價值鏈重塑在企業轉型升級中的應用

□ 關勁松

為了實現“成為具有國際競爭力的世界一流企業”的戰略目標，打造“轉型升級版”的中國交通建設集團（以下簡稱中交集團），中交集團加強了頂層設計，提出了“五商中交”的戰略定位和目標。

哈佛大學邁克爾·波特提出了價值鏈的概念。價值鏈將在某一特定行業中創造價值和產生成本的諸活動，分解為在戰略上相互關聯的九項活動。如圖1所示。

圖1 波特價值鏈示意圖

這九項又分為五項基礎活動和四項支持性活動。公司的主要任務就是系統檢查每一項價值創造活動的成本和經營情況，并綜合尋求改進措施。筆者就中交第四航務工程勘察設計院有限公司（以下簡稱四航院）在轉型升級中遇到的問題進行分析，并提出具體措施。

一、面臨的主要價值鏈問題與挑戰

1.海外市場政治風險帶來的不確定性

價值鏈的核心業務過程之一——感知市場的過程。當前，全球經濟宏觀環境較好，基建市場有一定的發展機遇，但經濟復蘇曲折，貿易保護主義抬頭，市場風險由于政治風險帶來不確定性。從風險地域分布看，非洲、拉丁美洲宏觀政治經濟環境不穩定因素較大。非洲一些地區面臨政權更迭帶來的嚴峻考驗，拉丁美洲社會治安形勢嚴峻，受政權更迭、領導人變化等影響較大。東南亞地區宏觀環境相對較為穩定，但受南海局勢影響，印尼、馬來西亞等國市場存在隱患。南亞、中東地區各類風險都在可控范圍內。此外，海外各市場普遍存在資金缺口大，項目資金落實緩慢，項目方式上更傾向于選擇PPP、EPC+F等帶資模式，對企業的投融資能力提出了更高的要求。

2.國內核心基礎活動同質化競爭激烈

價值鏈的核心業務過程之二——顧客探測過程。隨著市場經濟的推進，水運設計市場同質化競爭越演越烈，由于區域差異發展、市場不斷規范、行業增速放緩、國外公司進入等多種因素影響，國內的水運工程勘察設計市場行業競爭越來越激烈。水運設計企業受計劃經濟的影響，雖然改制使隸屬關系發生了變化，政企分開，但實際操作中還有千絲萬縷的聯系。政策指令和地方保護普遍存在，條塊分割、區域壟斷現象嚴重。設計企業面臨經濟發展不斷轉型、行業管理體制不斷轉變、市場需求多樣化的競爭格局，傳統發展模式已不適應企業的發展需求，戰略轉型被提到重要議事日程。

3.內部各自為政，協同問題突出

按照價值鏈理論，公司的成功不僅取決于每個部門做得如何，還取決于不同部門之間如何協調。強大的公司還需要重組工作流程，并建立適用于不同過程的跨部門團隊。生產部門改建成事業部后，每個事業部為了完成產值目標，各自為政，以局部利益為先，協同問題突出。比如，海外事業部在海外承攬的總承包任務，應該計核產值后交給工程管理事業部完成，但現實情況是，海外事業部也要組建自己的工程項目管理團隊，自己運作，這樣造成業務交叉，人力資源臃腫、浪費。

4.設計優化、服務意識還有提升空間

價值鏈的另一核心業務過程——顧客關系管理過程。多數設計院片面注重營銷，做增量，不注重存量，不注重設計質量、設計優化。一方面是業主為了早上、快上工程，提出不盡合理的設計工期要求，追求進度，犧牲質量；另一方面很多設計人員質量意識不強，啟動方案設計階段流于形式；在施工圖階段，校對、審核把關不嚴，“閉著眼睛簽字”。從而造成因為設計質量、設計功能、設計缺陷等問題，使得投訴增加。在服務上，沒有及時解釋，跟進，做好補救措施，遇到問題沒有站在業主的角度解決問題，導致業主越來越不滿，嚴重影響后續經營活動開展。

5.缺乏合理有效的績效考核機制

每個事業部在企業的作用不同，有的是主營業務，有的是支持服務業務，有的是新開拓業務，不能用同一標準考核，到年底考核下來，主營業務事業部永遠是優秀。四航院除了港航主營業務突出外，其他市政路橋、勘察、建筑與公共工程等事業部業務承接力弱，依靠分包完成項目的現象很普遍，也導致較低的利潤率。

