老業務如何賦能新業務

苗兆光

一、組織化賦能

組織化賦能，這是一個老生常談的話題，即把能力建立在組織上，如果一個企業的能力建立在了組織上，它就很容易給新業務賦能。很多公司的能力沒有建在組織上，而是加載在個人身上，比如個人擁有客戶資源，個人的客戶資源沒有共享在公司的平臺上，資源沒有組織化，而是游離在個人或利益小群體那里。一個能力和資源沒有組織化的企業，很難給新業務賦能。

阿里建中臺、后臺，完成了能力和資源的組織化。據說馬云在湖畔大學講課，不關心別的，就講組織，可見組織能力的至關重要。

華為建了十大管理平臺，這也是企業能力組織化的大工程。擁有組織化能力體系，阿里人、華為人做新業務，就比沒完成組織化的企業容易很多，組織豐富多樣的能力和資源在同一個大平臺上不斷沉淀、積累，雄厚的組織化能力不斷進化、提升，這些能力很容易疊加到新業務上。

組織化程度低的企業是另一番情形，他們的業務對個體依賴性很強，如在一些醫藥企業，一個超級銷售員能獨自把一個地區的醫院、院長、醫生、藥房渠道都搞定，如果企業想添加新業務，就必須得把這個負載著核心資源的人調到新業務上，這樣一來，往往老業務又陷入停滯。因此，能力和資源沒有組織化的企業，很難做到既維持好老業務，又有余力不斷開辟新業務。

華為的十大管理平臺是中國企業組織化成果的一個標桿，他們包括技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺，在這些平臺上分別嵌入了高績效文化、戰略方向、客戶化組織、流程化管理、信息化系統、管理工具、衡量方法、求助體系和激勵約束。這個嚴整有序的體系既是華為內部的多元化大生態，又是一個自運轉的價值傳遞、價值創造的組織閉環。華為從2004年開始大規模建設十大管理平臺，到2011年，這個體系里上面是公共平臺，下面是三個事業群，每個BG都共享了這些能力平臺。

在這個能力和資源充分組織化的體系里，當各事業部的客戶有了新需求，業務團隊就能從客戶需求出發，定義新的產品和服務。在十大平臺共享的組織化能力支持下，新業務團隊不需要什么能力都具備、什么資源都有，如需要研發、人力資源等支持時，可以調動平臺的對口資源。

我們知道，開展一個新業務，如果所有短板都需要項目團隊自己去彌補，就進展得特別艱難。比如，開發一個新產品，從技術開發到產品制造，從供應鏈到銷售端，如果所有環節都需要自己去找人、攻關，要求未免太高了，一個團隊不可能具備如此面面俱到的能力。

在儲備了組織化資源和能力的企業，新業務團隊面臨的障礙大大降低，它可以借用很多平臺的能力，自己只需集中力量單點突破，新業務成功的幾率會大為提高，否則，很多能力需要長時間的沉淀和建設，很多資源需要分散精力去四處獲取。

在十大賦能平臺的體系下，當華為想做手機業務、做企業網業務時，它就特別厲害。華為對新業務的政策是：團隊能自己搞定就自己做，如果自己搞定不了，就去平臺上拿資源、借能力。

阿里巴巴的能力分享做得更徹底，它建了著名的組織模式——強后臺、大中臺、小前臺，前臺的業務部門包括淘寶、天貓、聚劃算、口碑、阿里媽媽、菜鳥等，這些業務的背后是強大的能力中臺。阿里早期是從老業務里提取出中臺體系的，如用戶中心，所有阿里客戶結構化的信息都放在用戶中心，又如商品中心，這也是一個共享資源中心，天貓和淘寶等銷售前端共用商品中心。

又如阿里的交易結構、交易評價，如店鋪搜索、整體數據和營銷推廣等，這些能力和資源都沉淀在業務中臺。如天貓想做新業務，它能從中臺調出聚劃算、口碑等業務前端的資源。如此，在信息賦能和組織化能力加持下，各業務單元創新的難度大為降低，新業務成功更有保障。

組織化能力建設是需要下苦功夫去做的。很多企業存在著一種“游擊習性”，做業務是機會主義導向，核心業務對企業的所謂能人、牛人特別依賴。

我在一個企業做顧問，和老板的共識是“把能力建立在組織上”，老板起初還很以為然，可是出于慣性，一旦看到一個能獲取資源的牛人，或令人眼睛發綠的機會，就把建組織能力的事情丟到腦后，又回到從前的游擊習性，指望靠一兩個能人去把業務搞成。要克服掉這種機會主義的習性，在組織能力建設上舍得花時間，投入財力、人力，才能真正建好組織化工程。

