業財融合—破解地方國有中小房地產企業僵局的助力

于艷萍

【摘要】隨著對房地產各項調控政策的陸續出臺，房地產市場平穩健康發展的長效機制正在逐步建立起來，整個房地產市場預期回歸理性，房地產企業發展進入“白銀”時代。各大房企積極應對，行業越來越集中，中小房企的成長空間及市場份額進一步被擠壓，地方國有中小房企更是舉步維艱。本文力圖從業財融合入手，尋找破解地方國有中小房企業僵局的助力。

【關鍵詞】“業財融合;房地產;地方國企

1、房地產行業發展現狀

1.1政策持續調控

從2016年至今，全國累計出臺400多次調控措施，“限購、限貸、限售、限價、限土拍、限商改住”， 六限推進，房地產融資全面收緊。同時，國家一直堅持因城施策，促進供求平衡，堅持房子是用來住的不是用來炒的定位，一直在加快構建房地產市場平穩健康發展的長效機制。

1.2行業集中度加劇

從2018年房地產企業年報顯示的銷售業績來看，千億房企數量達到30家，與2016年的12家和2017年的17家相比大幅增加，行業集中度進一步加劇。前四大房地產開發企業（恒大、碧桂園、萬科、綠地）銷售金額占比從2013年的6.93%上升至2018年的14.17%，強者更強，中小房企的成長空間及市場份額進一步被擠壓。

1.3購房者年齡年輕化

貝殼研究院發布的《2018年全國購房者調查報告》顯示，2018年購房者平均年齡為29.5歲，80后占據半壁江山，占比高達47.8%。80后和90后是中國改革開放后的新生代，他們的消費觀念也相對成熟和理性，他們對產品品質有了更高的要求。

2、地方國有房地產企業經營現狀

根據《中國房地產統計年鑒》公布的統計數據整理發現，2017年天津市國有房地產企業占用的資源和創造的利潤明顯不匹配，國有房企（包括國有控股和國有獨資企業）所有者權益占全部內資企業所有者權益28.62%，而利潤總額和營業利潤均為負數;國有房企（包括國有控股和國有獨資企業）從業人員占全部內資企業從業人員13.38%，而人均利潤總額和人均營業利潤依然均為負數，國有房企盈利能力不足，人均效率較低，急需破解僵局。見表1

融資難度小、融資成本低一直國有房企的一大優勢，但是在天津，隨著渤鋼集團破產、天房集團深陷債務危機，天物集團面臨流動性危機，天津市國有房企融資優勢逐步降低，中小國有房企處境更加艱難。

3、業財融合研究文獻綜述

為促進單位（包括企業和行政事業單位）加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，2016年6月22日，財政部發布了《管理會計基本指引》，明確管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。中國會計學會常務副會長楊敏針對財務理論建設提出四點建議，其中一點是要秉持創新理念，將財務與業務不斷融合，進而推動企事業單位發展的質量變革、效率變革、 動力變革。

湯谷良、夏怡斐（2018）提出業財融合的管理會計理論框架，明確業財融合是以探照燈、導航儀、掃描儀、儀表盤與界面交互平臺等五個方面為要點輔助企業戰略規劃、決策、控制、評價等各個管理環節，嵌入企業價值鏈和業務活動的全過程，呈現閉環狀態的管理控制系統。王斌（2018）認為，在中國當下的管理實踐中，重視或提倡業財融合，不僅有助于從觀念上、行動上實現財務體系轉型升級，而且有助于發揮財務體系在公司價值創造中的獨特作用。

張翼飛、郭永清（2019）認為業財融合是業務部門和財務部門通過信息技術和方式實現業務、財務和信息方面數據的共享，以創造價值為基本目標做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，也就是企業實現財務和業務的融合，并通過對324家中國企業調查研究發現，實施業財融合可以提高決策質量，提高經營效率和效果，增加企業的凝聚力，提高風險防控，有助于企業高質量發展;王簡、王淑霞（2017）對聯通公司實施業財融合研究發現聯通公司通過設立財務共享中心，實現了共享信息、壓縮層級、提高效率的目的，防范了資金及資源管控風險;通過構建的業財融合體系，將預算管理前移，能夠事中管控、及時糾偏，實現了整體優化。