對事業部領導考核機制不健全，崗位固化嚴重。事業部領導平均年齡偏大，后備干部培養缺乏，有的中層領導在一個管理崗位十多年，管理思想出現職業倦怠，創新意識也就不足。

對于新業務的拓展，如高端策劃、投資，前期籌備組建，行動力強，效率高，組建后的培育支持不足，3年培育期滿后，缺乏有效的考核機制，新業務自助發展動力不足，高端策劃落地少，投資也未能拉動業務的發展，新開拓業務背著重大的考核任務，疲于奔命。

二、主要措施

1.突出海外優先發展戰略

中交集團的“十三五”規劃中，更加明確了國際化發展戰略，要進一步完善全球化的經營布局，提升在全球范圍內資源配置和資本運作能力，逐步建立和完善境外區域發展和管理平臺。在中交集團這一全球化布局的浪潮中，如何把握機遇，完善四航院自身海外業務布局，提升自身能力，成為未來海外業務發展的重點。

（1）堅持布局優先。海外業務普遍具有從項目策劃到落地時間長、跟蹤投入大的特點，這就要求四航院優先布局，提前謀劃，緊跟國家和中交集團戰略，融入中交集團全球化經營布局。

（2）堅持資源配置優先。通過制度、程序、權限上的頂層設計，保障四航院優質資源優先配置到海外，在人才培養、人員流動、海外項目管理等多方面做出更加有利于海外資源配置優先的優化措施。優先布局國際能源、產能合作中“走出去”的大型企業，與他們共同“走出去”。

（3）堅持管理優先。針對風險防控、合規管理等海外業務短板領域，有針對性地調整完善支撐海外優先發展的體制機制建設。把最好的管理辦法、最嚴格的管理制度放到海外，提高海外業務管理水平。

（4）堅持激勵保障優先。在績效考核中突出海外業務參與、支持力度，在人員提拔、晉升過程中，突出在一線海外艱苦地區工作經歷的優先地位，提升海外業務員工收入水平，實現事業部、個人激勵保障向海外傾斜。

2.構建差異化、特色化的競爭能力

（1）從產品、技術角度構建差異化、特色化的競爭能力，繼而形成業務的核心競爭力是所有設計院首先需要思考的問題。產品差異化是指某些特定產品（如自動化碼頭、深海造島）的設計業績和業務能力；技術差異化是指設計手段和技術理念運用的先進性，例如，BIM、綠色節能設計技術等。水運設計院核心業務非常明確，專業化特點突出，在行業的高端業務領域的競爭優勢尤其明顯，如工程咨詢、規劃設計管理等。水運設計院未來發展模式將是從外部資源型轉變為內部能力型，即依靠培育自身的核心競爭能力來爭取更多的市場份額，獲得更大的收益。

（2）從行業發展格局來看，大中型勘察設計單位為增強自身綜合實力、保持在競爭中的優勢地位，必將按照工程建設的產業鏈條，實行多形式、多渠道、多方位的聯合和重組。目前，我國水運設計企業設計業務以“大綜合”和“小綜合”為特點，行業結構和國外差異較大，但隨著行業國內外兩個市場的融合，行業的格局勢必將同國際接軌，國內水運設計企業亟待根據自身條件選擇合理的轉型方向和轉型模式以應對未來激烈競爭。

從國外工程咨詢企業的發展規模來看，呈現出兩極分布，即大型公司以總承包業務為主，以先進管理水平充分整合下游中小型公司，而下游中小型公司以其專業的技術與上游總承包商互動，行業結構分化非常明顯。中國水運設計行業結構是“中間大、兩頭小”，行業同質化嚴重，有待進一步優化。因此，對國內水運設計企業來說，打破地域、行業和專業界限，根據有利于專業化分工、有利于項目全程咨詢服務、相對集中人財物的原則，走強強聯合、共同發展之路，形成以“有實力的大企業為龍頭，以專業化服務為特色的小公司”為主體的行業結構，是現有行業結構改變和優化的較好選擇。

3.厘清各事業部業務邊界，加強協同

（1）厘清各事業部業務邊界。在“大而全”的四航院品牌下，打造各事業部專業化、特色化能力。構筑各事業部特色化優勢，通過產品、技術、服務的差異化構建特色化競爭優勢。強化特色、特點產品的設計經驗和業務能力，實現產品差異化，強化設計手段和技術理念創新，實現技術差異化，加強前端咨詢、全過程項目管理，給業主更多的增值服務，實現服務的差異化，適時推動專業化整合。在總承包業務領域，明確各事業部專業化發展方向，形成“各有側重、各有所長、優勢互補、產業協同”的業務構架，減少資源重復投入。在城市及園區綜合開發類業務領域，適時推動專業化整合，提升產業鏈整合能力、業務集成能力、聯動發展能力，打造專業化支撐。對于綜合管廊、海綿城市等新興業務，要盡快推動專業化整合，解決“資源分散、分頭開發”的困擾，集中力量，重點推進。

