天然氣凈化廠外包業(yè)務(wù)“五位一體”管控探索與實(shí)踐

王俊杰

摘 要：高含硫天然氣凈化作為核心關(guān)鍵技術(shù)，在天然氣行業(yè)領(lǐng)域有著舉足輕重的地位。普光天然氣凈化廠為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持精干核心業(yè)務(wù)，推行非核心業(yè)務(wù)外包，走市場(chǎng)化發(fā)展道路。為強(qiáng)化外包管理，廠立足實(shí)際，提出了外包業(yè)務(wù)“五位一體”管控新思路并不斷探索實(shí)踐，為氣田安全高效開發(fā)運(yùn)行提供了強(qiáng)有力保障。

關(guān)鍵詞：天然氣凈化;外包業(yè)務(wù);五位一體;管控

引言

業(yè)務(wù)外包作為國(guó)際上廣泛采用的新型管理模式，為各國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力源泉。天然氣凈化廠作為亞洲最大、世界第二大的天然氣凈化廠，為保持在高含硫天然氣凈化領(lǐng)域的領(lǐng)軍優(yōu)勢(shì)，僅保留生產(chǎn)和科研核心業(yè)務(wù)，其它保障和服務(wù)性業(yè)務(wù)采取了業(yè)務(wù)外包或勞務(wù)輸入方式，在確保“安全、精干、高效”運(yùn)行前提下，實(shí)現(xiàn)了成本的最大限度降低。

1 外包業(yè)務(wù)“五位一體”管控的產(chǎn)生背景

1.1 是企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)生存壓力也越來(lái)越大，隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷提高，專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，企業(yè)已經(jīng)很難像以前靠“小而全”的一己之力解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中遇到的所有問題。這就要求企業(yè)改革運(yùn)作模式，集中優(yōu)勢(shì)資源做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，同時(shí)借助外部?jī)?yōu)質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益化，從而達(dá)到降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，提高生產(chǎn)效率和充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

目前，歐美等很多發(fā)達(dá)國(guó)家都已經(jīng)選擇利用這樣的服務(wù)，對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，凈化廠要占領(lǐng)高含硫天然氣凈化領(lǐng)域高地，就必須集中優(yōu)勢(shì)力量搞發(fā)展，推行非核心業(yè)務(wù)外包，尋求互利共贏，這是企業(yè)適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)、走市場(chǎng)化發(fā)展道路的必然選擇。

1.2 是解決當(dāng)前外包業(yè)務(wù)管理難題的需要

天然氣凈化廠隸屬于中原油田普光分公司，作為國(guó)內(nèi)高含硫天然氣凈化領(lǐng)域的先行者，在生產(chǎn)、管理等方面可借鑒的經(jīng)驗(yàn)少，再加上裝置點(diǎn)多面廣、安全風(fēng)險(xiǎn)高，給外包業(yè)務(wù)管理提出了更高的要求。

目前，凈化廠保障層業(yè)務(wù)有工程施工、裝置保運(yùn)維護(hù)維修等，依托油田及中石化專業(yè)隊(duì)伍，實(shí)行專業(yè)化服務(wù)。服務(wù)層業(yè)務(wù)有水處理、供熱、供電等整體外包給油田相關(guān)單位;環(huán)衛(wèi)、綠化等業(yè)務(wù)，外包給地方勞務(wù)公司。現(xiàn)階段長(zhǎng)期服務(wù)的承包商有11家，其中油田內(nèi)部單位8家，油田外部單位3家，用工總量達(dá)到1000余人。外包業(yè)務(wù)分散、隊(duì)伍雜、人員素質(zhì)參差不齊等問題給管理及安全生產(chǎn)工作帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。具體體現(xiàn)如下：

（1）外包業(yè)務(wù)分散。存在一項(xiàng)業(yè)務(wù)多家承包商分?jǐn)埖默F(xiàn)象，業(yè)務(wù)按區(qū)域劃分，條塊分割，崗位重復(fù)交叉，維保人員和維保機(jī)具重復(fù)配備，造成一定程度的資源浪費(fèi);也存在一家承包商，同時(shí)承攬多個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)象，日常人員交叉使用，難以同時(shí)保證項(xiàng)目各自用工。

