稻盛和夫：企業進入蕭條時期的五項對策

稻盛和夫

一、企業預防蕭條期的策略

蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關。企業要認識到“蕭條是成長的機會”，通過逆境來謀取更大的發展。

我經營的京瓷公司就是如此。京瓷今年（2016年）迎來了創立57周年，而在這57年間京瓷沒有出現過一次年度虧損，實現了企業順利成長發展的目標。回顧這半個多世紀的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴重的經濟蕭條。20世紀70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及不久前的雷曼金融危機，我們經歷了各種各樣的經濟蕭條。

每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅定了“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個信念。企業的發展如果用竹子的成長做比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。

將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。在蕭條到來之前，就應該盡全力打造高收益的企業體質，這才是經營。平時沒能實現高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。

我在公司內外總是強調“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少。但如果平時維持10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業利潤率達到20%、30%，即使銷售額降去一半，企業仍可盈利。也就是說，一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業的基礎非常穩固。

在京瓷半個多世紀的歷史中，我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次年度虧損。1973年10月第一次石油危機沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，驟減至不到3億日元。僅僅在半年之內，月銷售額減到了十分之一，即使遭遇如此急劇的景氣變動，這一年京瓷依然沒有出現虧損。這是因為京瓷具有獨創性技術，能批量制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹“銷售最大化、經費最小化”的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30%。

形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。在石油沖擊引發大蕭條的時候，連日本的大企業也紛紛停產，解雇員工，或讓員工歇業待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時，仍然確保產生利潤。因為通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累，哪怕企業因蕭條而陷入虧損，在相當時間內，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業照樣挺得下去。之所以能夠不斷積累企業內部留存，因為我本來就屬于謹慎小心又愛操心的那一類人。經濟不景氣，員工就會動搖。當時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔心，即使大企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力工作。”

京瓷從創業以來一直到今天，持續這種腳踏實地的經營，現在京瓷隨時可以使用的現金約有7000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。但是，有人對我的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。

ROE就是相對于自有資本能產生多少利潤，從重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產生這么低的利潤，他們就判斷為投資效率差。聽到經營干部們的匯報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦?！?/p>

“ROE高的企業就是好企業”就是說，現在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮，對于我們來說，穩定比什么都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。我從很早開始就以高收益經營為目標，并不斷積累企業內部留存。這就是準備應對蕭條，是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。

上面講述了蕭條發生之前的應對策略。但當蕭條的風暴席卷而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？下面依次講述我思考的應對蕭條的五項對策。

二、應對蕭條的五項對策

1.蕭條對策一：全員營銷

蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。營銷、制造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。

京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確，但當石油危機襲來，訂單大幅下降時，我就提出建議：“讓我們實行全員營銷吧！”號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”，過去向人打招呼都會臉紅的人，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，雖然漲紅著臉一頭冷汗，但也要壯起膽子努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關系，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好。”銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間會爭吵起來。但是生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產人員也有了銷售的經驗，生產人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務活動。通過全員營銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。

讓缺乏這種經歷的人當企業的干部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

2.蕭條對策二：全力開發新產品

蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子，對老產品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用?，F場許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰。因為太忙總不能著手研發。

比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活干了，正好機會來了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發起新的挑戰，這時候也應該進行這樣的挑戰。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發慌。在仔細聽完你的意見后，他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業務的領域。

3.蕭條對策三：徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！認為不可能的時候才是真正意義上的開始！看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

“現在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是制造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業體質，因為蕭條不可能無限持續下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產品成本來降低整個企業的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業體質，當銷售額恢復或者上升時，就會實現比過去更高的利潤率。就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業體質一旦形成，當景氣復元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。

抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底推進削減成本的各種舉措，例如“走廊里的燈只開一半”“廁所里的燈不常開，養成隨手關燈的習慣”，不斷采取切實的措施?？雌饋硭坪跏切∈?，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。

4.蕭條對策四：保持高生產率

必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點非常重要。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。這種情況下，應該把多余的人從生產線上撤下來，維持制造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。

石油危機時就發生過這樣的事情。前面已講過，當時許多企業解雇員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易?；谶@種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那么制造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。

同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從基礎開始學習我的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。

就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。當然2/3的人不生產又要把企業維持下去，前面提到的，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。

5.蕭條對策五：構建良好的人際關系

蕭條是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。有的經營者以為平時與員工已經打成一片，員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來抵制，經營者這才意識到企業內良好的人際關系完全沒有形成，事實擺在面前，不禁愕然。

蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散伙，常有這樣的事情發生。企業里這種人心混亂的征兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。景氣的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。這時對企業內的人際關系不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。

我想稍微說一說石油危機時京瓷的經驗。當時的日本處于經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊，我決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪，我是社長，降30%，減得最少的系長降7%。雖然實施了降薪，但第二年底薪上調的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。我衷心感謝工會，不久隨著景氣恢復，企業業績上升，我不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年我又將1975年凍結的部分加算進去，實施了2年分的共22%的加薪，以此來報答員工和工會對我的信任。就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關系得到確認，同時，在這期間的1975年9月京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。

京瓷公司就因為認真實踐了上面講的一條預防策略和五項對策，不僅克服了多次的經濟蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強化了企業的經營基礎，使京瓷能夠順利成長發展直到今天。正如開頭所講，當前的世界經濟形勢，可謂混沌不清、迷霧重重，不知道什么時候世界性的蕭條又會襲來。但是前景越是不明朗，越是要回到經營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應該是很重要的。經濟蕭條，那么相應的稅收會降低，政府要想辦法刺激經濟，搞活經濟，促使企業家金融成本降低，有投資意愿；另一方面，經濟蕭條時期做什么投資，搞什么創業，都是失敗的概率大。總之，蕭條時期，利息降低是市場自動調節的。

正如春天的櫻花，冬天越是嚴寒，春天越是櫻花爛漫。企業和個人也是一樣，要把逆境作為動力，實現更大的飛躍。