多變時代，練就一支重量級團隊

高正賢

每個人在企業里或者參與到某個團隊，或多或少都非常希望所在團隊是“事成人爽”，就是我們能把要做的事干成，同時大家在一起配合得也很好很愉快。

怎么激發團隊的戰斗力？怎么把團隊凝聚好？這是企業經常會遇到的問題。

關于高績效團隊，我引用兩句話：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

今天我們面對的時代是智能時代，智能時代的到來，使得企業面臨著內部和外部的壓力。

外部的大背景是數字革命，產業環境非常復雜，復雜之處在于有非常多的不確定性，機會很多，對手很強，風險很大。

公司內部在成熟業務和新業務之間會面臨著很復雜的管理，一家稍微大一點的企業就會有一些成熟業務需要持續優化，另外也有一些成長型的業務，需要結合自身的業務特點，建立有效的管理體系。

整個行業會面臨著跨界和重組，包括原材料行業，也會面臨很多原材料和集成企業之間的關系問題。

在商業模式中，會有線上和線下之爭，還有思維模式對產業規律、商業理念的把控，以及商業理念模型的變換。

競爭方式也呈現多樣化，比如技術競爭、產品競爭、新商業模式競爭、生態競爭以及商業思想的競爭。

客戶范圍會更廣，業務模式也非常多，競爭對手的出招方式也非常難以捉摸。如何面對這么復雜的挑戰？

一、組織與人才管理的新趨勢

1.人才、組織、企業維度發生變化

在商業因素、技術因素和人才因素的觸動下，從目前來看，客戶在供給和需求的博弈中，已經起絕對的主導作用。

這意味著，需求方有更多的個性需求，需要企業提供很好的服務體驗，供需方也需要更有創造力和更敏捷高效的提供方式。

應該說，在商業因素方面，客戶在供需的博弈中會越來越難以捉摸；在技術因素方面，可以看到高科技的技術變革和企業效率提升的剪刀差，營業提升的機會差距會越來越多；在人才因素方面，企業人員結構多元化，85后、90后已經成為職場的主力軍，互聯網一代更加渴求寬松的創造環境、自主的創造過程以及激動人心的、新鮮的創造技能。這里介紹一下從人才、組織、企業維度發生的變化。

第一，人才。人才變優才，以前講人才的時候會提到“二八原則”，就是80%的人在拖著公司走，人才屬于正態分布，絕大多數時候是公司比較好的狀態。

但目前的狀況是把人才變成優才，非常多的企業開始在全球范圍內加強搜刮掌握新技術的優才。新“帕雷托曲線”講的是未來高速發展的企業，往往是由少數優才和創新型人才帶著企業往前奔跑。

所以，企業在對內實施隊伍調整時，可以大量地調整組織，同時開展多個激勵和考核模型實踐，去發現、培養非常優秀的人才。

第二，組織?！皥F隊的興起”，平臺+業務團隊式的敏捷組織模式盛行，即就是把一些關鍵部隊放在前端做精英，把后端平臺化、資源化和服務化，后端可以整合內外資源來支持前端精英，同時還強調要提升前后端之間數字化的透明度運作效率。

“團隊的興起”是現在在做的模型中盛行的一種敏捷形態——總部和基地更加趨于平臺，前端更加地貼近業務和客戶。

第三，企業。首先，“跨越舊邊疆”，企業的組織邊界不斷開放，有非常多的人工智能在替代企業內的一些重復勞動，人和機器開始共同創造，計算、認知、AI開始變成一種增強的勞動力；其次，組織邊界已經逐漸打開，不管是大企業還是小企業，都是生態中的一員，這就要求企業管理和經營者需要廣泛的資源整合領導力。

2.價值觀成為驅動團隊前行的燈塔

以上是企業的一些特性，從這個角度可以看到客戶需求、人才演進、人才變化這些因素趨勢，業界的組織和人才出現了一個新的模型，這個新的模型就是價值觀是驅動團隊前行的燈塔。在這個新模型下，企業應該是怎么樣的？

舉個例子，華為的愿景和使命是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。3月31日華為發布年報，2019年度銷售收入是8588億，利潤大概是六百多億，在壓力、國際環境和疫情的影響下還取得這么大的增長，是很驚人的。

所以，愿景和使命像燈塔一樣，帶動著企業的團隊往前奔跑。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，這其實告訴我們：組織和團隊是一個企業存在的唯一理由；“以奮斗者為本”更加強調了企業長期依靠的主體。“長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判”是一種持續迭代而抓住趨勢變化的能力。二者構成了雙鏈結構。