（2）隊(duì)伍雜。主要集中于油田內(nèi)部單位，普遍存在借聘用工現(xiàn)象且勞務(wù)工占比大。用工形式的多樣性，導(dǎo)致薪酬、福利待遇標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，員工之間存在攀比現(xiàn)象，不利于外包隊(duì)伍穩(wěn)定。同時(shí)，由于人事關(guān)系不統(tǒng)一，職工歸屬感不強(qiáng)，對(duì)企業(yè)發(fā)展漠不關(guān)心，導(dǎo)致凝聚力不足。外包單位對(duì)借聘或勞務(wù)人員管理方面缺乏有效約束手段，導(dǎo)致人員流動(dòng)頻繁，不利于外包隊(duì)伍技能水平的整體穩(wěn)定，降低了服務(wù)質(zhì)量。

（3）人員素質(zhì)參差不齊。主要表現(xiàn)為：①年齡結(jié)構(gòu)偏大。45歲及以上人員占比52.51%，其學(xué)習(xí)接受新知識(shí)、新技能能力不強(qiáng)，難以快速適應(yīng)崗位工作要求。②文化程度低。高中及以下學(xué)歷占比53.77%，低學(xué)歷人員占比偏高，其專業(yè)技能提升空間有限。③技能操作水平低。很大一部分為富余轉(zhuǎn)崗人員，上崗前僅經(jīng)歷短期培訓(xùn)取證，工作經(jīng)驗(yàn)不足、實(shí)際操作水平低，短期難以適應(yīng)崗位要求。

由于普光分公司及凈化廠承擔(dān)著為油田“創(chuàng)效減負(fù)”的責(zé)任，作為油田兄弟單位，必須榮辱與共，不能簡(jiǎn)單以托代管，因此強(qiáng)化外包業(yè)務(wù)管理勢(shì)在必行。

2 外包業(yè)務(wù)“五位一體”管控的探索與實(shí)踐

天然氣凈化廠立足打造“中國(guó)高含硫天然氣凈化第一品牌”定位，在精干核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，以提升外包服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)，不斷強(qiáng)化管理創(chuàng)新，對(duì)外包單位安全、黨建、人員、培訓(xùn)、考核實(shí)行“五位一體”全方位管控，取得了一定成效。其主要做法如下：

2.1 優(yōu)化專業(yè)資源整合

按照業(yè)務(wù)相近、專業(yè)相近的原則，將裝置維保業(yè)務(wù)和水處理業(yè)務(wù)分別進(jìn)行專業(yè)化整合，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)、減少承攬單位數(shù)量。既便于人員綜合利用、統(tǒng)一調(diào)派，又進(jìn)一步提高專業(yè)化服務(wù)水平。

2.2 強(qiáng)化安全管控

堅(jiān)持HSE管理一體化，實(shí)行統(tǒng)一體系、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求，規(guī)范承包商資質(zhì)審核、過(guò)程監(jiān)管、積分考核全過(guò)程管理。（1）強(qiáng)化外包單位安全教育培訓(xùn)。定期組織開展廠、基層單位、外包單位三級(jí)聯(lián)動(dòng)應(yīng)急演練，提升外包人員應(yīng)急逃生及現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急處置能力;堅(jiān)持HSE教育培訓(xùn)常態(tài)化，強(qiáng)化制度共守，有效提升員工的安全意識(shí)和技能。（2）加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)施工管理。對(duì)重點(diǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)采取全過(guò)程管控，實(shí)行工作票簽發(fā)制度;推行“雙監(jiān)護(hù)”管理制度，要求現(xiàn)場(chǎng)安全負(fù)責(zé)人、監(jiān)護(hù)人落實(shí)安全措施，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行技術(shù)交底;施工期間，借助工區(qū)內(nèi)HSE監(jiān)管力量，不定時(shí)組織開展聯(lián)合監(jiān)督檢查，從嚴(yán)施工項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)管，保證現(xiàn)場(chǎng)施工安全。

