人力資本配置的三重境界

本文討論的問題是圍繞著靈活用工現象的。那么，靈活用工的本質到底是什么？從勞動經濟學的角度來看，其實就是從過去的勞動力資源或者人力資源的總體性配置逐步過渡到有關勞動力的技能配置上去。

就像企業的經營能力就是企業家的能力一樣，對這個領域的概括、總結以及傳播也是企業家的能力。如果我們能把這部分能力配置到工作任務上，就可以梳理出人力資本的配置有多少種類型，以及我們今天看到的靈活用工在人力資本配置模型中處于什么樣的位置等等。

靈活用工興起的原因是什么？國家政策：國家政策和法律法規的不斷規范，讓企業用工模式更加多元化。

經濟形勢：若仍舊沿用傳統使用勞動力的方式，讓企業在嚴控風險與成本的同時，支持業務快速成長，便成了近乎兩難的艱巨任務，而靈活用工能夠讓企業輕松解決難題。

個人思想轉變：勞動者工作思想觀念發生轉變，追求人生價值和精神滿足成為主要驅動力。年輕一代工作觀念的轉變，為靈活用工的發展與創新提供了充足的人才和動力。

雖然對企業而言，靈活用工是幫助企業降低人力資源成本，致力于核心競爭力的培養與提升，但是在實際操作過程中，靈活用工流動性大、匹配度較低、到面率和到崗率低、管理難度較高等問題，讓企業心生顧忌。

通過數字化方式和現場方式調研，我們了解到大量的靈活用工的現象，并且初步判斷，這可能不只是一時的現象，其中隱含著趨勢性的發展，我們也可以把這樣的發展趨勢稱之為一個假設。最重要的還是要看看，目前的這些現象，能不能被歸納成為一個模型。

總的來說，人力資本市場結構模型所描述的人力資本配置有三個層次，即雇傭型、合作型和動態型。

雇傭型人力資本配置即是基于勞動者個體與用人（工）單位（勞動）雇傭關系的配置類型。這是人們很熟悉的類型，這也是當前所有人力資源管理者最重要的工作前提，我們大量的管理工作可能都是基于雇傭型人力資本配置之上的人員招聘和薪酬績效管理等等。

合作型人力資本配置是基于勞動者個體、用人單位（人力資源服務機構）和用工單位的三方合作且存在多元關系的配置類型。這種類型的最大特點是人力資源服務機構的深度介入。

與雇傭型配置不同的是，人力資源服務機構在合作型人力資本配置中不只是幫助企業做招聘，并且是直接把人派給它，甚至直接去管理這些人，從而更好地幫助組織完成所需要完成的工作。從某種意義上說，它的本質就是“專業雇主組織”。

動態型人力資本配置則是一種即需即用、動態調整、關系多元等配置類型，需要依靠數字化技術支撐才能實現。

從經濟學上的資源最優配置角度看，這是人力資本配置的一種高級狀態，形式已經不再重要，它是能夠滿足企業或者組織在特定時點上所需要的某一個特定的技能，并完成特定的工作任務配置或者組合。從這個層面上看，靈活用工還達不到這樣的要求。

事實上，傳統的雇傭型配置對條件的要求是比較苛刻的，它必須滿足各種條件才能夠實現。這樣的人力資本市場結構很可能代表了一種未來的趨勢，其中雇傭型配置的規模或者工作人員數量一定是最少的，合作型可能會占到更大一點的比例。但最大的比例一定是動態型的。

另外，傳統雇傭型配置的主體或者利益相關者的數量比較少，一般只有勞動者和企業。而合作型至少會涉及到第三方人力資源服務機構。

最高層次的動態型配置還會涉及到平臺，它的利益相關者會更多，甚至一個組織同時具備兩種以上特征，如人力資源服務機構既承擔乙方責任，本身又是甲方（作為用人單位與勞動者簽訂勞動合同），同時又有可能是平臺。

一、雇傭型人力資本配置

雇傭型人力資本配置是一種融入型配置，是當前最主流的、“標準”的配置形態，表現為人力資本整體與特定崗位基于一定期限勞動合同的穩定結合，即人崗匹配。在這種配置模式中，勞動者個人集聚于組織大廈之內，融入科層制的管理體系之中，聽從組織的計劃指揮控制，履行崗位職責交付產品與服務，換取工資報酬。

由于員工長期工作于同一個機構，從員工績效或職業發展角度考慮，企業會在組織內部開展動態配置，但是基本上不會改變員工與企業的勞動合同關系。

從配置主體來看，雇傭型配置主體主要是雇主（用人單位）和勞動者個體（人力資源）。其中，用人單位（甲方）是第一責任主體，負責建立勞動關系，實施崗位管理，提供激勵保障；而在這種模式下，勞動者（丁方）需在進行身份轉換后履職盡責，關鍵是將雇傭契約和心靈契約融為一體。