企業獲得成功有非常多的偶然機會，但是在核心價值觀和文化的牽引下，長期堅持艱苦奮斗就能讓成功的偶然變成必然，同時將不可能變成可能，就像是傳承了一個祖傳的密碼。

3.企業架構和組織體系的優秀實踐

（1）模式：投資與經營相分離

一般情況下，企業在投資部分會有董事會、股東，底下會有一些人、財、物的管理，比如人力資源委員會、財經委員會以及一些管戰略和發展的部門，還有審計，獨立建設。

經營部分業務由CEO帶隊在做，一般情況下大部分企業都是單線的，CEO往下一條線，底下所有東西都歸CEO管。

但隨著敏捷模式和不確定性因素的出現，現在戰斗團隊有可能是多頭，或者是輪值的模式。所謂多頭，就是團隊多個人用不同的視角去服務客戶，驅動公司內部資源。

（2）戰斗團隊：產品、區域、客戶

第一，產品。一個做產品的公司，圍繞著自身核心競爭力，圍繞產品組成一個戰斗團隊，這個產品團隊可以接觸客戶，可以拉通到后端，甚至在交付環節，生命周期已經上市的產品，圍繞交付去改變，去處理它的問題。所以，產品是一個端到端的流程。

第二，區域。區域人員離客戶很近，可以貼近客戶，跟客戶坐在一起，甚至可以很了解客戶的戰略，行業里面有些小公司將它稱之為市場人員、業務人員。這就是一個戰斗團隊，可以調動公司任何資源。

第三，“客戶”。這個“客戶”要加雙引號，為什么呢？假如你是客戶，跟一個公司合作時，可能不是要買它的產品，而是希望它能幫你解決一個問題或者給你提供一個解決方案。

所以，第三個維度中的“客戶”是一個具有集成性，同時又有想象力的團隊，這個團隊可以理解為具有面對客戶的解決方案能力，能根據客戶需求提供解決方案，這個也是一種戰斗團隊，這個戰斗團隊相對來說具備抽象能力，因為你不可能讓區域的人去做這個事。針對不同的客戶群，需要一個商業解決方案時，這個團隊也是很重要的。

這三個團隊其實就是公司或者企業里多維度為客戶服務、驅動公司資源的一個組織。

（3）分灶+平臺：商業群+集團職能

分灶+平臺解決的是新業務和傳統業務之間的問題，新業務的增長模式不一樣，而傳統業務在大平臺上做了很多積累，具備了很多能力。

分灶吃飯就是商業群+集團職能，集團職能逐漸趨于平臺化、資源化。

（4）平衡矩陣：民主集中

在具體的組織和團隊里可以采用平衡矩陣模型，簡單來說就是民主集中的過程。在這個矩陣中，每一個單元都是相對獨立的，但又共同服務于一個整體業務目標，這就是民主與集中，也是非常形象的一個內容。

二、建設高績效團隊的5個認知

團隊建設是指為了實現團隊績效及產出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為。EMBA、MBA等常見經管教育均對團隊建設有所關注。團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成，負責一個完整工作過程或其中一部分工作。

工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。

1.承認勞動是公司價值創造的主體

以前，一個企業里最重要的幾個價值就是勞動、資本、知識、技能以及企業家精神。

對于勞動的理解，尤其是中國，很多人都覺得勞動仿佛很Low，因為傳統意義上勞動是指體力勞動，比如你要完成一個產品，計件就是體力勞動，或者把一個東西從一個地方搬到另一個地方也是體力勞動。

但現在隨著知識分子在企業的深度參與，腦力勞動會非常多，包括企業家的一些整合資源的動作，還有一些具有先進、領先、領航者的角色，奮力拖動公司前行的角色，其實都屬于勞動。

公司里面各類人員承擔了應有的責任，通過努力勞動來實現公司的價值創造，這些都叫勞動。

勞動是公司價值創造的主體。未來資本、企業家都是可以撬動的，但最終企業的一系列落地都得靠不同層面的勞動來完成，資本只能加速，創造不了具體的勞動。之所以把勞動作為公司價值創造的主體，是因為要回歸企業的本源。

企業為什么存在？是因為企業為客戶服務，價值創造的需求來源于客戶。正因為客戶有需求，客戶的需求不是要你的錢，也不是覺得你知識淵博，也不是喜歡某個企業家，他需要你通過勞動來為他創造價值。