通過以上研究發現，業財融合是管理會計發展趨勢，通過實施業財融合不僅能實現財務轉型升級，還可以提高經營效率和效果，有助于企業高質量發展。本文將通過對業財融合的研究為天津N房地產公司破解僵局提供助力。

4、N企業面臨的問題

N企業為天津市國資委下屬S集團的二級公司，業務范圍涵蓋房地產開發、建筑安裝、物業管理、招商運營、勞務服務，可以說在房地產開發鏈條上配備比較齊全，屬縱向一體化戰略，在發展過程中，N企業面臨如下問題：

4.1將戰略目標轉化經營計劃手段單一，效果不明顯

N公司的戰略目標是打造一流企業，躋身天津市房企前三位，為實現這一目標，N企業構建了成本管理體系，力圖通過從核算型成本管理轉換為控制型管理方式達成一流企業目標，這種方式過于單一，并且效果不明顯。

4.2信息系統繁多，缺乏統一規劃

N公司工程管理采用BIM系統，成本管理采用明源ERP系統，人力資源采用宏景系統，財務使用金蝶EAS系統，行政管理采用金蝶的OA系統，各個系統都是獨立運營，相互之間缺乏銜接，無法形成信息鏈條，實現信息共享。

4.3信息傳遞層級長，部門界限明顯

N企業現采用直線職能式組織結構，各條線垂直管理，各部門集團、公司依據規定行事，信息傳遞層級長，部門界限明顯，財務與業務割裂明顯。

4.4社會負擔較重，盈利手段單一，后續發展乏力

N企業下設8家項目開發公司、2家物業服務公司、1家商業運營公司、1家建安公司、一家勞務服務公司。目前8家項目開發公司中只有1家項目公司正在建設、銷售商品房，是整個公司的利潤點和現金流貢獻點;其余6家公司中2家公司開發建設職工保障用房，開發建設過程中僅收取項目管理費，并且收取的管理費很可能無法覆蓋費用支出，剩下4家公司均已進入建設尾聲，無后備項目，經營發展乏力。

5、應對策略

5.1發揮財務在戰略制定、優化等方面的獨特作用

財務人員要高度介入戰略制定過程，在充分考慮公司現有資源、能力，尤其是財務資源和能力的基礎上為設定公司愿景提供支持;現階段，N公司的目標是建設一流企業，躋身天津市房企前三位，如果要實現這一目標，收入規模要達到多少，實現這一收入規模，需要投資多少，自身財務資源及融資能力是否能支持這一投資，通過財務人員的介入，在制定戰略過程中更客觀、更理性。

在進行長期投資規劃與投資項目選擇時預先設定適當的財務標準，如投資項目最低回報酬率、投資回收期等，在投資戰略未達到預設標準時進行修正甚至否決公司投資戰略。N公司2019年三項期間費用約占收入的6.92%，如果投資項目的毛利率低于6.92%，那么項目產生的毛利潤將不能覆蓋期間費用，無法實現盈利，該投資決策需要進行修正或者被否決掉。

戰略制定后，需要通過財務工具、方法和手段等方面的技術將戰略轉化為業務經營計劃，不能“戰略歸戰略、經營歸經營、財務歸財務”，形成兩張皮現象。在實務中，平衡計分卡應用比較廣泛，平衡計分卡的四個維度之間存在因果關系：財務指標是企業最重要的績效評價結果指標，要實現企業的財務目標，就必須使客戶滿意;要使客戶滿意，企業就必須提供優質的產品和服務，不斷進行技術改造和創新，而這一切都需要具有較高技術水平的人來完成，需要員工的學習與成長。平衡計分卡的整個體系是在公司遠景和戰略框架統領下完成的，為企業經營戰略的實施和事后結果的評估提供了系統化的思路。

