VUCA時代下的項目管理

摘 要：現代社會逐漸呈現易變、不確定、復雜、含混等特征，近些年來在金融、工程、醫藥、信息等多個領域這些特征都極受關注。傳統項目管理理論與方法在解決上述特征時受限，暴露出很多問題，因此培養VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）時代下新的項目思維理論極為重要。本文VUCA時代下項目管理方法進行了深入研究，并給出相應建議。

1 引言

隨著中國經濟的穩步推進，在“一帶一路”政策的帶動作用下，我國在全世界范圍內主導和參與的項目數量愈來愈多。2017年中國海外工程項目達380項之多，覆蓋了建筑（橋梁、碼頭、公路、鐵路、市政）、能源、通信等多個領域。然而，外界環境變化越來越快，并且難以預測和掌控，、獲得正確并且較為完整的項目信息的難度極大。此外，大型跨國項目、項目群、項目組合等任務數量龐大、涉及組織眾多、內部結構復雜多變的項目形式大量涌現，這對項目管理提出了更高的要求。為了適應新時代的特征，項目管理理論與方法也應該與時俱進[1]。本文從VUCA四個方面對新時代項目管理面臨的挑戰進行了簡述，并基于文獻大致給出項目管理研究的發展方向。

2 VUCA給項目管理帶來的挑戰

2.1易變性（Volatility）

事物都是不斷變化的。項目在實施過程中難免會遇到人員、設計、市場情況、項目范圍等的變更。項目變更的直接目的是為了適應項目和環境變化。現代社會外界環境與項目內部結構等的變化頻率越來越快，而且帶來的效應可以是消極或者積極的。當變化帶來的效應是積極的，比如項目組合中某一早期項目的產品市場反應的受歡迎程度超出預期，管理者可以將其他相關項目的安排與進度提前，通過市場熱度增加后面相關項目的收益。項目中某一活動的提前完成，也可以加快其他后續活動的開工時間以縮短工期。變化帶來的積極效應雖然可以帶來附加效應，但是不影響項目目標的達成，因此本文聚焦于變化帶來的消極效應給項目帶來的變更和給管理帶來的挑戰。

變更可以分為主動變更和被動變更，被動變更是項目的目標或者外界環境發生變化之后帶來的直接影響，或者是項目管理者對變化的應對和修正。它的主要特點是變更發生在變化之后。被動變更的目標是盡量使用最少的資源，做出最少的改變與調整，使得項目進程回到正確的軌道，保證項目朝著項目目標的方向發展，并且滿足里程碑和最終完成的進度要求。但是，被動變更往往與項目基準計劃和項目管理者的意愿相悖，并且給項目的實施增加額外的成本與負擔。項目管理者可以發揮自己的主觀能動性，對未來項目和環境可能發生的變化進行預判，采取相應的措施，以變制變，主動求變。主動變更是為了適應未來的變化，但同樣也具有較高的風險。倘若項目與環境的變化正中管理者的預計，主動變更會發揮極大的作用，給項目帶來直接或者間接的利益（直接利益可以包括項目收益、成功率、產品市場占有率、魯棒性等績效的增加，間接利益可以是減少變更帶來的損失，無形資產比如信譽的提升等）。然而，一旦項目與環境的變化與管理者的預估背道而馳，主動變更則是多余甚至有害的。它不僅會浪費資源，嚴重的還會影響項目的成功。因此，主動求變雖然可以體現管理者的職能，但也對管理者的判斷能力、反應快慢和采取措施的時間點提出了極高的要求。

變更無論是主動與被動，都會影響項目的基準計劃，改變項目或者任務的范圍和目標，增加項目管理的工作量。因此，管理者應該重視并采取措施控制、預防和應對變更。

2.2不確定性（Uncertainty）

與易變性不同，不確定性指的是不能對項目或者外界環境乃至變化進行完整而又正確地描述。易變性強調了動態的概念，而不確定性強調了對某一狀態或者狀態的變化規律不能給出完整或者正確的估計和測量。變化性考驗的是管理者的動態調整能力，而不確定性除了要求調整能力之外，還有收集信息和預測能力。項目面臨的不確定性主要來自于內生、外生兩個方面。內生不確定性指的是項目內部產生的不確定性，比如對項目任務的理解程度、項目人員知識、背景限制等造成的對高難度技術的操作流暢度。外生不確定性主要來自于外界環境，比如金融危機造成的資金風險，惡劣天氣帶來的進度延期、市場不景氣帶來的收益下行等，都是外生不確定性的表現。