此外，人力資源服務機構（HRS或乙方）則提供招聘甄選服務、勞動合同服務、管理咨詢服務、社會保障服務（社保代理）等，政府（戊方）則負責勞動監察和仲裁。

在雇傭型配置內部中也存在著一種動態型配置方式。例如，IBM公司員工調配中心為統一項目和人才管理開發了一個高度復雜的內部生態系統。

首先，IBM開發了藍云平臺，該平臺可以在2-12個月內委派一個部門的員工負責另一個部門的工作任務，以此在不同部門之間實現人才供需平衡，從而提高工作效率。

其次，IBM通過搭建單一數據庫，整合“全球工作機會”交易系統以及來自IBM員工登記網站的信息。員工可搜索，亦可等候；可接受，亦可拒絕，調配中心會分析員工任務偏好。

此外，IBM也開發了擁有兩萬多種不同崗位描述的五層分類法，還有更高級的搜索方式如人工分類法，以便隨時更新工作者的技能狀態，其設計的技能定位器能夠挖掘員工在日常工作中隨機出現的數據，利用高級算法推斷他們的專業技能變化。

雇傭型人力資本配置還有一種特殊情形——集體雇傭型配置，他是基于“集體合同”而產生的一種雇傭型人力資本配置類型。《勞動合同法》對這種配置類型進行了規定。

例如，第五十一條規定：企業職工一方與用人單位通過平等協商，可以就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項訂立集體合同。集體合同草案應當提交職工代表大會或者全體職工討論通過。除此之外，《勞動合同法》還規定了行業性和區域性集體型雇傭配置類型。

例如，第五十三條規定：在縣級以下區域內，建筑業、采礦業、餐飲服務業等行業可以由工會與企業方面代表訂立行業性集體合同，或者訂立區域性集體合同。

二、合作型人力資本配置

合作型人力資本配置是一種三方合作且關系多元的配置類型，它又可分為三個子類型，即介入型、嵌入型和轉入型。在我們的調研中，我們發現在企業人力資源管理過程中，特別是甲方企業會越來越多地用到這三個配置類型。

1.介入型配置（勞務派遣）

介入型配置是指人力資源服務機構（用人單位或乙方）將與本企業存在勞動關系的員工（丁方）派往用工單位（甲方）特定崗位工作的配置類型，這種配置造成了三方合作關系。

介入型配置的主體有四個：用工單位（甲方）負責承擔管理派遣員工完成崗位職責并向用人單位（乙方）支付報酬的責任；人力資源服務機構（乙方）負責向甲方派遣“人崗匹配”的員工并由甲方管理；作為乙方員工的勞動者則處于“一仆二主”的狀態，需要為甲方企業進行工作；政府作為勞動力市場規制主體則負責勞動合同法及相關法律法規政策規制。

例如，《勞動合同法》對勞務派遣的規定如下：勞動合同用工是我國的企業基本用工形式。勞務派遣用工是補充形式，只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。臨時性工作崗位是指存續時間不超過六個月的崗位；輔助性工作崗位是指為主營業務崗位提供服務的非主營業務崗位；替代性工作崗位是指用工單位的勞動者因脫產學習、休假等原因無法工作的一定期間內，可以由其他勞動者替代工作的崗位。用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數量，不得超過其用工總量的一定比例，通常為10%。

但是，如果我們關注企業用工實踐的話，我們會發現勞務派遣這種合作型人力資本配置方式占有非常大的份額。

根據人社部發布的2019年度人力資源服務業發展報告，全國各類人力資源服務機構為48萬家用人單位提供了勞務派遣服務，同比增長35.29%。

2.嵌入型配置（人力資源外包）

嵌入型配置是指乙方（人力資源外包服務機構）將與本企業存在勞動關系的員工派往甲方特定崗位或職能履職，承擔員工管理責任并向甲方交付成果的人力資本配置類型。

嵌入型配置的主體同樣有四個：用工單位（甲方）承擔人力資源外包服務機構識別選擇以及監控驗收乙方交付成果的責任；人力資源外包服務機構（乙方）負責招募、配置、管理合格員工，向甲方交付成果；作為乙方員工的勞動者需要為甲方企業進行工作，形式上與“融入型配置”類似；政府則負責通過民法典進行規制。