5.2建立緊盯戰略的管理控制系統

聯通公司通過構建統一規范的管理控制系統，利用互聯網思維為不同的對象提供不同需求的數據，實現智能化、精細化管理，提高了作業會計的效率，完善運營了管理的流程，支撐智能戰略的發展。

N公司目前工程管理采用BIM系統，成本管理采用明源ERP系統，人力資源采用宏景系統，財務使用金蝶EAS系統，行政管理采用金蝶的OA系統，信息系統建設看似全面開花，實則各自為政，鴻溝難越。只有像聯通公司一樣搭建統一的信息化體系，才可以實現流程透明智能、系統高效集成才能實現信息橫向與縱向充分貫通、全業務數據線上流轉，才可以為實現管理一體化、規則標準化、流程規范化、核算自動化奠定基礎。

N公司目前在合同簽訂、商品采購、付款審批等流程中主要采用人工流轉簽批方式，僅對H子公司和C子公司開發成本類合同采用明源系統ERP審批與線下人工流轉審批相結合的方式，各個審批節點之間相互割裂，無法形成信息鏈條，不能實現信息功共享，同時各節點風險把控以人工為主，智能化、自動化為輔，不能有效防控風險。只有建立從協議商談、合同簽訂、商品采購、成本管控、項目管理、財務核算、資金支付的交易全流程系統，才能形成橫向流程貫通、縱向信息穿透的平面化管控體系。橫向上支持各層級人員了解企業經營活動展示的相關財務和業務信息，及時掌控業務異常、防范風險;縱向上支撐各管理層級透視下屬經營實體的業務流、資金流、信息流。實現企業業務財務的精準協調，真正做到跨部門、多層次的信息共享和透明展示，幫助前端業務部門控制業務風險，科學決策。

5.3通過基于業務的全面預算管理落實經營計劃

經營計劃是落實戰略的關鍵，業財融合原則直接體現為基于業務的全面預算管理，重點在于基于業務，N公司的預算管理陷入了以下誤區：。

第一，預算編制的主體是財務部門，高層管理人員、業務部門或人員沒有深度參與預算管理的全過程預算管理，預算編制過程缺乏對公司戰略，對市場、客戶與交易結構的充分認識，導致預算編制基礎不牢靠;第二，預算編制過程中過于關注收入、利潤等財務指標，預算編制的主要目的變成設定考核指標，為完成考核任務，容易造成預算管理偏離公司戰略、經營計劃;第三，預算分析更加重視財務指標完成情況、環比增長情況，管理者難以了解并解釋預算偏差產生的業務動因，從而難以通過預算分析來調整業務、改善管理。

要實現基于業務的預算管理，預算編制要以業務及經營計劃為根本，以客戶和業務交易結構為基礎進行相關預測，做到每個預測數據都體現業務經營目標和具體行動方案。預算中的語言，盡量減少會計科目和財務指標的表達，盡可能多從業務經營的角度，表達預算指標體系，比如構建產品開發鏈、供應采購鏈、銷售渠道鏈、服務保障鏈等預算架構。企業高層管理人員、業務部門或人員要直接參與預算編制，高層管理人員要頻繁有序的關注預算編制過程，與下屬單位面對面溝通后產生預算數據;業務部門、財務部門加強部門之間的橫向信息共享、協同管理。預算執行情況分析及糾偏以業務經營為重點，做好基于業務經營的財務分析。

5.4打造與業財融合匹配的組織機構與管理體系

業財融合的實質是實現企業市場經營與行政綜合之間的協同與貫通。N企業現采用直線職能式組織結構，各條線垂直管理，各部門依據規定動作行事，信息傳遞層級長，部門界限明顯，不利于財務與業務協同作戰。企業需要打造組織扁平、跨部門作業、經營權力下沉、流程敏捷的職能管理體系，才能實現內部運營和外部價值鏈一體化，使市場、運營、開發決策與財務信息形成的決策數據上移、責任下沉的高效組織體系