在回歸業務本質的時候，要把勞動作為價值創造的一個主體提出來，因為勞動后面圍繞的這些團隊都在做價值創造活動。

管理和技術是價值創造的兩條支柱，只有技術是不行的，管理和技術缺一不可。例如，在20世紀90年代初，摩托羅拉搞銥星計劃，它的技術太超前了，整體產業鏈的接受度低，室內覆蓋也解決不了，大流量搞不定，而且加上新的模式的出現，全球互聯網的普及，最終導致銥星計劃失敗。

同時，銥星的管理決策架構，根本不可能進行有效管理，董事會28個成員說的多國語言，開會時要收聽5種語言的同步翻譯。這種技術的選擇不是唯一的價值創造方式，還要結合各種各樣的經營管理。

2.價值創造是企業經營的源頭

前面我們提到，愿景和使命像燈塔一樣，所有的商業目標、邏輯還有模式，都源于要支持企業實現愿景使命。

對企業來說，商業成功、盈利、獲得市場份額、獲得客戶滿意以及在行業某個領域取得行業領先都是很重要的戰略目標

（1）實現戰略目標的四個維度

圍繞這些戰略目標，企業行為一般情況下會有四個維度。

一是產品，產品測試商要提供具體物品、整體思路和客戶的服務等等。

二是銷售，通過跟客戶的連接產生銷售行為，然后挖掘商業線索、商業機會、合同。從線索到機會點、到挖掘合同，再到合同的交付、回款，這些都是銷售要做的。

三是財務，即是考慮經營成本和盈利。

四是人才，所有的一切要落地就是靠人才、組織干部，這一切的基石就是人力資源系統，也是價值管理系統。

（2）企業想做的兩件事

企業非常想做的兩件事：一是持續有效的高速增長；二是活下去，盡量讓基業常青。要想做到這一點，企業就要打造狼性文化?，F在大家都普遍認可的說法是：企業員工比較好的精神狀態就是像狼群一樣。

狼群有三個特征：一是非常敏銳的嗅覺，狼嗜血，哪個地方有商業機會就能聞到；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，任正非有一句話：“泥坑里爬出來的就是圣人”，強調的就是永不放棄的精神；三是群體奮斗體系。

價值創造是企業經營的源頭，人力資源的本質是打造像狼一樣的團隊文化，這是人力資源體系里在努力構建的團隊精神。

3.激發好兩個動力，管理好三類對象

以前無論是聽新聞聯播也好，還是聽其他廣播，到處都在講物質、精神兩手抓。對企業來說，要激發好兩個動力：精神動力、物質動力；管理好三類對象：干部、人才、組織。同時，加上人力資源系統自身能力提升，這個企業的人力資源系統基本上就可以說是穩定可持續的了。

（1）激發好兩個動力：精神+物質

首先，激發精神動力。前面我們提到了核心價值觀，講到愿景和使命是激發組織和團隊工作的動機。

員工之所以會愿意在公司努力，是因為公司提供了除物質以外的成長機會，同時跟周邊的同事比較信任、相互協作，工作氛圍比較上進，員工并不是看重大家一群人每天能嘻嘻哈哈吃飯之類的，而是希望團隊有向上、奮斗的精神。

精神力量一定是人力資源體系里最推崇的，因為只有相信，才會成功，不相信是不可能成功的。

任何偉大的組織在愿景、使命和核心價值觀上得到了廣大員工的相信并且踐行，都是出于精神上的認同。

其次，積累物質動力。物質動力是把雙刃劍，中國有句古話：“人不患寡而患不均”，這句話跟管理學理論中的“要拉開差距，就要給火車頭加滿油”等等內涵不太一樣。

中國企業在做物質激勵的時候，有一個很基礎的原則——多勞多得，做得多就得的多。物質方面要堅持多勞多得，同時優化全產業鏈的價值創造和價值分享，要讓更多優秀的外部人才愿意加入到企業，讓不同類型的天才都進來，企業才能成功。企業如果只有一種類型的人，就成功不了。

（2）管理好三類對象：干部+人才+組織

第一類對象是干部。干部非常重要，在企業形象、企業發展中具有代表作用。

干部是怎樣選拔出來的？干部不能說是老板的親信就可以，也不是說這個人隨便干點工作就能當干部，干部一定是從成功的實踐中選拔出來的。干部選拔應該有一些基礎的標準。

首先，具有使命感、責任感以及很強的戰略洞察和決斷能力，可以很敏銳地知道未來哪個地方可能有機會，同時在具體打仗的時候能管控住隊伍，能管控整個營商環境。這個表述有點像軍隊文化，這種干部非常有斗爭意識，與天斗其樂無窮，與地斗其樂無窮。