在華為、阿里、美的這種大企業，人才也在不斷地流失，大家可以看到，市場上有很多來自這幾個企業的各類職業經理人，但這幾個企業依然人才濟濟。為什么他們的平臺上能不斷冒出能力很強的新人？這個道理正是，當組織能力很強悍的時候，人在這個平臺上也更容易成事、成才。在能力和資源充分組織化的環境里，職場人在早期不需要耗費過多時間和精力把自己打磨成一個“完人”，他只需在自己專長的環節上突出，跟自己的組織角色做好匹配就行了。

企業早期多是靠風口和機會，靠老板個人的能力、才華，靠風險投資、創業團隊的奮斗，借此把企業推到一個規模上。但初創時期的這股勁是不可能持續的，對創始人和創始團隊來說，不可能所有人都愿意并能夠和企業一起成長，持續保持旺盛的創業激情。

正因如此，企業必須經歷組織化的階段，完成它的二次創業。很多優秀企業都經歷過這個階段，華為從1995年開始，歷時10年，從機會導向走上了組織化的軌道。在這期間，華為做了《基本法》，統一干部的思想，通過人力資源系統改造完成了管理團隊的職業化改造，對業務流程作大規模的整合，通過一系列變革，華為完成了組織能力建設的二次創業。

在幾個大的歷史階段，美的可以說是一個和華為同步成長、蛻變的企業。有意思的是，華為早期做2B，在業界是有名氣的，美的做2C業務，但它很低調。美的從1996年始，差不多也是歷時10年，幾乎在與華為同時期，完成了二次創業的系列變革。1995年美的業績26億，1996年萎縮到20億，停止了增長，美的于當年進行事業部改造，搭建了控制體系、人力資源體系、營銷體系、研發和生產體系，在差不多10年的時間里，完成了管理體系的組織化過程。

更近的例子是小米。2018年上市以來，小米的動作也特別大，第一輪變革就是調整干部，手機和很多業務的負責人都調了，提拔了一些中層的年輕人做業務負責人，成立了組織部、參謀部，這都是在完成二次創業的過程。從過去的強調速度和效率，現在小米在追求組織化建設的上臺階，雷軍表態，他自己也要轉型。蛻變是痛苦的，但熬過自己折騰自己的種種不適，才能完成組織能力的升級，企業成長才能獲得新的動能。

一個企業的組織能力強了，就像一塊肥沃的土地，上面能長各種植物，生態朝氣蓬勃，而一個企業如果缺乏組織能力，就像一塊沼澤、一片沙漠，除了能寄生原來的仙人掌，別的植物很難長，新業務長不了，冒出頭來也活不長。

企業經營的正道是老業務的資源和能力完成組織化，具備為新業務進行組織化賦能的能力，唯有如此，企業才具備了持續發展的自造血能力。

二、新老業務之間的協同作戰

企業的業務之間是有聯系的，新老業務之間有內生的邏輯。企業向新業務的擴張，是通過能力、客戶、機會等路徑實現的。無論從哪一條路徑擴張業務，企業的不同業務間都有資源、能力的關聯，需要協同發展、協同作戰。良好的協同本身就是賦能，老業務在給新業務賦能，新業務也在給老業務賦能。

新業務不是憑空來的，你要作判斷，機會在哪里？企業現在在什么位置？老業務和新業務間有天然的關聯，做新業務與做老業務之間還常是一種組合與協同，如以協同方式共同開辟市場。如何讓老業務更好地賦能新業務？這是大家要思考的一個問題。

我大致理了理，新老業務之間無非就是三種關系。

新老業務之間的第一種關系：互補式的組合關系。在這種關系里，業務之間具有互補性，如阿里的電商、金融、物流，這是它最核心的三大業務，他們在服務客戶的界面上，共同構成一個大的場景。阿里是先有電商，后有金融服務，金融業務最初目的是服務好電商，兩者之間其實是組合的關系。

蘋果發展新業務時，也遵循這樣的邏輯，iPhone、Mac、iPad、音樂、支付、應用商店這些業務之間是互補的關系，共為一個生態。你剛開始可能買了一個Mac蘋果臺式電腦，然后買了iPhone，后來又買iPad，蘋果在若干種硬件產品之間不斷打造工作、娛樂休閑內容的共享生態，不同蘋果產品構成了組合、互補的產品生態關系。

