物業(yè)管理公司上市重點財務處理

孫萌

上市是現(xiàn)在物業(yè)管理企業(yè)追求的目標，期望通過上市可以拓寬企業(yè)的融資渠道，提升企業(yè)形象。本文從物業(yè)管理公司上市現(xiàn)狀入手，分析物業(yè)管理公司上市的機遇和挑戰(zhàn)這兩面，結(jié)合財務處理實踐工作，針對主要的財務問題針對性的提出解決方式。

自首家境內(nèi)物業(yè)管理公司于2014年在香港掛牌上市起，中國內(nèi)地物業(yè)公司正式開啟香港上市之路，截至到2019年11月6日銀城生活服務有限公司（01922）在香港公開上市，大陸在香港上市的物業(yè)公司已達17家。但是物業(yè)服務企業(yè)真正在主板上市的并不是很多，雖然證監(jiān)會對IPO（首次公開募股）雖然是審核節(jié)奏加快，但是對標準的把握越來越嚴格。

一、進入資本市場的機遇

（一）政策支持

其實物業(yè)管理公司的市場化早在2014年就已有政策文件指導，國家發(fā)改委就下發(fā)了《關于放開部分服務價格意見的通知》，指導放開非保障性住房物業(yè)服務、住宅小區(qū)停車服務等服務的價格。標志著政府逐步放開對物業(yè)費的定價標準，意味著物業(yè)服務收費將更加市場化。2019年5月國家發(fā)展改革委員會發(fā)布了《國家發(fā)展改革委關于進一步清理規(guī)范政府定價經(jīng)營服務性收費的通知》（發(fā)改價格〔2019〕798號）通知，賦予了物業(yè)管理公司收費自主權(quán)，使物業(yè)管理可以依據(jù)市場實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和良性發(fā)展。

（二）行業(yè)發(fā)展良好

整個中國物業(yè)管理行業(yè)都是隨著房地產(chǎn)開發(fā)而興起的，未來還有巨大的發(fā)展空間;據(jù)調(diào)查，我國在改革開放以前主要以第一和第二產(chǎn)業(yè)為主，直到八十年代開始我國第三產(chǎn)業(yè)才得到發(fā)展，并且在之后的十五年間，第三產(chǎn)業(yè)的比重增加了近20%，在進入二十一世紀后更是得到了飛速增長。對于第三產(chǎn)業(yè)的重視更是在十八大后進入高峰，十八大提出對我國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展實施“加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，推動服務業(yè)特別是現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展壯大”，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型從“工業(yè)型經(jīng)濟”向“服務型經(jīng)濟”逐步推進。據(jù)國家統(tǒng)計局的初步核算，2014年我國第三產(chǎn)業(yè)占GDP的比重躍居第二位，成功超過第二產(chǎn)業(yè)，2015年第三產(chǎn)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例超過了50%，2016年該比例進一步提高。

正是由于第三產(chǎn)業(yè)的急速發(fā)展帶動了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而房地產(chǎn)行業(yè)的增長更是推動了物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，面對了指數(shù)是增長的房源，及人們?nèi)找嬖鲩L的去住房環(huán)境的要求，如何有效的管理好房地產(chǎn)達到人們的需求成為了新的問題。而要滿足業(yè)主更多元化的服務需求，就必須通過有效的管理實現(xiàn)，這也是物業(yè)管理公司成立的原因。也由于大環(huán)境對第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展的傾向，使得原本就屬于但三產(chǎn)業(yè)的物業(yè)管理公司發(fā)展一片大好，為物業(yè)公司的上市提供了長足空間。

（三）新技術(shù)應用與“互聯(lián)網(wǎng)+”

“互聯(lián)網(wǎng) +”時代，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的應用發(fā)展，物業(yè)服務在發(fā)展社區(qū)經(jīng)濟中的價值不斷凸顯，必須加速物業(yè)轉(zhuǎn)型升級，物業(yè)服務企業(yè)順應需求向現(xiàn)代社區(qū)綜合服務商發(fā)展，從單一的物業(yè)服務逐步向多種經(jīng)營、社區(qū)養(yǎng)老及社區(qū)電商等以社區(qū)為中心的綜合服務方向發(fā)展。物業(yè)服務的多樣性需求越來越豐富、精細化程度越來越高。

