淺析投資型跨境公司人力資源管理

李雪璐

【摘 要】 基礎設施投入不足是發展中國家經濟發展的瓶頸，隨著“一帶一路”倡議的提出，加快設施聯通建設是共建“一帶一路”的關鍵領域和核心內容。云南省作為建設南亞東南亞的輻射中心，先后成立了一批跨境投資平臺，其中云南省海外投資有限公司（以下簡稱“海投公司”）是云南省建設投資控股集團有限公司的全資子公司及境外投資主要平臺，海投公司以促進東道國產能合作和互聯互通項目為重點投資領域，主要在老撾、緬甸、柬埔寨等國別進行工業園區、基礎設施、石油精制等產業的投資，是典型的投資型跨境公司。與此同時，有項目的地方就有各類人才的需求，相應就需對人員進行統籌管理。故本次本論文對投資型跨境公司會涉及到的人力資源管理進行分析。

【關鍵詞】 一帶一路 人員需求模式 人力資源管理

前 言

在經濟全球化及“一帶一路”建設的推動下，投資型跨境公司根據境外項目建設及合作方情況，會在所在國別成立全資、控股、參股等各類子公司，根據子公司的不同情況，人員需求、管理會存在不同的模式。

一、在投資型跨境公司中人力資源的重要性

隨著更多的投資企業加入“一帶一路”倡議的步伐，跨境投資公司是否有較強的人力資源管理能力是企業發展的一個重要因素。對投資型跨境企業來說多元化、適合性強的人力資源管理，可以解決企業發展中形成的各類問題，對人才吸引、保留提供更多保障。由此可見人力資源管理對投資型跨境企業發展有著重要的作用和意義。

二、投資型跨境企業中人員需求模式

（一）派駐模式。根據投資項目發展需求，國內總部會根據子公司發展的不同時期，派駐不同層級的員工，如發展前期子公司需要進行基礎搭建，這時國內總部派駐員工會比較多，涵蓋一般員工、中層員工及高層員工;發展中期會減少一般員工派駐，主要派駐關鍵崗位、中層及高層員工;發展成熟后會考慮子公司屬地化管理，就只涉及關鍵崗位及高層員工派駐。

（二）自聘模式。一般子公司發展到中期和后期，為節約人工成本，一是會加快屬地化管理的推進，對當地外籍進行大量招聘和培訓，基礎工作及部分中層管理工作就由當地外籍員工擔任。二是由子公司自行招聘中方的專業技術人才，多為勞務派遣用工模式，可根據自身的要求加快人員到崗時間，同時也減輕公司總部的用工負擔。

（三）外包模式。投資型子公司境外項目較多、發展較快的時候，就會涉及到很多未接觸過的領域，這時派駐及自聘員工都不能滿足管理需求時，就需要交給專業的團隊管理，這時的子公司就會將項目外包給專業團隊管理，以達到效益最大化。

三、投資型跨境企業中人力資源管理

（一）人力資源規劃。海投公司在國內總部成立人力資源中心，各子公司建立人力資源部，人力資源中心會根據公司發展制定一個包含國內外的人力資源管理制度，其中涉及招聘管理、薪酬管理、績效考核、六險二金、考勤與休假、輪換、崗位競聘、培訓等各方面的管理制度，并要求各子公司人力資源部制定符合自己公司的相關制度。同時，公司人力資源需要對境外同行業企業進行對標分析。每年制定符合子公司的人力費用預算及人力資源發展戰略并報國內總部人力資源中心備案審批后執行，以此確保投資型跨境公司的穩步發展。

（二）招聘與配置。投資型跨境公司存在派駐人員輪換的工作，長時間的境外工作對人才吸引、保留沒有保障，海投公司制定了按周期進行輪換等一系列措施來降低員工流失率。首先，對國內本部各部門及子公司進行定編定崗管理，根據定編及定崗需求進行人員輪換管理辦法。其次，輪換無法滿足各部門及子公司的需求時，則開展招聘需求分析及調研，根據各類出現的狀況進行特殊政策及應變方案的制定。最后，通過國內總部招聘、子公司自聘等方法，確保招聘工作的實施，以此來保障投資型跨境公司的人才需求及人崗匹配工作。

（三）培訓和開發。 投資型跨境公司存在培訓難的問題，培訓分散、需求種類復雜等問題。為了更好的解決國內總部及子公司的培訓及人才梯隊建設，海投公司組建內部培訓師團隊對員工進行工作中各個方面的培訓。也加強了師帶徒工作的開展，讓老員工培訓新員工，成為了專業方面最好的培訓模式。其他方面的培訓設計，國內總部及子公司人力資源部每年會對員工進行培訓方面的問卷調查，對符合公司及員工職業發展的培訓課程進行的篩選及評估，邀請專家通過現場教學、網絡教學開展培訓。

（四）績效管理。投資型跨境公司的績效管理比較多元化，子公司所涉及的行業不同，需制定不同的考核機制。所以不同子公司績效管理都存在著差異，這時就需要各子公司人力資源部制定符合出適合自己公司的績效考核制度，自己的公司是符合360度考核還是KPI、BSC等考核法，需要深入研究選擇符合最適合自己的考核方法，確保實施、考核、總結階段的可操作性，并且需要開通績效面談的渠道，通過考核了解員工的真實想法，完善績效考核方案，與薪酬發放、崗位競聘、公司評先選優等相結合。通過一系列績效考核向員工灌輸能者上、平者讓、庸者下的思維，以此激勵員工的積極性，避免大鍋飯的情況。

（五）薪酬福利管理。投資型跨境公司的薪酬福利管理最大的特點是境內員工的工資與境外員工工資是成倍數的差距，通過薪酬以此鼓勵員工駐外。

但因各子公司所涉及的行業不同，制定的薪酬制度也不同，這也就引起了不同子公司間派駐員工、同一子公司間派駐員工和自聘員工之間的攀比心理，對人力資源管理帶來問題。為此，國內總部人力資源中心通過調研對標制定了一個全面的薪酬體系，對境外不同國別的子公司進行了薪酬下線及上線劃分，則同一國別的不同子公司間的員工薪酬差距不會太大。子公司人力資源部對自聘員工建立完善的薪酬體系，對比同行業自聘員工薪酬標準略有提高，加大屬地化人才晉升通道的建立，以此減小自聘員工及派駐員工之間的差距。通過薪酬、福利的合理設計來降低員工的流失率，確保公司的穩定發展。

四、結語

面對管理，我們經常考慮的是根據現有情況進行管理。對于投資型跨境公司來說，很多人力資源管理都是很高的，都需要我們不斷摸索思考，在人員管理的時候進行，對涉及的管理內容和方式進行改造，改造形成適合投資型跨境公司的人力資源管理模式，以此來提升企業的生產和工作效率及促進投資型跨境公司的發展。