這種保持一致性、具有組合關系的業務生態，對企業來講最為理想，等到一個企業把自己的業務組合建成閉環的大生態，你就太強大了，別人要顛覆這樣的企業是很難的。所以我們說，自成生態的蘋果依然是手機行業的標桿，華為和小米的路線圖都是在朝蘋果的方向走，建成一個自足的生態是它們的追求。

對相互構成互補關系的業務，企業應該怎么去協同？如阿里的電商、金融和物流業務之間，如何協同？每個業務有各自的團隊和負責人，如果他們之間不能很好地合作，那么，公司整體利益是受損的。互補業務做好協同，我認為關鍵要做好以下三點：

1.互補業務組合協同的第一個要點，明確公司的戰略大圖，讓每個業務都知道自己的戰略位置。一個公司發展到多業務階段，不同業務需要協同作戰時，必須讓公司的每個干部清楚，公司的總體戰略是什么。要使每個業務團隊清楚自己的戰略位置，公司戰略就必須外化出來。大家不要低估干部們的大局意識，我去過很多企業跟干部溝通，常常是老板抱怨下屬見識短，執行力差，等我去溝通干部們，聽到的是另一種聲音：我們也想把業務干好，但真不知道老板想要什么，今天一個主意，明天一個主意。

很多企業都有這個問題，老板以為自己有戰略，其實，當業務變得復雜時，如果核心干部都不清楚公司的戰略是什么，業務還能做得有效率嗎？業務單純的時候，老板是領跑者，后面跟上就行了，隊形簡單，大家一起長跑，方向清楚。因此，多業務合作的企業，必須有一張清晰的戰略地圖。不用擔心你的戰略外化之后，別人會來模仿，對于有真正核心實力的企業，別人模仿復制是很難的。不用擔心自己在前面領跑，后面有對手跟上，他們跟著你跑才好呢，后面有不少隊伍跟著，才證明了你在行業的優勢地位。

2.互補式業務組合協同的第二個要點，像好企業那樣開好務虛會，運行好跨業委員會。很多企業沒有開務虛會的習慣，實際上，是沒有氣氛也沒有能力開好這樣的會，老板和干部們從原來的格局里出不來，似乎只有商量怎么搶糧食、怎么干競爭對手，大家才覺得開會有意義。

戰略大圖明確后，業務之間，具體應該怎么去溝通、協調？老業務和新業務間有一些相關聯的事項或業務要素，應全方位做好協同，如：

（1）品牌定位。有的業務針對高端客戶，有的針對中低端客戶，不同業務往同一個地區推廣，雙方就要進行協調，共同擬定行動方針。

（2）資源共享。在共享的資源上進行協調，合理調配。

（3）戰情互通?；ネㄊ袌銮閳?，洞察競爭對手的動向。

（4）戰場協同。打仗時，海陸空三軍如何協同作戰？針對同一個客戶群，如何協同與客戶的溝通和服務？在縣級市場，有實力的經銷商沒幾個，自己的不同業務團隊如何做區域協同？

（5）火力支援。作戰時，不同團隊怎么相互支持？

（6）政策匹配。面對同一個客戶群，或同一個局部市場，公司層面的指導政策如何協調不同團隊？有的公司里，自己人打架，自己的業務卡自己的業務，相互哄抬物價，種種混亂。

（7）利益劃分。我做我的業務，順帶把你的業務也做了，這種情況下，利益怎么合理劃分？

做好組合業務的協同，企業有必要成立跨業務委員會，協調制定跨業務協同規則。有人可能覺得這個東西太抽象，中國的企業領導多習慣垂直領導，認為從上至下的領導容易，如果讓不同業務自己去協調工作，認為難以做到。實際上，大家不要把跨業委員會看得過于高大上，多數時候它就是一個旨在做好業務協同的溝通機制。

3.互補式業務組合協同的第三個要點：鼓勵自發協同，忌諱由上面發號施令。根據斯坦福大學的研究成果表明，凡是多業務協同做得好的，都是高度去中心化的企業，協同方式是不同業務的負責人進行相互協調，這樣做的效果最好。相形之下，發號施令式、高度中心化的直線式指揮對跨業務協作基本上是無效的。