（四）消費升級

新時代隨著國民收入的增長，以及相應的消費支出的增長、消費解救發(fā)生了由低向高，由比較狹窄向比較豐富的結(jié)構(gòu)性變化。消費重心也由過去的單一的產(chǎn)品為主轉(zhuǎn)向混合型的“服務+產(chǎn)品”，消費需求也由一般性消費向差異化消費演變，由單純的物質(zhì)體驗轉(zhuǎn)向精神的體驗。正如一家在新三板掛牌的物管公司，與同行相比，公司堅持以“酒店式物業(yè)服務”為特色，逐漸成為企業(yè)的核心競爭力。由于國內(nèi)的物業(yè)管理行業(yè)起步較晚，各區(qū)域發(fā)展不平衡，服務同質(zhì)化明顯，給公司采用差異化戰(zhàn)略迅速打開市場提供了外部條件。由于實施了獨特的“酒店式物業(yè)服務”競爭戰(zhàn)略，公司在同行業(yè)中獨樹一幟，受到了新老業(yè)主好評，使得公司能夠在當?shù)匮杆僬碱I市場，樹立了的精湛品牌，構(gòu)筑了自己的核心壁壘。

二、進入資本市場的挑戰(zhàn)

（一）企業(yè)內(nèi)部控制模式陳舊

資本市場對于上市企業(yè)的內(nèi)部控制體系需要進行評價，需要進入資本市場的公司事前建立一套完整的財務內(nèi)部控制體系，特別是物業(yè)公司，從財務管理的角度建立一套既能相互聯(lián)系又能夠相互制約與監(jiān)督的規(guī)范，保障其在資本市場運營中能夠持續(xù)健康發(fā)展，并抵御競爭規(guī)范管理。基于現(xiàn)在國情，國內(nèi)的絕大多數(shù)物業(yè)公司仍舊采用的是直線式架構(gòu)，少數(shù)的物業(yè)公司采用事業(yè)部制架構(gòu)，并且這兩種制度下的物業(yè)公司的利潤來源都源自于公司下設的各個樓盤，將樓盤服務中心的業(yè)務匯總計算。迄今為止，除了萬科物業(yè)的合伙人制度外，國內(nèi)的物業(yè)公司沒還有采用新型經(jīng)營管理模式，沒有實施股權(quán)激勵制度及利益分配等能夠調(diào)動職工積極性，創(chuàng)造性的模式。

也正是由于物業(yè)公司還沉浸在這種傳統(tǒng)的模式中，與新興的內(nèi)部創(chuàng)新激勵還是存在差距的，并且物業(yè)公司負責人普遍職業(yè)化程度不高，固有思維難以打破，要去帶領、管理好一批從事互聯(lián)網(wǎng)、資本市場等方面的創(chuàng)新型人才團隊就需要長時間摸索，這是絕大多數(shù)物業(yè)公司做不到的。也正是這些地方的缺乏，致使管理層多用經(jīng)驗來管理，而無法形成書面化、體系化的內(nèi)部控制制度，由于企業(yè)性質(zhì)的原因，導致管理層不重視物業(yè)公司的財務工作，財務人員配置混亂，資金管理問題頻發(fā)，設備存貨賬實不符，應收賬款對賬不清、成本費用控制不力、財務審批權(quán)不明確、會計兼職出納、會計檔案管理不善等。違法亂紀的事情也時有發(fā)生。

這就需要進入資本市場的物業(yè)公司根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引規(guī)定，建立屬于自身發(fā)展的財務內(nèi)部控制體系，其中可以包含常規(guī)性財務制度、綜合性管理制度、財務部門與人員管理制度、財務審批制度、成本費用管理制度等，同時，每年度末由董事會出具報告，對內(nèi)部控制體系的有效性進行評審，將評審結(jié)果上報，并由監(jiān)事會對評審過程進行監(jiān)督，及時調(diào)整物業(yè)公司的內(nèi)部控制缺陷，依據(jù)資本市場的發(fā)展完善評價結(jié)果。