項目不確定性已經逐漸被許多學者和組織所關注[2]。比如項目信息（收益、成本、或者風險特征等）因為外界環境難以預測，并且項目管理者的信息不足、知識有限等原因，不能給出準確的預測，只能給出一個范圍。未來風險或者不確定情景的發生與否也不能準確判定，因此只能根據歷史數據和專家判斷對發生概率進行推測。但是，在現代越來越明顯的不確定特征使得預計項目信息的范圍與事件發生概率的難度逐漸增加。一些重大事件（地震、洪水等自然災害、恐怖襲擊等）發生的頻率也呈上升趨勢。這些重大事件可能會對該地區正在實施的項目，特別是基礎設施建設項目帶來極大的危害。不可否認的是，不確定性也會給項目管理帶來機會，然而能不能利用好項目機會也是不確定性帶給管理者的挑戰。因此，對不確定性的了解把控是項目管理領域一個不可忽視的難題。

2.3 復雜性（Complexity）

史蒂芬霍金曾斷言道：“21世紀是復雜性的世紀”。項目復雜性也被PMI認為是現代項目管理的主要領域。然而，有關項目復雜性的研究還處于較淺的階段。學術界尚未對項目復雜性的概念形成統一的說法和定義。學者們認為組成成分（項目、子項目、活動、任務等）之間的關聯性是引起項目復雜性的重要因素[3]。項目、子項目、任務之間存在的人員、技術、設備、知識、信息的共享和轉移，市場上的協同收益和競爭損失，執行先后順序等都是關聯性的表現形式。關聯性交互作用可以放大項目的目標或者范圍的變更，傳播風險，也可以中和項目變化的影響。

這里我們對complex（復雜）項目和complicated項目進行區分。complicated項目雖然擁有較多的組成元素，但是組織較為有序，進程偏線性（即1+1=2，比如擁有十個項目的項目組合的總收益就是十個項目收益的總和），而之所以說一個項目是complex的，是因為交互的要素會產生非線性和不可預測的結果。整個項目的復雜性不能被看作是這些要素的簡單總和。因此，管理者必須對復雜性管理十分重視。

2.4含混性（Ambiguity）

“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”。對于同一個項目或者任務，不同知識背景、教育程度、性格和國籍的人有不同的理解與實施方法。含混性就是對這一現象的科學描述。信息在表述與傳遞的過程中，由于不同人員或者組織的加工，會在過程中產生被誤讀或者減少信息量。比如業主向設計單位所提出的要求闡述不清，或者設計單位的理解有偏差，可能會導致設計出來的最終產品不滿足業主的構想。項目合同雙方也會因溝通不當，對于同一合同項產生不同的見解。因為項目主體是人或者由人構成的組織，所以項目中必定存在著含混性。處理含混性與處理不確定性的共同點是，二者對于信息的完整性和可獲得性都有著較高的要求。含混性重點突出信息的描述與表達，在擁有足夠信息量的同時還要保證信息的解釋與傳遞能夠不失真。

含混性的存在會導致項目目標定義的模糊與偏離、信息溝通的不流暢、項目范圍的變化，返工頻繁，甚至是項目沖突。項目內部間可能會發生不同組織、不同目標的沖突，項目與環境之間、項目經理與承包商、供貨商以及其他利益相關方之間也存在著沖突。解決項目沖突，協調各方利益恰恰是項目管理者的一個重要角色。所以，含混性可能會給項目管理者帶來麻煩。如何在項目管理中避免含混性帶來的困難，合理地解決項目沖突，是項目管理者需要思考的重要課題。