要做大做強一個企業，文化土壤板結，內部無法協同，這肯定是不行的，所以領導層一定要有這個意識，要在企業里發起一些活動，打造有利于團隊協同的文化和工作氛圍。我認為從以下三種途徑入手，都能獲得良好的效果：

第一，交叉任職，互相輸入。新業務團隊的搭建，要讓老人去干新事，這樣安排，新業務與老業務之間就建立起了人際關系的橋梁，有利于協同。

第二，交叉地帶的虛擬團隊活動。企業給大家一些經費和時間，鼓勵業務上有交叉地帶的團隊開展形式多樣的集體活動。

大家不要小瞧團隊之間的這種無形的壁壘。我在一些企業做顧問時，有些高管向我抱怨，說自己下面的團隊跟另一個團隊一起吃飯，居然都沒給他打招呼，為此發了一通牢騷。我聽后非常吃驚，如果管理者都是這樣的心態，下面業務團隊任何外聯的溝通都要預先報告，又怎么能真正做好協同呢？兩個業務之間，如果只能通過上層負責人這一根線來聯系，這樣的業務關系何其脆弱。

因此，我們必須鼓勵業務交叉地帶的團隊多交流，多在一起活動，隨著相互關系的拉近和融合，他們之間業務的邊界才能打開。

第三，主題學習活動。內部有目的的學習也能促進業務協同。企業要營造全員學習氛圍，讓業務有交叉的團隊了解公司的整體業務和方向，了解戰友團隊的業務需求。很多時候大家不尋求合作，放棄協同，是因為對彼此的業務不熟悉，學習使大家獲得必要的信息，有利于培養經營的全局觀。

新老業務之間的第二種關系是共享部分能力和資源，客戶端協同較少。如華為的運營商業務、企業業務、消費者業務，三個業務瞄準的是三個不同群體，運營商業務賣給移動、聯通、中國鐵通、中國鐵塔這樣的大運營商，企業業務是針對企業的信息化解決方案，消費者業務主要是手機。他們在客戶端的協同很少，但共享十大平臺的資源和能力，比如供應商可能是共同的，制造平臺可能也是面向整體的，研發技術的使用也具有整體性，等等。

再如一個很牛的百年企業艾默生，這也是一個多元化公司，有五大業務：工業自動化、網絡能源、環境優化技術、家電及專業工具、工業過程管理。不同業務的銷售模式各有不同，業務背后很多技術是共通的，如工業自動化技術與家電、專業工具的技術，五大業務背后是共享的能力和資源。對這種類型的業務組合，企業要強化中臺和平臺建設，把老業務的能力和資源充分平臺化，以組織化方式為新業務賦能。

新老業務之間的第三種關系是新業務對老業務具有替代性，甚至顛覆性。這種內部業務生態是最殘忍的，如騰訊微信起來的時候，首先打擊的是自己的產品，微信對QQ具有顛覆性替代功能，雖然各有產品定位，但其實交點很多。

發展顛覆性業態的新業務，公司高層必須親自參與，最高領導就是顛覆性新業務的核心決策人，因為這是企業斷臂式的重大取舍。對于發展顛覆性新業務的公司，一個核心詞就是“力排眾議”，盡其可能地把戰略性資源往新業務導入，絲毫容不得猶豫，因為你如果站不住，對手立刻就會攻進來。

顛覆性業務必須依賴企業高層的親自推動。對于微信的占盡風光，也有觀察者評論說，因為騰訊在虛擬社交領域本來就實力很強，但大家也要知道，新浪微博雄起之時，騰訊也做過微博類產品，卻也銷聲匿跡了。顛覆性新產品的時間窗往往很短，微信的大獲全勝不能不說與騰訊最高層的高度重視是分不開的。否則，大家是否可以想象一下，現在的國民社交軟件不會是微信，而是曾躍躍欲試的米聊？

顛覆性業務這個話題也會讓人聯想到諾基亞手機的結局，諾基亞的運營商業務做得還是很好的，在這個領域還是世界前三。對諾基亞手機業務當年的決策內幕，現在我們也有所知曉，業務潰敗的根本原因就是高層的盲目自信和優柔寡斷，固守不可挽回的舊業態頹勢，沒有及時自救。

類似的顛覆性業務又如移動支付的出現，銀行沒有產生支付寶這樣的產品，據說有的銀行也有過類似的移動支付產品露頭，但因為動了老業務的奶酪，所以老業務在內部就把它干掉了。銀行人干掉自己人很容易，但他們干不掉支付寶，這就給了支付寶生猛成長的機會。

