以六條“同程思維”策略搶渡現金流難關

吳志祥

伴隨著疫情形勢，中小企業面臨的挑戰更大，特別是旅游、交通、服務、餐飲行業。我希望通過同程的經驗，來分享如何解決中小企業、中小創業者們在經營層面應對目前的危機？

中小餐飲業危中求機

中國的餐飲行業約有四千萬從業人員，面臨的挑戰是非常大的，但對于中小餐飲從業者來講，也不是一點方法都沒有。有很多的餐飲企業做出了改變，最核心的就是關閉堂食，全力進入外賣市場。比如知名的餐飲公司西貝，為了盡量拜托經營困難，調整了經營策略，全力開發了外賣市場，雖然西貝的外賣營收占比還不到10%，但我相信它會逐步提升，這種創新對于掙扎中的餐飲企業來講是非常有必要的。

目前，消費者對于餐飲外賣的衛生和配送人員的健康情況都提出了更高的要求。在這樣的情況之下，蘊藏著什么樣的機會呢？無論疫情多么嚴重，中國14億消費者每天要飲食45億次，這是一個不會改變的市場。在這個市場中，餐飲企業還能做點什么事情？比如說，餐飲企業有沒有機會也去服務社區的生鮮？廚師有沒有可能通過視頻去指導家庭主婦做各種各樣的菜？這也是值得去思考的方向。

在危機中，我們去想辦法，我們去行動起來，肯定比坐以待斃要強很多。

中小酒店危中求機

酒店行業因為這次疫情，而遭受的的損失肯定無比巨大，但是，在中國的酒店中，比如華住集團、東勝集團，在自身遭遇巨大損失的時候，還是發出了行業的號召，為武漢的醫護人員提供免費房，為全國的加盟商減免加盟費用。也包括同程旗下的OYU酒店集團，都為行業做出了表率。

但是，我們依然面臨著企業巨大的經營壓力和虧損，連季琦（華住集團董事長）這樣的行業領袖級企業家都說只能夠堅持6個月，那么我們中小酒店和民宿企業的創業者，我們該怎么辦？

我認為，有四個辦法：“申請房租減免;酒店部分客房短租轉長租;人員的優化和激勵;思考酒店還可以成為什么？”

對酒店如何具體經營和管理，我是外行，但我看到“酒店哥平臺（OTA代運營標桿服務商）”展開了大量的酒店自救案例分享，我覺得非常不錯，同程也在對酒店哥平臺進行非常密切地關注，期待能夠更好地幫到酒店行業，更快走出危機。

酒店哥平臺的培訓模式，肯定是值得我們酒店行業的從業者和創業者去關注的。我再說兩個案例：

在非常時期，掌宿（藝術民宿）把短租變成了長租，這種做法是非常值得我們去參考的。掌宿聯合創始人二籠在訪談中提到：“我們以前就是一個民宿，但是現在我們為大家提供高于市場品質、低于市場價格的精品公寓。免中介費、網費、物業費、衛生費，還配有齊全的酒店用品和消毒服務。甚至可以承諾，不滿意就可以無責解約。”

我認為，這是非常好的思路，對于大量要返回到城市里面工作的人來講，怎么樣能夠最快速找到一個在城市里的落腳點，這是一個非常巨大的市場。

另一個案例是海味當家，其一方面經營著酒店，也經營了一家餐館。疫情到來時，這兩個業務都遇到巨大的打擊，海味當家就干脆把它們改造成了一個海鮮工廠，對外開放賣海鮮。它不僅可以提供到店服務，現在也直接提供了到家服務，更好地解除了消費者的擔心。

我認為，這也是一個比較典型的，并帶有一定創新性的成功案例。

我們期待更多的創業者，特別是在酒店服務領域里面的創業者，能夠用各種創新辦法，來解決自己的經營危機，同時能夠分享給我們。就同程角度，我們也期待與酒店哥平臺能夠有更緊密的合作，能夠把整個行業里更好的案例提煉出來，分享給更多的從業者。

度過現金流難關的策略

目前，大多數服務業的業務都幾乎停滯，現金收入沒有了，但是房租、人員的支出還在持續，已經出現了第一批關閉的小企業，而體量略大那么一點的企業，也面臨面臨現金流緊張、枯竭的難題。企業沒有現金流，就意味著要破產。那么，怎么樣解決現金的問題？