其次，具有自我犧牲精神。這點非常重要，大家不敢上時，干部就得上。

三是干部要真實。真實這個詞用在哪兒都可以，都很重要。干部要求真務實，在商業對象中，基本上把干部確定好，隊伍或者人才就會源源不斷地涌來。

第二類對象是人才。人才具有多樣性，是價值創造的源頭。“以奮斗者為本”就是希望人才可以成長起來，要不然就變成廢材了。人才既可以從外面引進優才，也可以從內部培養出來，整個過程匹配的是企業的業務發展、組織結構模型以及不同的人才梯隊。在產品層面，要考慮軟件、硬件、系統的多層次需要，不能只重視其中某一個。

第三類對象是組織。組織這個詞很容易令人產生誤解。一般業務公司的領袖或者創始人，有時候會因人設崗，就是有一個人跟我干了很久，我就設立這個組織，讓他做頭兒，這其實是有問題的。組織是伴隨著業務而存在的，所謂業務，包括客戶需求，也包括公司增加土地肥力、提升戰斗能力的需要。

存在一定的業務才有相應的組織，而不能因人設立組織。組織要根據不同的業務模型做不同的考核，同樣是一個平層級的組織，一刀切的考核肯定不科學。

同時還要增強協作的牽引，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織。

（3）人力資源自身管理

人力資源管理要素源于業務、服務于業務，不能單獨分開來講。

大家會發現，做得好的人力資源在公司里面是有業務屬性的，或者懂業務、跟業務一起共同成長。

所以，人力資源應以業務為中心，同時人力資源體系應該更貼近于作戰部隊，就好比產品更貼近于區域，更貼近于圍繞客戶解決方案做事的人，核心是能促進這個業務的發展。這是人力資源管理要不斷去提升的理念和能力。

4.以價值創造為導向

價值創造導向包括：價值創造、價值評價、價值分配。

價值創造就是一個做蛋糕的過程。激活價值創造，把蛋糕做大，包括四個企業要素：一是勞動，你要激活，讓大家多干，多勞動；二是知識，在價值創造過程中要融入高科技產業，融入高的附加值技能；三是企業家，企業家精神的可貴，就是因為這個企業家能帶領大家去做更大、更有想象力的價值創造；四是資本，資本也很重要，假如我們在做任何東西時，沒有血液了，光有夢想也沒有用。

價值創造的下游環節是價值評價，價值創造出來了，得先評價，不能剛創造出來就分配，否則，有可能會分配得不合理，這就是牽引價值評價。

價值評價的前提是做蛋糕，所以，價值評價要先確立一個導向?！敖o火車頭加滿油”“向奮斗者傾斜”等等，都是價值評價的導向。

企業只有樹立正確的導向，才有可能促進后端的分配和前端的價值創造，否則，評價體系有問題，就難以促進后端的分配和前端的價值創造。

價值評價之后，就該論功行賞了。“行賞”就是價值匹配，依據的是價值評價；同時價值分配是導向沖鋒，導向沖鋒就是“論功行賞”，誰殺的敵多，分到的錢就多，這是很簡單的原則。

但是價值分配沒有絕對的公平，尤其在企業里，所有的價值創造都是動態的，沒有絕對的公平。企業在價值分配時要注重效率，不能算準了以后才分，算準了以后可能人就走光了，應該及時激勵。

激勵手段要多樣化，短期、中期、長期相結合，這樣就能保障大家全力創造價值，而且能正確合理地評價價值、分配價值。價值包括精神激勵還有物質激勵，你不能只給員工金錢，有些人可能需要榮譽。

5.形成科學的干部管理框架

首先，任用管理。任何一個企業都會對干部做任用，包括干部任命、角色認知、人崗匹配。

例如，企業要任命一個人做總經理，總經理的職責、角色，甚至薪資都會做任用管理。

其次，在崗管理。在崗管理包括績效管理、末位淘汰，很多企業這方面可能做得并不好，沒有使用績效管理，有的企業可能就是根據人情來管理，中途就會有人被淘汰。

每個企業可能現在都在提在崗管理，但真正能做好這個事的不多，要么是淘汰錯了，把好的淘汰掉了，要么就是不敢淘汰。

第三，資源池管理。資源池管理是很重要的，包括任職資格和繼任計劃，繼任計劃就是下一任應該是誰。在整個過程中間，什么樣的人會進入資源池的管理呢？這時候就需要去盤點干部，或者從外部獲取一些人才。

