業財融合中目標不一致問題的分析及解決方法

楊杰

【摘 要】 業財融合成為財務從業者在專業知識和綜合能力改善方面的發展之道，傳統的會計核算開始向著業務發展方向轉變，財務人員不再是核算財務數據或者核查數據那么簡單。對于業財融合來說，財務作用滯后性最好的解決辦法就是幫助財務人員全面實現轉型。借助財務人員意識轉變所進行的探索正在進行，文章希望通過探索業財融合的需求，找到財務人員在轉變職能方面所需要進行的創新發展路徑。

【關鍵詞】 業財融合 目標 不一致

引 言

業財融合需要業務和財務的有機統一，通常，企業在確定經營和管理戰略的同時，會將任務逐層分解到各個不同的部門，偏重于了解企業發展全貌的財務部門在大數據時代成為推進力量的首先，但是顯然企業在分解任務的時候，常常面臨部門職責分配不夠均勻地情況。財務部門只有充分發揮主觀能動性，積極主動地應對問題，并且主動解決與業務部門之間的目標不一致的差異，才能夠與業務部門一起創造企業價值。

一、業財融合中的目標不一致表相

（一）財務部門和業務部門的發展理念不同

財務會計人員大多數長期以來接受的是嚴謹的財務知識培訓，對于企業的業務知識了解不多，企業為了和競爭對手競爭，常常需要在利潤中進行角逐，但是這種歷程造就了早期財務部門和業務部門之間的不同。財務是對于數據的細致要求，但是業務追求的是要求能夠在競爭中脫穎而出。業務為了能夠獲得利潤，常常會非常看重行業內的優勢，以及公司所處行業未來所面臨的挑戰。由于財務部門和業務部門的發展理念以及發展過程有很大的不同，二者的目的可能會出現非常明顯的隔閡及界限，兩者之間交流的時間往往雞同鴨講，財務與業務之間的溝通也不多。財務部門更加注重記錄賬目、控制數據，按照會計準則記賬、算賬和報賬，并整合企業的資產和利潤，計算現金流。介于此，財務部門和業務部門實現融合就變成僵化執行的步驟，同時，業務部門有時對于財務制度和流程的理解力也較差。

（二）業務部門的財務思維和知識非常不足

傳統的業務部門發展，常常將財務及資本的使用作為發展的桎梏，這就意味著財務部門雖然有時會理解和懂得業務部門的工作內容，但是業務部門在進行相關培訓工作時，往往忽略財務管理的必要性。業務部門的財務思維和能力非常遜色銷售業務在考慮產品銷售、利潤獲取方面，忽略了利息的計算以及成本的耗費。雖然不可能要求企業內部業務銷售人員都懂得最基本的財務思維和知識，但是至少應該實現各個部門統一的財務統籌管理意識。在這一點上來看，傳統的業務部門是相對比較欠缺的，其與財務部門之間的溝通存在著鴻溝。

（三）財務部門的思想轉變并不具備較強的業務動態性

業務的發展與時俱進，而財務工作人員常常看重眼前的數據，在頭腦中加工信息，通常深陷于數據和報表之內，難以將全局眼光與企業的經營狀況密切結合，雖然經營分析中將會使用一系列的財務電算方法，但是分析指標不能夠為業務利潤效率的提升做出參考，或者只是本著組織架構調整以及業務成本追溯的目的，使得財務部門在與業務部門相合作的過程中，常體現出一種追趕式的發展。由于財務部門的主要工作內容往往在充分理解商業運行規則，找出商業運行模式之上，因此如果想要利用其分析結果，指揮業務人員在戰場上所向披靡，對于大部分傳統財務部門來說是一個比較大的難題，財務部門的思想轉變尚欠火候。

