人才培養(yǎng)基礎體系方面。A公司已經完成了總部人員的崗位評估，并逐步向企業(yè)推廣；針對經理級干部已建立了勝任力評估模型，于每年度實施經理級干部勝任力評估，并根據勝任力指標延伸至經理級后備測評指標，通過評價中心方式，實施經理級后備干部的測評；主管級干部勝任力模型的建設已接近尾聲，逐步開展主管級干部的勝任力評估與主管級后備的測評；在員工發(fā)展通道方面，A公司采用雙通道發(fā)展體系，在行政通道的基礎上建立職位層級體系。同時，在指導企業(yè)建立職位層級的基礎上建立公司級專家評審通道，同時公司級技能師通道也已開始籌備。

2.在人才培養(yǎng)實施體系方面。現有的人才培養(yǎng)方式，包括課堂培訓、校企合作、交互式培養(yǎng)、輪崗、掛職鍛煉以及利用社會認證培養(yǎng)方式等。其中，課堂培訓與交互培養(yǎng)方式相對成熟，其他培養(yǎng)方式處于試點和逐漸探索運作機制的階段。為合理、有效地利用現有人才培養(yǎng)與培訓資源，A公司設置了專項培養(yǎng)項目，主要針對總監(jiān)級領導、經理級領導、經理級后備管理者3支管理隊伍，以及財務管理、人力資源、精益生產、安全管理、柔性化自動化、研發(fā)規(guī)劃、試制試驗、民用車改裝、中高端物流、能源產業(yè)化以及EOP配件中心11項專業(yè)領域人才隊伍。四大人才基地是A公司所特有的人才培養(yǎng)建設成果，包括樣板人才培育基地、藍領維修人才培育基地、一線立體崗人才培育基地以及科技人才培育基地。現階段，四大人才基地均已形成了相對完整的培養(yǎng)機制，規(guī)范了培養(yǎng)流程與培養(yǎng)制度，強化了激勵舉措，同時，鼓勵內部講師隊伍的搭建。

3.在人才培養(yǎng)實施體系方面。人力資源總體規(guī)劃項目已經結束，目前處于企業(yè)推廣落實階段；績效管理已逐步從部門績效向個人績效過渡；薪酬福利在同行業(yè)中已具備一定的競爭力，薪酬福利政策逐步向人才傾斜。

（二）A公司人才培養(yǎng)體系建設中的問題

A公司在人才培養(yǎng)體系的建設過程中，雖然已取得階段性成果，但是仍未形成一個完整且系統(tǒng)的體系。在具體實踐工作中，A公司現階段人才培養(yǎng)體系的各組成部分，也存在諸多需要進一步優(yōu)化的問題。

1.人才需求需進一步明確。由于人力資源規(guī)劃在企業(yè)層面處于逐步落實階段，企業(yè)人才需求的類型、專業(yè)、數量等情況需進一步明確。

2.關鍵崗位評價機制與人才標準相對缺失。企業(yè)確定人才培養(yǎng)對象，首先通過崗位評價機制確定關鍵崗位，然后借助人才標準遴選關鍵崗位上的人才，最后通過人才素質測評確定人才培養(yǎng)對象。目前，A公司的關鍵崗位泛指一般崗位，未真正具有“關鍵”的意義，且尚未有明確的人才標準，因此公司人才培養(yǎng)對象在確定過程中主觀隨意性較大，缺乏科學合理、客觀公正的選拔過程。

3.人才素質測評覆蓋對象有所偏頗，人才信息庫未形成體系化建設。A公司現有的人才素質測評，主要與后備管理者的培養(yǎng)相匹配，測評對象以部門推薦為主，缺乏對專業(yè)人才的素質測評，這不僅影響其他人才在培養(yǎng)內容分析、培養(yǎng)信息管理等方面的工作，而且也影響專業(yè)人才培養(yǎng)的質量和效果；人才信息庫目前總部與部分企業(yè)都有建設，但缺乏總體規(guī)劃與聯動建設。

4.員工職業(yè)發(fā)展通道尚未成熟。A公司雖然已建立員工行政發(fā)展通道和專家發(fā)展通道，但是兩條通道僅在職位層級分類和薪資待遇方面與上海大眾的職位層級實現對接，在申報資格、評審標準、評審流程等方面尚未完成對接，且暫未建立評委庫。因此，在職位層級與評審會的具體實施過程中，常處于被動狀態(tài)。此外，技能師發(fā)展通道作為一線員工職業(yè)發(fā)展通道，雖然已開始籌備，但是在多種因素下暫未有實質性的建設成果。所以，在今后人才培養(yǎng)工作中，公司應進一步完善職位層級建設，優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展體系。

5.尚未形成規(guī)范且長效的人才培養(yǎng)方式運作機制。人才培養(yǎng)方式是實現人才培養(yǎng)目標的重要途徑，也是影響人才培養(yǎng)效果的關鍵。A公司現有課堂培訓、交互式培養(yǎng)等六種培養(yǎng)方式，在培訓管理方面有待進一步提升優(yōu)化，同樣在校企合作、輪崗、掛職鍛煉及社會培養(yǎng)（職稱聘任）等方面，則具有短期化、孤立化、不規(guī)范的特點。因此，為順利實現人才培養(yǎng)目標，并保障人才培養(yǎng)質量，需要規(guī)范人才培養(yǎng)方式，并建立與人才培養(yǎng)需求相匹配的長效運作機制。

