波特定律：好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)容錯(cuò)

Sophie

美國(guó)行為學(xué)家萊曼·波特（Lyman Porter）說(shuō)：總盯著下屬的錯(cuò)誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的錯(cuò)誤。“波特定律”就是由他所提出，其含義是指：當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余就不聽(tīng)了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開頭的批評(píng)。

因此，不會(huì)“容錯(cuò)”的企業(yè)，就等于失去了創(chuàng)新的能力。而怎么界定“錯(cuò)誤”的邊界，怎么平衡好創(chuàng)新與成本，以及如何制定容錯(cuò)機(jī)制，才是一家企業(yè)在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

一、定義“錯(cuò)誤”

只有通過(guò)不斷試錯(cuò)，才能更快獲得市場(chǎng)反饋，或者最終獲得重大突破。

二、如何做好“容錯(cuò)機(jī)制”

既然容錯(cuò)能力對(duì)于企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新不可或缺，那如何制定有效的容錯(cuò)機(jī)制呢？

1.打造容錯(cuò)度高的組織文化

企業(yè)若想有效推行創(chuàng)新，容錯(cuò)的企業(yè)文化必不可少，包括組織模式等，都是有效推行的重要手段。

網(wǎng)心科技作為一家云計(jì)算科技企業(yè)，為了推行創(chuàng)新技術(shù)的快速迭代發(fā)展，就在組織與文化的建設(shè)上，下了不少苦功，成效也頗為明顯。陳磊是迅雷及網(wǎng)心科技的領(lǐng)頭人，他曾在谷歌、微軟、騰訊擔(dān)任過(guò)管理職位，對(duì)行業(yè)有著深刻的洞察和見(jiàn)解。在他看來(lái)，身處于巨頭云集、創(chuàng)業(yè)公司大肆興起的云計(jì)算行業(yè)中，“小步快跑、快速迭代”，才是領(lǐng)跑要訣。

陳磊認(rèn)為，因?yàn)榫W(wǎng)心做的事情是高度創(chuàng)新的云計(jì)算產(chǎn)品，而且難度也很大。因此必須要建立一只戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，同時(shí)讓同事們對(duì)公司有極強(qiáng)的信任度。為了讓同事們積極創(chuàng)新、大膽試錯(cuò)，網(wǎng)心科技的組織管理模式是“反向管理”模式。這種模式強(qiáng)調(diào)淡化職位等級(jí)觀念，并讓決策快速反應(yīng)和落地。

因此，公司管理崗位的員工僅有8名。這些管理者一律向陳磊匯報(bào)，其余普通員工則向這8名管理者匯報(bào)工作。一個(gè)管理干部最多可以有200多人向陳磊匯報(bào)。除了管理崗位上的數(shù)量設(shè)置有限，其級(jí)別設(shè)置也非常簡(jiǎn)單。這8名管理崗位的員工只設(shè)立了一個(gè)級(jí)別，也就是說(shuō)，除陳磊以外，8名管理者都屬平行級(jí)別。在網(wǎng)心，管理干部沒(méi)有任何權(quán)利，他更多的是責(zé)任，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

在這樣扁平化的組織架構(gòu)下，不僅大幅提升了公司的管理效率，減少信息在傳遞過(guò)程中的錯(cuò)誤率，并且還能讓所有員工擁有自底向上的自主精神，從而彰顯出一般傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所不具備的活力與激情。

2.培養(yǎng)快速有效的決策機(jī)制

錯(cuò)誤成本高是企業(yè)裹足不前的一個(gè)重要原因。因此，創(chuàng)新與成本之間必須做好平衡，才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。作為一家成長(zhǎng)型公司，如果沒(méi)有有效的決策機(jī)制，來(lái)判定創(chuàng)新是否必要，那么就可能會(huì)陷入盲目創(chuàng)新，以及低效試錯(cuò)的旋渦之中。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，試錯(cuò)就是最快速度的糾錯(cuò)，完美才是最大的成本。雷軍也曾說(shuō)：有機(jī)會(huì)一定要試一試，其實(shí)試錯(cuò)的成本并不高，而錯(cuò)過(guò)的成本非常高。

在硅谷創(chuàng)業(yè)圈，有一條金科玉律叫“快速試錯(cuò)”，意思是創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該盡快打造自己的產(chǎn)品，如果沒(méi)有馬上取得成功，就應(yīng)該立刻放棄掉，“轉(zhuǎn)型”去做一個(gè)新的產(chǎn)品。螞蟻金服的決策機(jī)制，可以說(shuō)有效解決了創(chuàng)新與成本之間的平衡。比如，2015年被輪崗為螞蟻會(huì)員團(tuán)隊(duì)擔(dān)任負(fù)責(zé)人的祖望，在第二年公布了“綠色金融”戰(zhàn)略，最后它的落地項(xiàng)目是“螞蟻森林”，這是一個(gè)誰(shuí)都未曾料想到，今天會(huì)如此火爆的一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。至今為止已有5億用戶在使用它。

3.建立有效的考核機(jī)制

曾經(jīng)一篇網(wǎng)傳熱文《績(jī)效主義毀了索尼》，引發(fā)了很多管理者開始重視和反思公司的考核制度是否合理。而現(xiàn)在大行其道的谷歌OKR考核制度，就反應(yīng)了當(dāng)前時(shí)代在創(chuàng)新面前的最佳應(yīng)對(duì)之道。

印集團(tuán)·廈門市希爾企業(yè)管理咨詢合伙人、MGSCC高管領(lǐng)導(dǎo)力教練、ISODC認(rèn)證OD咨詢師張馨月博士認(rèn)為，OKR真正指向的是目標(biāo)，而非純粹的結(jié)果導(dǎo)向。因此，在設(shè)定這個(gè)目標(biāo)時(shí)，就必須要有挑戰(zhàn)性。而且，目標(biāo)很可能完不成，甚至如果在回顧的時(shí)候，目標(biāo)如果能百分之百的完成，就說(shuō)明員工設(shè)定了一個(gè)錯(cuò)誤的OKR。

所以，一般來(lái)說(shuō)OKR的完成率在0.6左右，這是最為理想的目標(biāo)設(shè)定。而這就意味著，對(duì)企業(yè)老板來(lái)講，他必須要允許犯錯(cuò)，允許目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。與KPI的唯結(jié)果論不同，OKR不會(huì)為了追求結(jié)果而使得員工趨向制定保守目標(biāo)，最后演變成一項(xiàng)毫無(wú)挑戰(zhàn)性的工作成果。而OKR的設(shè)定，對(duì)企業(yè)與員工來(lái)說(shuō)，是雙贏的，它因此可以激發(fā)員工去創(chuàng)新和挑戰(zhàn)。

在螞蟻金服，有一句話叫作，今年最好的表現(xiàn)是明年最低的要求。在這樣的目標(biāo)管理之下，螞蟻的自驅(qū)力極強(qiáng)，創(chuàng)新項(xiàng)目層出不斷。