二、實現業財融合中目標不一致問題的解決策略

（一）使財務部門成為懂業務的財務部門

實現業務和財務之間理念的統一和整合，讓財務部門更懂業務發展的規律，雖然不必使每一個財務人員都成為業務專家，但是至少要懂得業務基本運行知識，要了解公司所處的行業現狀，明確公司與競爭對手之間的優勢和劣勢。財務人員不僅僅要了解數據報表的制作方式，而且還應該了解在會計準則指導之下，企業資產的運用以及企業利潤流的分配。企業如果能夠在財政部門的內部規范之下不斷的轉型，就勢必要求財務在進行數值計算的過程中，了解數據表格的附加值。傳統的完全記賬型財務部門與業務部門之間的矛盾往往是以犧牲財務部門利益為解決辦法，但是對于企業財務部門來說，僅僅是一個記賬或者控制的報時器是遠遠不夠的，如果能夠通過競爭者財務數據分析掌握競爭對手動態參與到企業的業務規劃之中，財務的數據分析功能才能夠得到根本的利用，二者之間的矛盾也能夠更好的解決。

（二）培養業務部門的財務思維理念

如果業務部門在懂得財務知識的同時進行業務工作，那么業務人員將不再認為財務是非常晦澀的內容，而是應該在考慮數據概念的基礎之上，了解企業現金流的走向。財務部門內的人員應當具備企業發展所必要的利潤獲取意識，而業務部門也應該適當的培養財務思維和財務發展理念，從而能夠在銷售產品的過程中首先考慮貨款的回收率、整體成本運算時間和資金成本是否合理，以及如果在企業成本節約理念的指導之下，如何實現財務管理角度的成功。解決業務部門和財務部門發展目標不一致的問題，也就是解決其日常培訓中格格不入的問題，不斷的提升業務人員的溝通能力，按照財務核算標準，尋求企業未來發展的著眼點，為更好的分析業務發展走向，尋求業務競爭取得優勢的方法和工具，促進企業的綜合發展，獲取必要的利潤源泉。財務部門應該是一個企業財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。每一個部門在公司的運行及發展過程中，都發揮著不同的作用，按照傳統的組織架構來說，其業務團隊的角色分配要求業務部門與財務部門之間的融合能夠更加自然。財務部門不能僅僅局限于眼前的憑證和報表來看待公司的長遠發展，而業務部門在銷售的同時也要考慮到公司與產業鏈發展配合程度。

（三）實現動態發展的業財融合共同目標

業財融合的共同目標顯然是應該在動態發展的競爭之中達成的，這一點尤其應該在財務部門的培訓中得以體現，財務部門目前最大的問題就是專業的會計知識非常充足，但是缺乏動態和創新的理念。對于公司的財務經典案例和數據看待較為蒼白，其數據分析很難為業務的長線發展作出貢獻。現動態發展的目標融合，找尋適合企業發展的成本行為模式，從而能夠利用部門結合的理論假說，促使財務人員在以會計理論詮釋經濟行為的同時，又能夠有規律而有目的性的主動化解兩個部門之間目標不一致的矛盾。從現實出發，我們認為在動態競爭中，不應該以會計理論為基礎，而是現金流量為基礎——“現金流量是一切的關鍵。”業財融合要求財務要明確為企業創造價值的共同目標，主動出擊，為解決企業內部矛盾而努力，共同為企業創造最大價值。當然在實現動態的目標整合之時，財務部門應該了解組織架構改變的必要性，有時公司在協調業務部門和財務部門就商業運行規律的發展矛盾時，可能會考慮公司長遠的發展目標，并且調整公司的經營政策，將這些改變付諸于業務部門及財務部門發展的長線規劃之中。

結 論

業財融合，需要財務部門和業務部門放棄成見，客觀的接受對方的信息意見，并表達自身的業務訴求。在完善企業發展的最終目標，是贏得共同利益的同時，主動出擊、為解決企業內部兩大支柱部門之間的發展目標分歧而作出努力。這一類型的財務部門和業務部門能夠很好地實現融合，也就是我們所說的業財融合，業務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。

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