6.在A公司人才培養(yǎng)的外部支持體系方面。一方面未明確外部支持的具體組成部分；另一方面，暫未與現有的外部支持因素（如人力資源規(guī)劃、激勵等）相接洽。人才培養(yǎng)的外部支持體系，在一定程度上影響培養(yǎng)效果的轉化，因此需要重視并彌補該方面的不足。

三、A公司人才培養(yǎng)體系建設的對策

由于A公司集團性的特點，建立科學合理的人才培養(yǎng)體系，首先需要結合人力資源管控，明確公司人才培養(yǎng)的職責劃分；在體系建設的過程中，結合A公司現狀與問題，現階段以需求什么樣的人才、制定怎樣的發(fā)展路徑、實施怎樣的培養(yǎng)內容、強化怎樣的培養(yǎng)方式為主要抓手，根據人才培養(yǎng)體系各個模塊的不斷完善，逐步推進整個人才體系的建設。

（一）結合人力資源管控，明確公司人才培養(yǎng)的職責劃分

以人力資源管控為依據，在人才培養(yǎng)體系中明確人才培養(yǎng)工作的職責權限。首先，由于A公司集團性的特點，針對領導干部、專業(yè)人員、一線人員三支隊伍在人才培養(yǎng)權方面涉及總部與企業(yè)、人力資源部門與職能部門等職能劃分，同樣，在培養(yǎng)方式與機制上也存在總部與企業(yè)、人力資源部門與職能部門的職責劃分，明確人才培養(yǎng)的職責劃分將是人才培養(yǎng)體系建設的首要條件。

（二）強化人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展具體人才需求

推進量化人力資源規(guī)劃在企業(yè)層面的實施執(zhí)行，結合企業(yè)戰(zhàn)略實施與業(yè)務發(fā)展，明確企業(yè)人才需求的具體情況，建立長效滾動機制，為企業(yè)發(fā)展需要培養(yǎng)什么樣的人才制定科學、可量化的運作機制。

（三）完善員工發(fā)展通道，制定人才發(fā)展規(guī)劃，明確人才培養(yǎng)方向

A公司員工發(fā)展雙通道建設中，結合自身實際，在行政通道的基礎上，不斷完善職位層級建設，學習并借鑒上海大眾較成熟的職位層級建設經驗，優(yōu)化公司級專家通道建設，搭建公司級技能師通道，實現在人才分類、申報資格、評審標準、操作流程等方面的全方位優(yōu)化，形成較為完善的員工發(fā)展體系，在此基礎上，制定人才的發(fā)展規(guī)劃，明確人才發(fā)展方向。

（四）完善培訓管理體系，拓展培養(yǎng)方式，建立人才培養(yǎng)體系的有力支撐

現階段培訓仍舊是A公司人才培養(yǎng)的主要手段，如何做好培訓管理將在很大程度上決定A公司人才培養(yǎng)的力度。根據培訓管理體系的建立和發(fā)展理論，培訓管理體系的建設需歷經培訓福利階段、培訓管理階段、支持人才培養(yǎng)階段和引領企業(yè)轉型升級四個階段；結合聯合培訓工作實施現狀，培訓管理體系正處于完善優(yōu)化培訓管理，逐步轉入支持人才培養(yǎng)體系的階段，同時聯合學院的建立將促進培訓管理工作的轉型，加速進入引領企業(yè)轉型升級的階段。

培訓福利階段培訓管理階段支持人才培養(yǎng)階段引領企業(yè)轉型升級階段成長計劃 培訓需求 領導力培訓項目業(yè)績改進模型公司內訓 課程體系 繪制學習地圖新員工關鍵實施點企業(yè)內部“智囊團”外派培訓 內部講師團隊培訓效果轉化 教育型營銷

目前，A公司培訓工作需進一步完善培訓需求調研及分析工作，建立科學合理的培訓需求調研機制，跟公司戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展緊密結合，切實明確人才培養(yǎng)的要求與實施內容，在此基礎上拓展培訓資源的管理，加強培訓供應商、培訓課程及講師的評估，通過內外訓搭建A公司課程體系，并制定A公司內部講師管理機制，有標準、有層級、有激勵、有發(fā)展地搭建內部講師隊伍。同時，在完善員工發(fā)展通道的基礎上，著手繪制各發(fā)展層級的學習地圖，探索與制定培訓效果轉化的舉措，結合現行的領導力培訓項目，更好地支持A公司人才培養(yǎng)。在強化培訓管理的基礎上，拓展交互式培養(yǎng)、項目實踐、掛職鍛煉、輪崗及社會認證培養(yǎng)的方式，更好地支持人才培養(yǎng)實施體系的建設。

（五）完善人才測評與績效管理，引導福利政策向人才傾斜，奠定人才管理基礎

逐步在原有后備人才測評的基礎上，拓展人才測評的范圍，強化專業(yè)人員素質測評，結合個人績效管理，不斷優(yōu)化科學的申報、推薦機制；同時，不斷完善差異化個性化的薪酬福利政策，引導薪酬福利政策向企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展所需的人才傾斜，更好地留住人才。建設與維護人才信息庫，整合人才培養(yǎng)資源，形成總部與企業(yè)聯動的人才信息庫建設，確保人才在總部與企業(yè)的合理流動，為人才管理奠定堅實基礎。

總之，A公司在人才培養(yǎng)體系建設方面已取得階段性成果，但仍需進一步建設與完善。在未來發(fā)展中，應從促進公司戰(zhàn)略發(fā)展的統(tǒng)籌管理角度，有節(jié)奏、有規(guī)劃地實施人才培養(yǎng)體系建設，加強人才隊伍管理，實現A公司戰(zhàn)略實施與業(yè)務發(fā)展對人才的需求，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展。