N公司一直在推行市場化機制，但目前來看，市場化機制程度還不夠，同樣的服務由內部企業提供，所付出的成本可能高于市場化單位，達到的效果可能低于市場化單位。等方面市場化機制還有待提高。N企業內部應該大力推進市場化和契約化結算的機制。企業內部房屋租賃管理、招商運營管理、物業服務等模擬市場運作，通過簽訂合作協議，建立契約關系，明確服務雙方合作內容、服務質量、內部轉移價格、響應速度等一系列權利和義務，促進內部分工與內部協同，。在設定內部轉移價格時，參考市場價格，倒逼服務的提供方提高服務質量，降低服務成本，促使服務的接受方更加有意愿選擇內部企業，這樣既放大內部自主活力，也減少內部協調阻力。

N公司目前正在推進的混改工作是全公司行為，需要多部門聯合，這時需要組建企業內部跨專業條線與職能分工的虛擬團隊與運行機制，成立跨專業條線的業財聯席會，由分管不同業務條線的公司領導掛帥，各相關部門或者相關人員與會，定期進行聯合會審、剖析問題、共同研究解決方案，保障復問題及時得到有效解決。

5.5重構管理報告

N公司目前的管理報告主要是與財務報表相關的內容，基于國有企業特性，財政部、國資委、農業部各有一套報表，2018年以來，加強應收款管控，每周開始統計應收款清理情況，所有這些報告，均未脫離報表的范疇，是屬于傳統財務管理中財務報告內容，可以通過完善信息系統化建設自動生成，將財務人員從傳統的財務工作中解放出來，有更多的時間和精力投入到管理會計工作中。通過構建管理會計數據倉庫，歸集組織、產品、客戶、渠道、重點成本等維度的投入產出數據，搭建分析模型并產出管理報表，實現組織、產品、客戶、渠道、重點成本等維度的投入產出評價。通過構建運營異動掃描及預警系統，搭建公司主要運營指標監控體系，全方位實時掃描各個指標運行情況，并針對異動指標及時預警，及時發現公司運營的異動，及時分析并制訂相關應對措施，確保公司安全生產、高效運營。通過構建企業營運標桿數據庫與“體檢報告”，形成業務標桿與財務標桿的聯動分析，通過市場份額指標來分析公司在行業所處的地位，通過行業成本利潤率對比指標衡量企業盈利能力情況，通過項目開發進度對比指標配置情況衡量企業效率。

5.6構建與業財融合匹配的企業文化

在N公司，其他部門對財務部門的感覺就是各種“卡”，這就要求財會團隊必須摒棄傳統的思維范式，比如“集團管控”“財務監管”“內部控制”等。因為這些概念很大程度上隱含著“監督者”與“被監督者”的不同主體身份，而且多認為財務是“監督”“控制”業務的。而當下業財融合的內涵對財務的定位更多是“服務、溝通、協同、咨詢診斷、參謀顧問”，實現財務與業務的一體化，謀求相得益彰。為達到這一目的，財務人員應該走出財務辦公室，走進業務，走進流程，走進數據，走進系統，以指導而非領導、以解說而非說教的工作姿態，對企業所有業務活動提供高質量的全流程財務管理服務，這樣財務人員做出的各類經營預測和決策來自與業務活動的實時、相關、可靠的數據和信息，能夠及時分析和發現問題來指導業務部門開展更為有效的業務活動，對業務活動績效做出客觀的評價，從而改變業務部門和財務部門完全割裂的情形;有了財務部門的指導，業務部門也能夠掌握各項業務活動所產生的資源成本和經濟價值，不斷采取措施改進業務流程，提升業務活動的效率和效果。財務部門與業務團隊協同工作，既謀求企業經營效率改進、效益提升的成果，也力求達成行動學習、信任尊重、跨部門合作的企業文化。

總結：

作為國有房地產企業，N公司仍屬企業范疇，經濟效益與社會效益并重，只有“活”下去，才能創造更多社會價值，做出更多社會貢獻。尋找盈利突破點是N公司目前急需解決問題，通過實施業財融合，啟發N公司重新梳理戰略制定、管理體系建設、經營計劃實施、企業文化構建等各層面思路，提高決策質量，提高經營效率和效果，為破解發展僵局提供助力。

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