同時，高層對顛覆性業務的重視和導入戰略性資源，不意味著溺愛，市場端還要放開讓他們競爭。騰訊當初為支持微信，從QQ團隊抽調了很多技術大牛過去，還允許微信從QQ積累多年的用戶資源池里直接抽血，但同時，QQ業務與微信業務的內部競爭是不存在障礙的。

QQ也在調整，不斷適應手機客戶端應用場景，雖然風頭已被微信蓋過，但QQ這款老產品的面貌已比10年前大為改觀。坊間有個段子，說80后、90后曾嘲笑用QQ的70后，說他們老了，而據說現在最年輕的 00后又開始中意QQ了，黃雀在后地挖苦離不開微信的80后、90后，說他們都是大爺大媽。

由此可見，騰訊內部不同業務間有一種良性的競爭，即使相互具備顛覆性的業務之間，也不是你死我活，而是能促進相互的不斷成長、開放共贏，這與其“用戶為本，科技向善”的企業價值觀是一致的。

三、資源支持

企業如不能建設起組織化能力和業務協同規則，跨業委員會也運作不好，戰略大圖描述起來也費勁，這種不利的大前提下，老業務對新業務的資源支持就顯得極其重要。

老業務積攢了大量資源，包括隊伍（尤其是核心干部）、資金、品牌、人、客戶、供應商、合作伙伴等，很多資源都是新業務稀缺的，那么，老業務能不能把客戶和合作伙伴開放給新業務？在企業能力沒有組織化之前，這兩項重要資源是承載在關鍵干部身上的。

組織化能力形成之前，企業幾乎所有的資源都承載在干部身上，因此對新業務最大的支持是核心干部的調動。很多企業新業務做得不好，老板一找原因就說是干部能力不行，其實問題的癥結還是在于資源賦能做得不夠，尤其是對新業務團隊的人力資源賦能。

企業家要打破經營思維的封閉性，很多老板用人喜歡用熟手，其實，熟手最大的局限往往是套路太熟，做業務沒有新思路，打不開新局面。每個久踞某職位的老干部下面都有一堆新人，這些新人都眼巴巴地盯著這些老人呢！用人總是會有風險的，老干部在一個位置待得太久，我們看著好像是一個熟手，其實用阿里巴巴人力資源觀察的話來講，這種干部多已退化為“老白兔”，窩在那個位置上不求進取，不同程度地影響著業務的突破。

業務長期沒有突破的職位上，新人上任更容易打開局面，這個觀察也是我的經驗之談。我服務過一些企業，做了顧問后，過三四年又被這些老東家請回去，參加他們的一些研討會。從會議上與會者的面孔，我大致就能判斷這個企業現在的經營狀況，如果圍著會議桌，坐著的一圈人還是蒼顏華發的老面孔，我就知道業務也做得夠嗆，這樣的管理團隊既不會有士氣，也不會有活力。

老干部的活力來自對干部結構的調整，來自“內部賽馬”的奮斗者機制。為什么不把在原來崗位上干成“熟練工”的老干部往新業務里挪一挪呢？還是一個常識性的道理：樹挪死，人挪活。人的潛力需要不斷地激發和挖掘，他能根據目標調整自己的狀態，在環境的推動下通過學習獲得新能力。

老板們還有一種擔心，認為老人做新業務，可能沒有什么新思路，新人才能適應新業務的要求。其實企業的很多新業務，除了內部沒有的高端專門人才必須引進，其他管理人才完全可以從內部的人力資源去轉化。我們說人的思維會僵化，很多時候是被環境給板結的，比如團隊從一開始，人際關系很明確，張三是帶他的師傅，李四是一起進來的同事，王二是同學，這個關系結構一旦鎖定，他想改變自己的做事方式是很難的。很多時候做業務的人思維僵化，是因為隊伍的結構僵化了，每個人都身處一種令人束縛、受限的“局”之中。

還有一個原因，是干部對新業務有畏難情緒，不愿轉換崗位。針對于此，我們在考核和任用干部時，可把他置于類似華為通過關鍵事件考察干部的具體場景中，出于對干部職業前途負責，高層領導人必須讓不愿意改變的干部去做新的事情。