干部管理框架以業務戰略作為牽引，首先要建立一個干部任用標準，然后用核心團隊去運作，大的池子也就是干部后備總隊來做支撐，通過資源池管理、任用管理、在崗管理循環，完成整體干部選拔、任用和評價，包括人力資源的后期發展。

干部管理機制包括T S P（T a l e n t Succession Plan）、MFP（Manager Feedback Program）、AAD（Annual Appointment Decision）。

一是TSP，TSP是干部繼任計劃，意思是干部要有梯隊。如果一個公司的總經理哪一天突然離職了，這個公司不能馬上有人接替，就會影響整個業務運轉。所以公司要有一些儲備干部，這個就叫TSP，是干部應用的替代資源池。干部任用池里有One-job-away、Two-job-away、Ready-Now，當Ready-Now也就是總經理不在的時候，替代干部能立馬頂上，這取決于企業的干部池夠不夠深，用打籃球的人都知道的一句話來說，就是“你的板凳深不深”。

二是MFP，干部在平常工作和溝通過程中間，要有團隊成員的反饋，有經理人的提升計劃。如何能讓大家提升？一般做MFP的時候，基本上就是團隊所有人都在，開展一些自我批判，增強團隊的有效溝通氛圍，然后還有一些在線的問卷反饋，幫助經理人提升。

三是AAD，是盤點關鍵崗位高潛人選的過程。這些就是干部經常用的一些管理的模式和方式，這里面每一個點展開來說都可以講得很大、很詳細，我與大家分享的只是通用的架構。

我非常喜歡三國文化，三國未來的走向其實跟團隊建設有關。

大家都非常喜歡蜀國，從《三國演義》這本書中可以看到，蜀國非常重于宣傳個人英雄主義，一旦宣傳太多的個人英雄主義，就會壓抑和埋沒其他人才。蜀國后期除了諸葛亮以外，基本沒有什么像樣的人才，都是董允、費祎、向寵、郭攸之之類的。

蜀國還存在一些任人唯親的現象，比如馬謖和諸葛亮關系很好，諸葛亮讓馬謖去守重要關口，結果就出問題了。諸葛亮作為總經理私弊公心，沒有對人才進行培養，導致后期手中無大將，廖化做先鋒，這就是蜀國的人才和組織能力建設。

相比之下，孫權一直在選才方面做得比較好，比如呂蒙、周瑜、陸遜等，都得以重用。這就是吳國晚于魏蜀滅亡的原因。從《三國演義》中可以看出，一個朝代、國家、組織的強盛跟組織能力非常有關系。

有一些比曹操、劉備和孫權早起的梟雄，但是他們留不住人才，終究無所作為。楚漢相爭也是如此，項羽之所以兵敗，就是因為沒有把人才留住，基本上劉邦后來擁有的人才都曾經到項羽那里報到過。

商場如戰場，二十一世紀的舞臺上少了戰場上的硝煙，多了商場上的競爭，這是一個追求個人價值實現與團隊績效雙贏的時代。

三、團隊建設的5個重要信息

1.團隊與群體的聯系與區別

團隊和群體有什么聯系和區別？企業做久了以后，越來越像一個群體，大家都希望有確定的任務，每天上班都做一些具體的事，有相對明確的目標。在群體里面，團隊協作會有“七年之癢”，呆在一起時間長了，自然而然就會有一些消極因素產生，每個人更希望只對自己負責。

例如，我們每天坐公司的班車上班時，大家雖然有相對唯一的一致的目標，但是戰斗力很弱。這跟在辦公室的狀態是不同的，大家呈現的是一個群體的狀態。

什么是團隊呢？大家乘坐班車上班的行駛途中遇到了危險，這種情況下就會由一個群體變成團隊，相對來說就變得積極了，大家會想辦法一起干一仗，或者采取一些應對策略。

正常行駛情況下，大家上班以后就變成團隊了，戰斗力增強，有明確的目標。

所以，團隊跟群體的模型有比較大的區別，團隊相對群體來說是積極的，而且有各種各樣的角色，相互負責，相互補充，集體去成就一個好的結果。

2.團隊的窘境：三個和尚沒水喝

團隊最難的窘境是“三個和尚沒水喝”。在管理學中有兩個定律：一個是華盛頓合作定律，一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日，用中國的一句話來說就是“三個和尚沒水喝”；另一個定律是邦尼人力定律，一個人一分鐘可挖一個洞，六十個人一秒鐘卻挖不了一個洞。在傳統的團隊協作中，這兩個定律會導致團隊的窘境。