2.3 實(shí)行黨建區(qū)域一體化管理

整合黨組資源，形成合力，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展。（1）實(shí)行工作聯(lián)建。建立 “班子共建、隊(duì)伍共抓、安全共管”的基層一體化管理模式，定期召開聯(lián)席會(huì)議，相互支持配合，強(qiáng)化協(xié)作融合，提高工作執(zhí)行力和行動(dòng)效率。在業(yè)務(wù)工作安排上，實(shí)行同布置、同檢查、同考核。共同推行領(lǐng)導(dǎo)帶班、干部盯現(xiàn)場(chǎng)管理制度，確保現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)化全過(guò)程監(jiān)督。（2）實(shí)行活動(dòng)聯(lián)辦。以“黨建示范點(diǎn)”創(chuàng)建為抓手，聯(lián)合開展實(shí)踐式組織生活、群眾性文體、“五小文明”達(dá)標(biāo)考核、黨員立項(xiàng)攻關(guān)等活動(dòng)，做到活動(dòng)聯(lián)辦、成果共享。（3）堅(jiān)持穩(wěn)定共抓。按照“屬地管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”原則，各負(fù)其責(zé)、齊抓共管，建立暢通、有序、高效的信訪穩(wěn)定工作機(jī)制，自覺維護(hù)穩(wěn)定局面。

2.4強(qiáng)化人員及用工監(jiān)管

（1）嚴(yán)格人員準(zhǔn)入制度，推行全員持證上崗。新調(diào)入外包人員，必須具備相應(yīng)資質(zhì)經(jīng)逐級(jí)審批同意并通過(guò)相應(yīng)考核后，方可辦理準(zhǔn)入手續(xù)。（2）嚴(yán)格控制人員調(diào)換，每年調(diào)換比例限定在20%以內(nèi)。擬調(diào)換退出人員，須在補(bǔ)充接替人員到崗并考核合格后方可離崗，保證人員及工作的有序銜接。（3）強(qiáng)化日常監(jiān)管，定期組織開展外包用工監(jiān)督檢查，核查人員到位、工資社保支付、人員取證復(fù)審情況，確保規(guī)范、安全用工。

2.5 堅(jiān)持開展大培訓(xùn)

（1）幫助指導(dǎo)外包單位強(qiáng)化員工崗位培訓(xùn)，通過(guò)開展“維保夜校”、“專業(yè)講堂”等活動(dòng)，為同類專業(yè)外包人員提供學(xué)習(xí)交流平臺(tái)，促進(jìn)專業(yè)化服務(wù)水平的共同提升。（2）培育和弘揚(yáng)工匠精神，將外包崗位人員一并納入到普光分公司、廠職業(yè)技能競(jìng)賽項(xiàng)目中去，拓寬比賽范圍，不斷發(fā)掘培養(yǎng)外包隊(duì)伍中的高技能技術(shù)人才。（3）加強(qiáng)外包培訓(xùn)考核監(jiān)督。堅(jiān)持以考促培，通過(guò)不定期現(xiàn)場(chǎng)抽考提問與定期統(tǒng)考相結(jié)合，給外包人員強(qiáng)化加壓，激發(fā)其自主學(xué)習(xí)的緊迫感。

2.6? 嚴(yán)格規(guī)范考核

統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)，明確考核內(nèi)容，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，定期按照考核分值高低進(jìn)行排名，并形成考核公報(bào)。通過(guò)排名公示，使管理和服務(wù)質(zhì)量較差的外包單位“紅紅臉、出出汗”，達(dá)到激勵(lì)和警示的效果。對(duì)排名靠后的外包單位，定期組織約談，幫助提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量。

3 結(jié)束語(yǔ)

業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇。天然氣凈化廠秉承“一流的企業(yè)要配備一流的承包商”這一發(fā)展理念，不斷探索創(chuàng)新外包業(yè)務(wù)管理新模式，為中原油田外闖市場(chǎng)、打造“中原氣服”品牌提供了強(qiáng)有力的管理和人才支撐。

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