結合我個人的經驗與思考，特提出以下六條對策：

● 盤點財務，六個月是起點

如果整個財務還比較混亂的話，一定要用現在的時間認認真真把自己的財務盤點一下：公司賬上的現金儲備還有多少？多少應收款？多少應付款？在沒有收入的情況之下，我能夠活多長時間？

這筆賬是一定要把它算得非常清楚的。

● 能借就借，把國家政策用足

目前，各地都出臺了一些支持中小企業的政策，這些政策的核心就是銀行和金融的政策。各個國有銀行和地方銀行也都會對中小企業提供類似的低息貸款，但低息貸款的額度是有限的。因此，快速去掌握信息，最快地行動，準備好材料和抵押物，和銀行盡早地溝通。能借就快點借，把國家的政策用足，這是債權融資。

● 股權融資，寒冬中也有希望

雖然各個創投機構都表達了對2020年整個創業投資的悲觀，但是，我認為優秀的企業即使在寒冬中也可以呈現出自己的價值。創業者不要絕望，在絕境中積極保持與創投機構的接觸和溝通，讓投資人看到你的決心，看到你的快速反應能力，看到你團隊向死而生的精神。整理或微調你的商業模式，也是非常有必要的。

同程資本和同程加速器是同程集團的一個孵化機構，使命是幫助100名創業者去成就1000億的市值。我們會繼續加大與創業者接觸的頻度，找到優秀的創業者，在這么一個冬天里面去投資、幫助他們。我們也會公布新一輪早期投資的案例，希望能夠給正處在疫情絕境中的創業企業一些信心和鼓勵。

而另外的三種方法是同程資本與很多中小型企業交流以后，自己總結提煉的，帶有一定原創價值的想法，也希望能夠對大家有啟發——

● 用戶眾籌，留住用戶創價值

柳井正（Tadashi Yanai;休閑服裝“優衣庫”品牌創始人）在其《經營者養成筆記》中說：“企業不是創始人的，也不是股東的，而是用戶的。”

同程也一直都在反復強調用戶對于企業的巨大價值。風平浪靜的時候，用戶幫助企業創造營收、創造利潤，告訴我們產品和服務的改進方向;企業經營遇到困難時，用戶還可以在疫情和重大危機中間來救我們的命。那么，用戶如何幫助企業走出絕境呢？

第一，預售。企業的產品可以預售給用戶，當然前提是創始人和團隊一定對自己的產品和服務有信心，不是在坑蒙拐騙用戶，這是一個價值觀的問題。作為企業，是否有辦法策劃一些產品讓用戶提前來購買呢？

第二，眾籌。如今很多的中小企業，創始人持有公司100%的股權。中小企業可以借助這次危機完善自己的股權架構，有沒有辦法讓用戶有機會成為我們的股東呢？比如，找到100個最喜歡我們企業產品與服務的用戶，通過有限合伙的方式設置好股權價格，每人出1萬塊錢，讓用戶成為股東。同時，提前設計好讓他們擁有什么權益：消費權、投資分紅權、參與決策權，等等。

對于中小企業來講，在無比艱難的時刻，既獲得了100名最忠實的用戶，又得到了100萬資金的支持。用產品和服務打動用戶，把危機變成跟用戶共度難關的機會。

● 員工持股，生死與共一起拼

很多的中小企業即將要支付供應商的貨款，一旦支付公司就會資金斷裂而死，不支付又會失去信用，怎么辦？

可以保持創始人和團隊對公司的投票權，把公司的股權適度的讓渡給一部分供應商，跟供應商建立起更緊密的合作關系。當疫情結束后，反而可以獲得更強大的力量，重新進入市場。

對于服務型企業來說，未來三個月時間里，員工的工資將會成為非常重大的一項開支。難道要把員工全部辭退嗎？不現實，國家政策也不允許。那么全部足額發放員工的工資嗎？這樣企業就會倒閉。可以選擇一部分最核心的、做出很多貢獻的員工，設立員工持股，讓優秀員工成為公司股東。

● 合并出售，卷土重來未可知

如果企業在經營過程中確實沒有辦法度過這次危機，那么，有合適的收購者和合適的并購對象時可以把企業賣掉，合并到更大的企業。把企業整體賣掉比企業破產要強很多，既對自己的員工負責，也對自己的客戶負責。

怎么樣能夠把自己的企業賣掉，把自己的企業賣給誰？這樣的機會是有的。

作者系同程集團創始人、董事長