3 方法與對策

通過上述描述，VUCA給新時代項目管理帶來了極大的挑戰。本文針對管理項目中的VUCA的方法與對策提出了一些建議，如下所示：

（1）易變性

對于易變性，項目管理者只能防患于未然，提前預測項目和外界環境可能發生的變化。比如收集歷史數據，采用統計方法分析變化趨勢，總結變化規律。數據充足時，也可以運用人工作智能等方法訓練出所需要的變化信息。項目管理者可提前形成多套變化應對預案或者直接成立應對變化的組織。主動變更的采取也應經過深思熟慮，提前判斷好主動變更會帶來的影響，并且針對實際變化與主動變更相悖的情況進行預案。

對于已經發生的變化，要及時評估變化對項目所產生影響，根據影響大小決定是否采取相應措施，計算好采取措施的時間點。項目管理者也可以根據變化即使調整人員安排，調度資源計劃，成立臨時應對組織等等。因為易變性強調的是事物的不斷變化，因此，項目的組織結構、任務排期與人員委派要靈活，能夠適應多變的環境。

（2）不確定性

根據第二節的表述，應對項目不確定性對項目的信息完整性與正確性要求較高。對此，項目管理者可以在項目開始實施之前，對不確定的項目信息進行大致評估。對于主觀上由于知識不足的難以判斷的項目信息，可以運用模糊的思想，給出大致的模糊集合。而可以從客觀評價的項目信息，可以根據歷史經驗，大致描繪出不確定事件和項目信息的隨機概率分布。當信息不足以給出模糊隸屬分布和隨機概率分布時，可以采取區間數，將信息表示成一個區間。根據不確定規劃的運籌優化方法，權衡不同的項目目標，幫助項目選擇、項目調度等決策。

當對不確定性進行量化時，項目管理者的偏好也納入其中。現代自然災害等重大事件頻發，對于較為保守的項目管理者來說，優化最壞情況下的項目決策是非常有必要的。保證重大事件發生時，項目盡量不中斷，或者減少項目或者任務中斷給項目組合或者整個項目帶來的沖擊，是現代項目管理重要的課題。得益于魯棒優化的發展，提升項目或者項目組合及其進度資源規劃的魯棒性，提高對于進度或者資源中斷的抵抗性和恢復能力。

（3）復雜性

要想管理項目復雜性，首先要對項目復雜性的概念進行明確和了解。管理者只有能夠識別出哪一個項目、子項目或者任務是復雜的，才能對癥下藥，提前分配更多的資源給復雜的項目，采取工作結構分解（WBS）等方法，將復雜的項目或者子項目進行再分解，并且安排好實施進度，將任務具體分配到人，闡明任務的范圍與目標。

針對項目或者任務的關聯性，管理者應該利用好關聯性能夠帶來的積極效應，比如將能夠產生協同效應、資源共享的項目同時實施，另外，競爭損失、風險會相互傳播的項目分開實施。某些項目的交付物依賴于其他項目的交付物或者技術，因此對于其他被依賴的項目應著重保證其順利實施，否則依賴項目的成功率也會受到影響。

（4）含混性

項目管理者應高度重視并妥善處理項目中的含混性及其影響，并使用科學的理論和系統的方法來進行管理。形成一個科學而又標準的信息處理合成傳遞方式，采取較為先進的信息處理技術與系統，可以減少項目中的含混性帶來的麻煩。

4結論

本文對VUCA時代項目管理會迎接的挑戰和面臨的困難進行了闡述，并且提出了相應的方法與對策。結果證明，明確、了解、量化VUCA時代中項目的特征，并及時采取措施應對問題，還要提前制定風險預防戰略，對解決VUCA時代給項目管理帶來的困難具有幫助。

參考文獻：

[1]程鐵信， 霍吉棟， 劉源張. 項目管理發展評述[J]. 管理評論， 2004（2）：59-62.

[2]杜亞靈， 尹貽林， 白利紅. 項目的不確定性管理研究[J]. 科技管理研究， 2008， 000（006）：510-512.

[3].金海燕 and 王崢， 項目復雜性的內涵、評測及管理研究綜述. 工程管理學報， 2015. 29（6）： p. 97-101.

作者簡介：

王明策（1995）、男、漢族、山東省淄博市、碩士在讀、武漢大學經濟與管理學院碩士、管理科學與工程。