例如，人瑞人才作為嵌入型配置服務的領先提供方，聚焦用工單位的業務運營，承攬人力資源全流程服務，支持業務穩定發展、效能提升，關鍵的人力資本配置服務包括如下：（1）人員招聘：招聘需求盤點、招聘計劃實施、招聘復盤及市場復盤建議。（2）日常人事管理：員工檔案管理、薪酬社保公積金管理、入離調轉管理。（3）風險管理：現場風險預警防范、員工問題收集分析、風險事件響應處理。（4）流失管控：員工流失預警、離職挽留及面談、流失分析及改善。（5）員工活動：活動設計組織、日常福利活動落地、文化活動組織等。

3.轉入型配置（BPO）

轉入型配置是指企業將本由內部員工完成的工作任務轉給企業外部的業務流程外包機構或人力資源服務機構完成，表現為一種業務流程外包（BPO）。業務流程外包BPO實際上超越了人力資本配置的范疇，但實際上通常由人力資源服務機構承擔外包業務并組織人力資源執行這些業務內容，因而在形式上表現為一種“融入型配置”的對應原型，所以稱之為“轉入型配置”。

從主體來看，轉入型配置中的企業（甲方）主要責任在于選擇并管理合格的業務（人力資源）外包服務機構，通常情況下并非一定由甲方人力資本管理部門選擇并管理這些機構。

外包（人力資源）服務機構（乙方）承接甲方的業務流程并組織人力資源完成這些業務內容向甲方交付最終成果。勞動者在本質上應該是“融入型配置”，或進入新一輪其他配置類型，政府則通過民法典進行規制。

三、動態型人力資本配置

在討論了雇傭型配置和合作型配置之后，我要介紹最重要的一種類型，即動態型人力資本配置。這是一種即入型配置，指企業對人力資本整體或部分的隨需隨用，是一種最優的動態人力資本配置類型。

狹義上的靈活用工就是這種即入型人力資本配置，而廣義上的靈活用工還包括人力資源外包（HRO）甚至勞務派遣等不同類型的人力資本配置方式。實際上，即入型配置也是未來動態人力資本配置的基本方向。

從主體來看，動態型配置共有五大主體：甲方（企業/用人單位）承擔勞動者績效的責任，或承擔或不承擔勞動者管理責任；乙方（人力資源服務機構）或僅提供勞動者或承擔管理責任，與勞動者或有勞動關系或沒有勞動關系；丙方（數字平臺）提供工作任務或人力資本智能化交易場所；丁方（勞動者）處于高動態的或連續的零工配置狀態；戊方（政府）通過民法典進行規制，但相關法規較為模糊。

一個企業在任何時間提出什么樣的人力資本要求，比如技能要求等等，都能夠得到滿足，這是一種理想的模式——人力資本的整體或部分可以實現隨需隨用。

想象一下，如果這個社會的資源配置能夠把所有人的能力都解構開來，并配置以相應的任務，是不是一種最優模式？答案當然是肯定的。

當然，它同樣也會帶來一些問題。比如，甲方或者利益相關者承擔著勞動者的績效責任，但卻不一定承擔管理責任，這里面的情況就非常復雜了。如何解決這樣的問題呢？數字化技術可以幫助到我們。

在我的印象中，商品領域過去經常提到“大規模定制”這個概念。現在，動態型人力資本配置方式即具有大規模、個性化、靈活性的特征。從資源的使用角度看，這是一個最佳狀態。

當前，人們反對說，像美團、餓了么這些企業的外賣騎手是被“困在系統當中”的，這當然為勞動者帶來了很多勞動權利和社會保障等等問題，但這里面所實現的一些目標是過去難以企及的，比如文章中說到的送餐平均送達時間是28分鐘，這是一個非常驚人的效率。

所以，是什么樣的力量才能達到這樣的目標？騎手的人力資本為何能達到如此之高的配置效率效果？當然，我們所面臨的困惑和壓力同樣也來自于這個，高效率在不斷突破個人生產力的邊界。

人不是機器，盡管系統或者說數字化的技術正在不斷實現資源的最優配置，但是也要考慮到面對生產力邊界的突破為勞動者帶來的壓力和影響。

因此，我們在討論靈活用工和資源最優配置的時候，同樣要考慮到我們在各自的領域應該發揮哪些作用，同時承擔什么樣的責任。

理想的動態型人力資本配置有賴于三大支柱。第一大支柱是數字化支柱。沒有數字化的技術基本上無法做到動態型配置，或者說最多只能在很小的范圍內，在很特定的場景中實現動態配置。有了數字化技術的加持，特別是如果在數字化基礎設施層面取得突破，那么動態型配置難題將迎刃而解，當然，數字化技術進步也是需要時間。