當一個干部或員工不能接受新事物了，從嚴格意義上講，他的職業生涯已經結束了。對于這種明顯掉隊的干部，企業肯定不能再把他用作核心干部，實際上是老業務不宜再用他，新業務更不能用他。德魯克講過一句非常直接的話，大意是：管理者必須養成正確的心態，首先是要克服對于創新的畏難情緒。我們所有的人才都是為未來準備的，培養與開發明天需要的人才是卓有成效的管理者的重要任務。

四、培育責任

經常有朋友問：萌芽時期的新業務還無法獨立發育，如果把它放到老業務體內，應如何培育？確實如此，新業務剛剛受胎時，可能只是一個創意、一個想法，不是以業務的形式存在的，就像孩子在生下來之前，是在娘肚子里的，這時新業務還沒有清楚的外形，很難從組織化的路線進行培育。

再長一段時間，它變成企業內部的一個項目組，這個時期需要在老業務體系里培育。這時新業務的羽毛還沒有長全，連預算的賬戶都沒有，沒有老業務支持是不可能的，因此，企業的老業務天然地負有培育、賦能新業務的職責，他們往往是在無意識當中，履行了這一責任。

關鍵是要建立對老業務的補償機制，對這種行為要做激勵。內部新業務的發端，老業務通常對其給予了極大的扶持，但如果付出資源扶新業務上馬，這個職責不會被列入考核的KPI，那么老業務為什么要去做這件事呢？

做出來的新業務成為了企業新的增長極，但在創業和立項之初，支持新業務形同“不務正業”，承擔起培育責任的老業務負責人在這個過程做了大量的工作，一方面要持續進行資源投入和能力輸出，另一方面需處理好因向新業務輸血造成的KPI體系的臨時性混亂，有時還要對團隊和其他業務伙伴做安撫和溝通工作，可謂付出甚多。

可是，在很多缺乏組織規則的企業里，當新業務有了眉目，能開始比較獨立地運營了，新業務往往被老板從老業務養育體系里斷然劃走了，變成一個與老業務進行交易性核算的單元，這是很無情的。

人的心里都有桿秤，當初傾力扶持新業務，老業務團隊還以為這會是自己的下一個業務領地，是自己的下一撥業績，俗話說“一分耕耘一分收獲”，但到了收獲季節，辛苦拉扯大的新業務跟自己在歸屬上卻沒有關系了，老業務團隊心里會不會覺著涼呢？

有的老板發現新業務出落得眉清目秀了，于是把新業務負責人當作奇才，這塊業務無形中變成了一個利益小群體的大舞臺，老板的所有資源也集中往這里輸送，厚此薄彼，當初無償奉獻的老業務“雷鋒”們，心里能不倍感失落嗎？輸出資源是有代價的，任正非說過一句特別有名的話：可以讓新業務去呼喚資源，但資源是有成本的，要為使用的老業務資源付出成本。

基于上述原因，公司層面必須建立起“不讓雷鋒吃虧”的老業務補償機制，老板在對關聯業務的管理上必須帶頭遵守公正和誠信的原則，而且這個機制必須是實實在在的。我去一些公司，老業務說起自己當年培育新業務的辛苦，“老板哈哈一笑就過去了”，什么補償也沒有，或者來一個“將來定會獎勵有功之臣”，而這句話就到此結束了。

更有甚者，對新業務發展曾立下過汗馬功勞的人，老板也對其承諾過給予如股權之類的補償，結果新業務起來了，與公司的整體利益關系日益密切，新業務團隊里的權力空間日益集中，而同時，相關聯的老業務在弱化，當年扶持新業務的有功之臣在公司里就被邊緣化了，不僅承諾沒有兌現，老板反而暗自感覺此人與現在的“新業務格局”有違和感，似乎應該離開公司。

以上種種亂象，都是因為對作出貢獻的老業務缺乏補償機制。如果一個組織里誠信受損、公正不彰，尤其如果老板不能端正心態，秉持對不同業務“一碗水端平”的原則，對于前面的不當處置也沒有亡羊補牢，給助攻新業務的“雷鋒們”以加倍補償，那么，我們可以斷言，以后這類企業的新業務絕不會再得到老業務的任何支持。

總之，建立“不讓雷鋒吃虧”的老業務補償機制，才能激勵老業務主動扶持新業務的成長，在內部形成主動協作、資源有償使用的積極導向，從制度上杜絕“誰吃虧誰是傻子”“扶植新業務等于培養競爭對手”的零和思維，避免把孵化新業務的好事變成破壞責權利均衡原則的壞事。