3.建設重量級團隊，形成平衡矩陣

這里跟大家推薦的模型是重量級團隊，平衡矩陣。重量級團隊模型有六個典型特點：一是項目型，非常地敏捷，現在行業里面很推崇阿米巴這類模式，就有很典型的項目型特點；二是臨時性，有事情一群人就來干；三是可大可小，目標統一，并且大家是并行的，你干市場，我干開發，然后商量完兩邊各自分頭再干；四是商業導向，整個是圍繞商業成功的；五是打破部門墻，雖然我們的作戰特點不同，但是要打破部門墻；六是決策均衡。所以，勝者為王的時代，贏不贏，看對手；輸不輸，看自己。

世界上有一百多個國家，比如美國，單獨作戰即使不能打全世界，也能打十個國家、二十個國家。

但為什么世界上還有這么多的小國存在呢？這些小國雖然看起來小，但是它不認輸，就打不死，打不死就不會輸，只要不會輸，就能建立邊界、國界。

在團隊中，統一共識、價值驅動是非常重要的，點兵點將、排兵布陣是重量級團隊和平衡矩陣的優勢。

4.達成團隊各類角色的平衡

團隊很大，里面有很多種角色，每一個角色都有它的職責和特點。協調人——指明方向；智多星——富有創造性；凝聚者——凝聚人心，讓成員成為有機的整體；鞭策者——關心工作進度及可能出錯的事情；實干家——把決策和計劃變成可執行的具體任務；外聯者——與外部進行聯系找出需求；監督評估者——分析環境狀況，阻止按錯誤的方向行動。

一般絕大數人會起到決策者的角色及作用。決策者是尋求群體經營討論的模式，促使群體達成一致，并作出準確的決策，要拍板。

決策者比較有成就感，還有一些特點：比較激動、很敏感、沒什么耐心、很喜歡交際、喜歡跟人辯論、具有煽動性、精力旺盛。一般情況下，決策者可以當團隊領袖，可以當領導者，也可以當管理者。做決策的人最大的失敗原因有兩點：一是不愛討論，二是不拍板。

一個團隊不能只有決策者，還要有一些執行者、監督評估者。執行者的特點就是會把一些比較宏觀的東西、一些觀念，變成實際行動，而且執行者需要吃苦耐勞、講求實際、寬容、勤勞、奮斗。

監督評估者這種角色需要邏輯分析能力很強，可以在很復雜的事件中推理出一些東西，并且評估其中的厲害關系。

監督評估者需要相對比較冷靜，不能因為周邊的干擾受影響，是公司最有質量的人，言行謹慎、公平客觀、相對理智、比較不容易激動。

團隊角色的平衡很重要，在團隊中間，比如COO（首席運營官）是協調者的角色。協調者要非常清楚目標和目的，幫助團隊分配角色、責任和義務，講事情能講得頭頭是道。這種角色一般自己的工作做得非常好，年齡稍長、比較穩重、容易建立信任感、非常自律、積極思考、自信。

5.團隊建設可用的重要理論

人力資源的十大理論對團隊建設非常有幫助。團隊建設最重要的問題是理順人員的動機、行為的關系，并采取合適的方法激勵團隊成員自愿、自動、自發提高團隊績效。

團隊建設中有很多基礎理論，如果一個團隊非常優秀，團隊里的人有共同的目標，大家愿意分工，技能又能互補，還能建立統一的游戲規則，彼此之間還有信任和負責關系，那么，團隊成員就會非常有使命感、成就感，愿意傾情投入、勇于擔責，而且互相坦誠。

很多企業家和經營者有時候會埋怨團隊不奮斗，團隊成員不懂事。出現這種現象，很大的問題在于在團隊建設中沒有理順團隊成員的動機和行為，更沒有采用一些好的激勵方法去提高團隊成員對自己在團隊中作用和價值的認知。

團隊建設用到的十大人力資源理論包括：人際關系理論、雙因素理論、公平理論、強化理論、期望理論、挫折理論、權變理論、影響決定論、雙因模式論、需求層次論。

例如人際關系理論。人際關系理論主要來源于梅奧做的霍桑實驗，主要觀察生產過程中間對行為研究有重要影響的因素。

霍桑實驗得出的結論是：影響生產效率的根本因素，其實不是工作條件、工作環境，更重要的是工人自身。簡單來說就是，當工人意識到自己被注意的時候，他就有存在感，覺得自己很受關注，在這種情況下，他的勞動效率、能力就會得到極大的提升，而且他的生產觀念會很專業，能夠保證完成任務。