第二大支柱是如何從基于崗位管理深入到工作任務層面去理解整個生產經營活動的元素。有了數字化的技術，企業就可以從傳統的基于工作崗位和勞動合同期限的人力資源配置邁向基于工作任務+個人的某一項能力（即人力資本）+工作任務時間的人力資本配置模式。中國人口眾多，對人力資源的浪費也同樣驚人。如果實現了這樣動態的人力資本的配置模式，就能夠把“人才是最寶貴的戰略性資源”這樣的理念充分落實，并發揮到極致。

第三個支柱是關于人力資本和工作任務配置中勞動者與組織所建立的關系問題。剛才提到了“困在系統里”的問題，大家關心的是，這些勞動者絕大部分與平臺沒有勞動關系，怎么辦？但是實際上，我們需要考慮的問題是我們需要勞動關系嗎？它到底是手段還是目的？我們需要它來解決什么問題？

未來，某一個人所擁有的某一項能力，在完成某一項工作任務的過程中，形成了和這個任務的所有者或者賣者之間的關系會顯得非常多元化。

作為一名老師，我最重要的教學研究能力和人民大學所需要的教學研究工作相匹配的時候，我要去判斷，在這個過程中，我應該和它建立起什么樣的關系？勞動關系可能是一個最好的選擇。

所以，我提出了動態型人力資本配置第三大支柱，就是根據人力資本的特征來確定和他要完成的工作任務的所有者之間的關系類型，這是未來構成動態型的人力資本配置的關鍵所在。

總的來講，動態型人力資本配置是一種從基于崗位與人力資源穩定關系的整體靜態匹配轉向基于工作任務與人力資本靈活關系的自由動態配置。從經濟學角度看，動態人力資本配置可以真正實現人力資本的最優配置，針對每一個工作任務的工作技能（人力資本）資源和工作時間資源都得到了最優利用，對企業、個人和社會都是帕累托改進的。

動態人力資本配置在當前的形成階段可能會導致“勞動者權益”的流失，如何建立“勞動者保護新模式”是政府部門遇到的最棘手的問題。企業已經在積極使用靈活用工，但是這只是動態人力資本配置的粗放狀態，當然也已經是在改進人力資本配置了，仍然需要管理變革來實現動態人力資本配置的紅利。勞動者也正在改變個人工作行為，關鍵問題是如何更好地提供連續的“工作任務流”，實現工作的動態穩定性。這是未來的一個范式，是從一個范式轉向另一個范式的過渡階段所產生的結果。也就是說，我們現在僅僅看到了怎樣提高效率的問題，還沒有發現或者還沒有來得及去準備在范式轉換過程中如何去保障人力資本或者勞動者權益的問題。

所以，如何建立勞動者保護和保障的新模式，是所有的人力資源服務機構，所有的甲方、用人用工單位都無法回避而且現在就要著手準備回應和解決的問題。

從技術角度看，靈活用工以及企業本身的管理模式也存在轉型問題。目前，企業普遍處于第一階段，即合作型和準動態型配置，還沒有進入到下一個階段。勞動者本身也有適應問題。

那么，上文提到，勞動者為什么要去平臺做騎手呢？根本的原因有三個：一是有收入保障；二是自由時間；三是便利性，大體是這三者的結合。我相信大家更愿意看到這樣一種場景：我們既能夠保障勞動者工作的動態穩定性，也能夠保證他在一個組織里面工作一輩子的靜態穩定性。體驗更多這樣的組織或者工作任務場景，需要有穩定性。這個穩定性是動態的穩定性，而不再是過去一個人一輩子在一家公司工作。

如何在動態的穩定性之下回應勞動者權益保護和保障問題，中央已經在“十四五”規劃建議中明確了未來政策的基本方向，值得所有人高度關注。我列舉幾個關鍵要點：堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存，提高勞動報酬在初次分配中的比重；保障勞動者待遇和權益。完善多渠道靈活就業的保障制度，支持和規范發展新就業形態；健全覆蓋全民、統籌城鄉、公平統一、可持續的多層次社會保障體系。健全靈活就業人員社保制度。

所以說，未來，不論是甲方還是乙方，特別是在一些人力資源服務機構當中，通過剝奪或者是占有一部分勞動者權益的方式來發展的企業都可能會非常艱難。這樣的企業基本不會有什么前途，也沒有什么出息。國家發出的明確的信號是，一個國家在改革開放40年以后應該有的樣子是：人終究要有尊嚴。

所以，我們有很多合作研究的人力資源服務機構，也包括一些平臺公司，大家完全可以做一些試點性的研究，共同尋求一種社會最優的解決方案：既能夠讓中國企業的人力資本配置更加優化，同時也能讓所有的勞動者能夠在這些工作中獲得自己的尊嚴，獲得自己的保障，獲得自己的幸福。