五、老業務賦能新業務的動力機制

企業的老業務可能體量很大，隊伍龐大，如果老業務團隊不愿意賦能新業務，沒有動力去為見不到利益的新業務輸送資源，這種情況下，單靠高層的命令、強壓，是做不好新業務培育的。正確做法首先是把價值觀納入對干部的評價，如果干部考核中價值觀維度缺失，老業務干部是不可能主動支持新業務的，老板不可能把新業務的KPI指標強行塞給老業務。

價值觀考核必須回歸到公司整體的價值立場，業務負責人必須超越個人和小群體的利益動機。如果一個企業的業務運行沒有價值評價體系的支撐，干部們不可能自動變得有覺悟，團隊協同不可能自動實現，干部們不會有主動配合其他團隊的動力，從上到下，不會有幾個人對公司的整體利益抱有敬畏之心。

在這方面，阿里的價值觀考核是很好的標桿，這個企業對價值觀的考核是做到極致的。2010年，阿里的B2B業務曾出過大問題，爆出中供集團黑名單事件，阿里內部的人出于一種扭曲的逐利“狼性”，和有欺詐行為的黑名單客戶聯手作弊，黑名單企業變換馬甲又在平臺上經營。為單純追求利益的增長，從內部協助作弊的干部們背離了阿里的價值觀，這類行為對企業的聲譽是一種破壞性的沖擊。

發現問題后，阿里高層調整了大批干部，包括許多省區的干部都調了，主管業務的CEO引咎辭職。華為也是如此，尤其對高層干部，價值觀的尺度把得很嚴。

華為的考核立場是：對基層看績效，對中層還要加上能力，對高層是績效、能力和價值觀一起看。

一個企業高層的價值觀如果有偏差，就會表現在他的用人上，腐敗一個高層干部，毀掉的是一大窩，這就是為什么任何組織都應高度重視對核心干部的價值觀考察。

很多企業家不愿去考核價值觀，因為考核是有成本的，再加上現在有些錯誤言論，說管理的成本太大，似乎中小企業就不需要管理。這個觀點是站不住的，我們不妨看看那些大企業的發展歷史，阿里什么時候開始考核價值觀的？從1999年成立，它就關心員工的價值觀。老板和團隊可以忽視價值觀考核，但我斷定，你這支只知道搶糧食的隊伍不會有出息，企業也肯定做不好。如果選拔干部不能回到重要的價值觀立場，如果內部協同不能從價值觀的牽引入手去建制度，隊伍大步向前是很難的，即使撞了大運，勉強在沙地上起高樓，遲早也會傾覆。

大部分企業里的干部當一個區域做熟了，通常沒人愿意去新的區域，在阿里，這種干部的價值觀考核就不合格。在很多企業，當干部不服從調遣，只能動用老板的個人權威下硬命令，習慣于這樣管束干部，對組織沒有任何好處，結果只能是把干部變成老板的家奴和隨從。

一個干部是否愿意去艱苦區域創業，是否愿意從公司利益出發，對新業務大力支持，行為的背后是他的價值觀立場，因此，對干部的績效考核中，價值觀是不可或缺的維度，價值觀考核的結果要與干部的升降、任免直接掛鉤。阿里當年就制定了干部任用規則：不能在全國各區域服從調動的干部，不能晉升M3，凡在全球各區域不服從調動的，不能晉升M4。

企業構建業務協同機制必須有一個核心前提，即全體人員和業務單元的利益要與公司的大利益保持一致。什么是大利益一致？中國企業近年來有一股風潮，在管理體系上流行“把利益切小”。我不是說阿米巴、合伙人的業務模式不好，而是大家對如何把利益切小這個問題，存在理解的誤區，有一些提法不對。

在稻盛和夫創制阿米巴經營模式的京都陶瓷，阿米巴的利益是不與單元業務產出直接掛鉤的，個人和團隊的利益最后還是要和公司整體利益相結合，在公司整體的績效分配原則下來進行換算。

我們再看在中國先行合伙人制的阿里，他們的做法也不是把個人的利益直接與小團隊利益掛鉤。現在市場上有些講師教給學員一種數學的利益分配算法，把人引導到對利益的極致追求中，這是一種誤導。