員工得到關注以后，他的生產效率就提升了，比受工作條件影響提升得更高效。同時，融洽感和安全感比漲工資更重要，當你的團隊成員在這里呆得很融洽、很安全，比你要給他加工資之類的物質獎勵都重要。

在人際關系理論中可以看到幾個變化：一是從“以事為中心”轉變為“以人為中心”，在鼓勵人的積極性上下功夫。以前在沒有推出人際關系理論的時候，大家都是做事，現在我們還是要轉型為關注人。

不是只搞人際關系，而是要在做事的時候關注這個人，想辦法鼓動他的積極性，比如讓他意識到自己的重要性，讓他知道他在這個過程中不是搬磚，而是在蓋教堂，在幫助完成這個教堂的過程中是一個很重要的角色。

二是從“經濟人”轉變為“社會人”，除了物質金錢的需求以外，還有社會和心理等方面的需要。我們要跳出“經濟人”假設。工業革命以后，人對物質和金錢的追求使得大家都覺得，人是一個“經濟人”，忽視了人在社會和心理方面的需求。

三是從生產效率單純地受工作方法和工作條件的制約，轉變為生產率的上升和下降，很大程度上取決于職工的態度，即士氣。關于士氣，大家都聽過望梅止渴的故事，曹操在兵士很渴的情況下，告訴大家三里地后有一個梅園，大家就拼命地往前跑，最終到了一個河邊，找到了水源。大家為什么愿意在很疲憊的情況下奔跑三公里？因為曹操告訴他們三里地后有梅子可以吃，士氣對生產力的上升和下降有重要的影響。

四是從只注意“組織”對職工積極性的影響，轉變為關注非組織因素對職工的情感和積極性的影響。

例如雙因素理論。雙因素理論大量地應用在人力資源里，傳統的HR做過很多調查后發現，保障因素屬于導致不滿意的因素，激勵因素就是有激勵作用的因素。

有激勵作用的因素包括成長與發展、信任、責任、工作自身、認可等；導致不滿意的因素包括安全感、地位、與下屬的關系、個人生活、與同事的關系、薪酬、工作條件、與上級的關系、監督、公司的政策和管理等。很多人認為，公司政策、管理、監督的存在就是不信任他?？梢钥吹胶芏嗳诉x擇離開公司，就是因為公司的政策管理不行，造成上下級管理不行，這就很容易導致大家的不滿意。

首先，企業要合理地設計和分配工作，考慮員工的特長和興趣，要讓工作本身就能成為激勵因素；其次，獎勵分為物質激勵和精神激勵，企業還是要去做一些雙向的獎勵；三是增強員工的自我激勵能力。企業領袖本身就是一個點亮自己、照亮別人的過程，假如你的員工都能自我激勵，那企業未來的發展一定會很好。

雙因素理論需要基本滿足保健因素，但你無法完全滿足它。員工的主動性需要從激勵因素上著手。假設要驅動城市的發展，把城市里面100%的保健因素都完全滿足是不可能的。

為什么深圳的發展節奏這么快？主要還是大家精神狀態上真正地在奮斗。就像這么晚了還有很多人在學習，而在其他很多地方，人們就去打麻將了。

四、建設高績效團隊的5個方面

1.團隊管理與領導相輔相成

有很多片面的材料都會提到要集中領導力，但管理和領導其實是相輔相成。在電視劇《亮劍》中，李云龍和趙剛一個是領導，一個是管理；一個是行政長官，一個是軍事長官。

團隊的管理和領導沒有好壞，其實都需要，只有領導的話，企業就變得好高騖遠，不腳踏實地了；只有管理的話，企業就只會埋頭拉車，要么是原地踏步，要么就掉到溝里去了。

所以，領導跟管理是相互協調的。領導在愿景和方向上的鼓動性非常強，讓組織始終保持著競爭力；管理有很好的計劃性、安排性、結構性，整個監督和監控過程，匹配度很好，實施性很強，它能把結果做出來。

2.中層干部的5個工作要求

講到團隊和領導后，我們自然而然就會引伸到一個話題“夾心餅干中層干部”，企業大到一定規模，一定會有很多中層干部。這個群體很痛苦，領導不知道他們在想什么，下屬也很難受。中層干部面對上級時應該怎么做？