（2）完善生產經營協同。對于需要重點拓展、專業化程度較高的業務，可依托中交集團內部資源，或并購外部可利用資源以及發展混合所有制經濟等形式，共同拓展新興業務，以帶動四航院轉型升級。不斷完善內部生產經營協同機制建設，打破“部門墻”，實現人才、技術等資源共享，營銷、采購、分包等渠道共享，生產經營、管理、業務等經驗共享，確保四航院內部資源靈活配置、合理流動，提高生產協調效率，將內耗式的“自身減法”改變為互助式的“集體加法”。

4.提升質量水平，服務升級，向重視存量市場轉變

（1）提升設計質量。一方面通過推行項目經理責任制，落實設計項目全面責任人，加強客戶服務和面向市場的快速反應；另一方面可以設立審圖室專人專崗對專業之間的接口進行跟蹤和把關，對質量問題的審核會更加清晰。對設計質量管理上要獎優罰劣，同時將質量考核納入到設計人員績效考核中，通過與獎金分配、晉升掛鉤，從多方面強化各級人員的責任心。

（2）深入剖析客戶需求。挖掘價值需求，策劃價值需求滿足方式，以專業滿足需求，創造需求，滿足需求。構建“企業、客戶、用戶、生態合作伙伴”的多邊互惠關系，以實現客戶價值目標、伙伴共贏。融合工程技術和經濟成本，尋找客戶客戶和價值的最佳結合點，真正為客戶創造價值。基于客戶的價值目標實現提供點、線、面結合的立體服務。

（3）強化項目過程監控。持續抓好項目管理關鍵環節，推進項目管理持續標準化、規范化、精細化，做好各環節的降本增效工作，杜絕項目層面管理虧損。加強“二次經營”，細化變更和索賠管理；嚴格管控分包、采購、資金支付等關鍵環節。

5.實行差異化考核機制

（1）遵循中交集團的差異化考核機制。對于不同的事業部突出不同的考核重點，合理設置經營業績考核指標及權重，實施分類考核。根據各事業部經營性質、業務特點、發展階段、管理短板和產業引領任務，設置有針對性的考核指標。建立健全業績考核特殊事項清單管理制度，探索構建各事業部綜合競爭力績效評價體系。合理確定各事業部管理導向，明晰考核重點。在績效評價過程中，要堅持差異化調整、動態調整的思路，根據市場環境變化、業務發展階段，四航院總體發展戰略作出動態、實時的調整。按照規劃確定的發展目標和主要任務，制定規劃年度實施方案，與年度計劃進行銜接協調，細化工作分工，明確工作責任，逐年、逐項落實目標任務。明確規劃的約束性考核指標，并將指標納入各事業部、個人的績效考核，實現規劃目標責任制的完成。

（2）強化對規劃各項目標任務完成情況的綜合評價考核。建立分類指導、科學合理的考核機制，完善規劃年度考核和中期評估、滾動調整制度，檢查規劃落實情況，分析規劃實施效果，及時查找問題，解決問題。強化以市場機制用人，持續激發中層創造活力。堅持以市場機制用人，核心是“能上能下”，最大難點是“下”。中交集團現在已初步建立了企業領導人員正常更替機制，明確“下”的標準，暢通“下”的渠道，強化考評結果的運用。對于中層管理，也可以采取這種方法，暢通退出渠道、完善制度配套，讓各事業部負責人進一步增強“無為則無位”的危機意識，能夠有效促進中層干部使用效能的大幅提升。關鍵在于執行和操作層面，要進一步細化實施細則，建立健全中層干部全員“競聘制”與“輪崗制”，提倡“歸零”心態和進取精神。

三、結語

按照價值鏈理論，發揮四航院專業齊全優勢，強化協同作戰能力，強化各專業技術管理能力和把關能力，提高設計質量，將自身轉化為資源整合平臺，將客戶需求與四航院內外部服務能力精準對接，實現整合資源滿足或創造客戶需求，為客戶創造增值服務。同時，加大與同行業企業、互補行業在市場化運作、利益共享基礎上形成優勢互補、分工協作的新型業務模式，風險共擔，利益共享，尋求整體利益最大化。