能源管道企業亞太地區國際化發展研究2

賀俊峰　孫紅玉　李夢晨　智向　徐大寧

【摘 要】 企業戰略引領著未來發展，國際化是企業戰略的重要內容，戰略規劃決定了企業未來發展的方向和高度，因此，進行國際化研究優化企業戰略規劃，對于企業的發展具有重要的意義。論文針對能源管道企業亞太地區國際化發展存在的問題和發展基礎，從發展戰略、管理體系和保障建議三個方面進行了設計，其中重點建議優化市場布局、調整產業價值和強化技術引領。通過國際化創新舉措的實施，促進能源管道企業亞太地區國際化進程。

【關鍵詞】 能源管道企業 亞太地區 國際化 發展研究

能源管道企業亞太地區在發展過程中面臨一些問題，影響著國際化的進程。企業管理體制機制還需優化，要根據所處的發展環境進行及時調整，促進理順管理關系，激發內部活力，不斷提升國際化競爭力;對涉海、涉船、非油業務市場、高端市場培育能力有待進一步提升，投標基礎數據管理、價格審定、風險管控等方面，在項目咨詢和技術服務等高端業務領域以及海洋油氣設施、LNG儲運和終端等新興業務領域，尚未形成收入的主要來源。針對上述面臨的環境和存在問題，論文進行重點分析和設計，以期對能源管道企業亞太地區國際化進程起到積極作用。

1 國際化發展基礎

能源管道企業緊跟“一帶一路”，“融入新環境”、“規劃新目標”、“構建新體系”、“打造新氣象”，在“一帶一路”油氣合作工作中，成效鮮明，亮點突出，實現了“地區突破、業務突破、商業模式突破、管理突破、效益突破、人才建設”等“六個突破”。堅持“效率優先、效益第一”，整合全球資源，建立亞太區域“企業命運共同體”，針對市場和項目特點，構建“43563”策略體系：即“市場布局4大策略、產業價值3大策略、行業技術5大策略、項目實施6大模式、企業管理3大體系”，簡稱“43563”策略體系，可為加快建設能源管道企業亞太地區一流的油氣儲運工程公司，爭做能源管道企業國際業務創新發展的先行者和引領者提供相應借鑒。

2 國際化戰略發展研究

2.1 優化市場布局。市場開發精耕細作，就是以市場開發為核心，推進發展模式多元化、業務范圍多元化和建設服務一體化。針對亞太市場“競爭企業、保護壁壘及風險類型多、利潤空間及系統內投資項目少、空間范圍及市場體量小、業主和項目類型多元化”的“三多兩少兩小兩多元”9個顯著特點，“量體裁衣”為區域市場制定“深耕、鞏固、突破、挖掘”的“四大市場發展策略”，就是深耕成熟市場，鞏固既有市場，突破新興市場，持續挖掘等潛在市場。

2.2 調整產業價值。調整產業價值是戰略發展的重要組成部分，產業價值建立在商業模式的基礎上，拓展商業模式對于國際化具有重要意義，主要包括縱向延伸和橫向拓展。

（1）縱向延伸。針對“區域經濟及基礎設施落后、各國政府信用和業主資金、投融資能力、運維能力普遍不足”“兩個落后、四個不足”的特點，制定了“前向一體化”和“后向一體化”的兩大市場開拓策略。“向前一小步加入資金鏈”，做優F+EPC項目，總結孟加拉單點系泊項目、泰國東北部成品油項目市場開發經驗，嘗試PPP和BOT模式，拓寬商業模式渠道。“向后一小步加入運營鏈”，整合能源管道企業設計、維搶、檢測、投運的技術服務資源，調動內部專業公司的管理資源，發揮設計咨詢的龍頭作用，開拓“融投建管”一體化商業模式。

（2）橫向拓展。針對自身優勢和不足，制定“橫向一體化”策略，探索建立境外“合資公司”，通過“股權多元化”，推動企業“國際化”進程。

2.3 強化技術引領。針對亞太市場對“海上系泊、煉廠電廠、LNG及港口、市政管道及產業園”的“五大需求”特點，規劃“五大技術研究”，加強海上系泊、煉廠電廠、LNG和LPG、市政管道、產業園和港口技術研究。同時制定“一元為重、多元開發，主輔為業、服務創效”的服務策略。一元為重是指堅持管道儲運傳統市場;多元開發是指拓展電力、橋梁、港口、境外燃氣利用等業務;主輔為業是指將前兩種作為重要基礎;服務創效是指拓展到服務業。重點嘗試開發境外燃氣利用項目，通過自主投資、屬地合作、資源配送、服務運營、股權收益的模式實現可持續穩定發展，推動國際業務由承攬拉動型向投資驅動型的轉變。