我們再回顧一下2011年阿里對經營秩序的那場全面整肅。整肅之前，阿里部分業務部門把交易傭金提到了32%，營銷隊伍急劇擴張，誠信出了大問題，這對平臺型企業的殺傷力是很大的。據當時亞洲版《福布斯》的報道，負責獨立調查的關明生認為阿里的B2B公司“正在滋生一種文化，那就是為了短期利益可以不擇手段，這是非常危險的”。

被調下來的干部有去向馬云求情的，馬云說：“做企業不能當俠客。我是公司文化和使命感的最后一道關。作為大家信任的CEO，我要做的是捍衛這個公司的價值體系。如果你叫我一聲‘大哥，我就可以不殺你，那以后，有多少兄弟叫我‘大哥？我不是‘大哥。”

風波過后，面對外界的諸多解讀，馬云重申阿里堅守價值觀的決心：“大家都認為價值觀只是貼在墻上，自己不誠信的人，永遠不相信別人會為誠信付出代價?！睒I績和價值觀的雙重目標，這兩手企業的管理層都要抓，這二者并不分裂，在公司長期利益和客戶價值傳遞上，他們是兩位一體，是相互成就的。為構建價值觀牽引的新業務培育機制，引導所有經營者在價值取向上與公司大利益站到一起，我認為在價值的創造、評價、分配制度鏈條上，要做以下三件事：

第一，干部要和自己所負責的業務深度綁定。

第二，在公司總的價值平臺上，要能體現新業務的價值。比如公司上市，公司的總估值肯定來源于它的各塊業務，因此，每塊業務對總體價值的貢獻比例應該是明晰、可計算的，老業務的人不在新業務里拿利益，但新業務貢獻的獨特價值要清楚體現在總價值盤面上。

我為什么強調這一點？很多企業不這么干，沒有一本光明正大的收支賬，他們所謂的新業務不是公司的新業務，有時實際上形同老板個人的“自留地”，另開的新業務爐灶在利益上跟老業務、跟公司總體利益都沒什么關系。老業務就算有人參與，也只能是跑跑龍套，給老板捧捧場。

第三，各業務核心干部的利益與總價值平臺進行換算。不同業務的收益應以合理的計算公式，在公司總價值平臺上進行換算，換算成總平臺上團隊的實際貢獻值。管理規范的大公司都是這么做的，如阿里，業務板塊拿到的激勵包不是直接給你分錢，而是換算成公司股權，用股權激勵的形式激勵團隊，這就是一種從總平臺上拿利益的方式。

為什么只有極少的大公司能夠開展創新業務并取得成功，實現了公司的持續增長？大公司如何開展創新業務才能更容易成功呢？我認為有以下四點：

第一，戰略層面。公司高層需要對創新的業務達成共識并形成一致的認同，尤其是公司一把手一定需要對創新業務給予足夠的探索時間和支持，有時候甚至需要力排眾議。其次，具體操盤新業務的人也需要有清醒的認識，某些關鍵性的問題，最好事先和老板要溝通清楚，不能邊走邊看，有些關鍵性資源一次性需要到位，如果不到位后面可能就很難推動了，正所謂“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。

第二，資源層面。大公司要想開展創新業務，必須在資源上給予創新業務大力的支持和傾斜。尤其是在公司財務營收指標上面，不能一上來就要求這塊新業務能和成熟業務一樣，按部就班地按照各種指標去考核和評價。往往創業業務就好比，一個家庭剛剛出生的嬰兒，我們采用的策略應該是老大帶老二，老二帶老三，一個帶一個逐步成長壯大。

第三，組織保障。大公司要開展創新業務，一定需要有人才儲備和文化認同，最好使用自己公司內部成長起來的老員工來操盤新業務，盡量不要用空降兵來操盤。因為老員工對公司文化和具體公司情況比較熟悉，在開展創新業務工作的時候可以直接上手；然后空降兵雖然在某些領域可能更專業，但是在對公司文化和企業具體情況不熟悉的前提下，真正發揮價值至少需要半年到一年的時間。對很多公司來說，如果急于求成，那么空降兵的價值很難在公司得當發揮和認可。

第四，策略層面。需要給創新業務一個獨立的發展空間，包括獨立的財務核算、資金支持、薪酬標準甚至辦公空間的區隔。因為往往在大公司里面，成熟的業務會搶奪創新業務的資源，同時某種程度上會排擠出創新業務。這樣對于創新業務的發展環境是極其不利的，所以公司的高層應該在業務發展策略上，給創新業務一個相對獨立的發展空間，最好不要與成熟業務共用一些資源。