3 構建國際化管理體系

3.1 創新項目實施模式。項目管理精雕細琢，就是以增效為重點，創新項目組織實施模式，從規模擴張向質量效益型轉變、對標國際水平、提升發展質量和競爭能力，推動國際業務可持續發展，主要建議試行以下六種模式。

（1）投標綁定模式。針對“工程量大、技術復雜、周期長”的項目，可采取“投標綁定模式”。將專業公司、分包商、供應商提前綁定，大大提高項目中標率和后續執行效率。

（2）全屬地分包型模式。針對“屬地分包價格具有完全優勢”的國家，可采取“全屬地分包型模式”。采取該模式，大大降低工程成本，提高項目效益;創新“專業公司-經營共同體”模式，在全屬地分包基礎上，與內部公司組成“經營共同體”，實行利潤分成和風險共擔，高效利用局內資源，提高效率。

（3）分包與自主實施相結合模式。針對“自身和屬地分包價格均具有一定優勢”的項目，可采取“分包與自主實施相結合”模式。利用屬地專業分包、內部專業分包、內部管理分包或合作分成等方式，最大程度地利用自有資源和屬地資源。與內部單位實現高質量合作，帶動專業公司步入市場。

（4）聯合項目部-完全自主實施模式。針對“專業性較強目”的項，可采取“聯合項目部-完全自主實施”模式。如定向鉆、盾構項目，采取局內工程分包、超額利潤分成的方式，與內部單位成立“聯合項目部”，提高執行效率。

（5）支持服務模式。針對“技術贏市場”的項目，可采取“支持服務型”模式。在可行性研究、智能檢測、維搶修等技術服務項目中，以專業公司為實施主體，國家公司提供財務、外協等支持保障服務，扣除成本后全部讓利于專業公司。

3.2 創新企業管理體系。國際化涉及到企業管理的各個方面，以下著重從認識、機構職能、價值體系三個方面進行創新設計，通過人才管理為國際化提供核心資源，通過職能優化提高管理效率，通過價值引導促進企業發展。

（1）改革人事體系。制定“薪酬三大傾斜”政策（基層、一線、艱苦地區），“專家人才評聘”政策，實施“后備干部計劃”和“百名青年人才計劃”，用三年時間培養百名專業帶頭人及以上的專家人才。

（2）改革職能體系。改變國內機構“機關管理職能為本部支持服務職能”，圍繞市場開發和項目管理的實際，不斷調整和優化職能部室設置，精簡人員，且根據“靈活的用人制度”動態調整;創新“區域市場機構統管”的設置，以此節省機構設置和管理費用。

4 國際化發展保障建議

4.1繼承提高。堅持企業“三大戰略”導向，堅持“四個精細”管理，深化市場布局“四大策略”、產業價值“三大策略”、行業技術“五大策略”，調整優化項目實施“六大模式”、企業管理“三大體系”，實現“變中求質”和“提質增效”，力爭三年內收入提高15%，新簽合同額提高20%，利潤提高15%。

4.2改革發展。深化體系變革，建立高效機構和流程，健全市場開發、項目監管、投融資、風險防范、人才建設等“五大規章”，促進質量變革，推動由單一工程建設向投融資、工程產品、技術服務、運營管理等“綜合服務升級”。

4.3 創新創造。根據業主需求提供“個性化服務”，根據員工需求提供“個性化保障”，堅持全方位創新，適應時代要求，履行社會責任，推動國際業務發展由追求經濟效益向實現質量、效益、人才、文化、社會貢獻等“綜合價值取向”的轉變，為建設“國際一流油氣儲運工程綜合服務商”提供人才支持和智力支持。

5 結語

戰略的意義在于引領發展，戰略的效果在于執行和落實，希望在能源管道企業亞太區域進行實踐，發揮作用。同時，國際化進程，是一個逐漸細化并不斷實踐的過程，國際發展研究是未來發展的引導和參考，但絕不是將發展規劃凌駕于發展規律之上，脫離發展實際，必須要秉承企業精神，圍繞企業“市場和項目”兩個中心任務，結合業務實際，遵循發展規律，積極實踐并反饋優化建議，促進發展規劃的提高和不斷完善，為挺進和做實亞太區域市場貢獻力量。

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作者簡介：賀俊峰（1987- ），男，山西鄉寧人，碩士研究生，中共黨員，現任中國石油管道局工程有限公司東南亞項目經理部投融資小組組長，財務部副部長，研究方向為國際油氣管道投融資管理、稅務管理、企業戰略管理、企業國際化等。

中國石油管道局工程有限公司東南亞項目經理部公司級課題，課題號DNY-2019-02.中共廊坊市委辦公室、廊坊市人民政府辦公室第一批“廊坊市青年拔尖人才”基金項目（2019.11-2022.11）。