首先，中層干部要有積極進取、敢作敢當的精神；其次，要主動地示警、控制和報備，因為老板讓你去做這個經理，不是說你所有事都能解決，如果所有事都能解決，你做老板這個位置得了，很多情況下還是希望你有主動性；三是做事情要非常完整，中層干部一定要把事情干完、干漂亮，不能干一半留給別人，因為沒有人會幫你做，老板不可能幫你做，如果老板幫你做，明天做完就把你開了；四是要有領悟力，舉一反三，融會貫通，不要怕犯錯，怕的話每次都會錯在這個地方，就不配當中層干部了；五是價值，這也是非常難的，你怎么做出價值？上司提拔你的原因是什么？就是看你這個人有領悟力，能幫公司干出一些超過期望的成績。

中層干部在面對下屬時，首先是以身作則，樹立標桿。其次，要有導向，導向要準確，要能解決問題，而不是罵人，這個很重要。我們經常發現很多中層干部在下屬沒有搞定一件事時就拼命罵他，這是不對的，要先把問題解決掉，絕對是要建立這個導向的。

如果公司的中層干部遇到底下員工不懂的時候，先是把問題解決完然后再批評，這個中層干部就有救了；如果中層干部一看底下的員工干了一件很蠢的事，就開始罵他，那這個中層干部就完蛋了，這個企業的氛圍就不對了。三是教導，中層干部對下屬不能有所保留，不能說怕他超過我。

最后，不能因為你是干部，你對下屬就丟下一句話：“你搞定就行了”，還是要尊重事實，在細節處盡可能地給到一些明確的指令，這樣你的下屬也會感謝你。

這里面也有一些內容要授權，什么情況下授權？第一，任務要有明確的目標和信息要求；第二，給予權利，讓下屬去充分作主；第三，責任，明確所要承擔的相應責任。

3.高績效團隊的5個特征

高績效團隊有五個比較明顯的特征。

一是擁有崇高的信仰或理念。不管是做企業，還是做解決方案，這都非常重要。舉個例子，假如你的團隊是做行業路燈的，你告訴團隊成員我們在點亮世界，信仰和理論立馬就上升了一個層次。

如果你的團隊覺悟還沒有到達一個層次，你告訴團隊成員我們就是個賣鐵塊的，這個團隊可能就很一般，因為信仰和理念不一樣。

二是有著明確的目標，而且可以轉化為現實任務。在團隊中，如果大家都喜歡喝酒或者喝茶聊天，今天聊完，明天就不干了，或者忘了任務，這種團隊遲早要完蛋。

三是有著嚴格的紀律約束。有很多企業表示要給員工自由，我覺得不對，這就像我們現在教孩子一樣，要有嚴格的紀律約束。

四是干部能夠以身作則、身先士卒，遇事自己沖在前面。

五是不斷學習，不斷提升，成梯隊地培養人才。

4.團隊干部要瞄準“商業成功”

在企業里，干部只要瞄準商業成功去做事就不會錯，就是說，干部的目標一定是商業成功?！吧虡I成功”這四個字太大，可以分解為以下六點來做。

第一，核心價值觀的傳承。企業都有核心價值觀，作為干部，要團結大家去傳承核心價值觀，不能把核心價值觀貼在墻上，告訴團隊看看就好。為什么規章制度落不了地？就是因為企業沒有統一的核心價值觀，或者僅僅是把核心價值觀貼在墻上，沒有真正地去傳承價值觀。干部的職責就是要團結大家形成愿景使命，為企業員工提供思想導航，否則就不能稱之為干部。

第二，洞察客戶和商機，保增長。干部如果要實現商業成功，不洞察客戶和商機，就不能稱之為干部，充其量就是拍老板馬屁的人。干部一定要洞察客戶和商機，傾聽客戶和上游的聲音，致力于把市場的線索轉化成機會和合同?？赡軙泻芏嗳苏J為自己是供應鏈的，不需要洞察客戶和商機，這種情況下，你可以傾聽，然后幫助市場將士、研發將士成功。

第三，帶團隊，實現組織目標。不是你當了干部以后，你就休息了，沒這一回事。干部要團結一切可以團結的力量，有機會抓住機會勝利，沒有機會就創造機會勝利。我帶團隊得過深圳市科技進步一等獎，很多人問我：“你的團隊怎么能在這么短的時間內就做得很厲害了？我告訴他，這還是要看能不能帶團隊持續勝利，如果一個團隊跟著你持續勝利，這個團隊的戰斗力就會很強。

第四，立方向，抓主要矛盾，做好決策。在戰略方向和路徑的選擇上，如果你的團隊成員跟著你干的十件事中，有九件事是廢的，有的簡直是在浪費生命，就沒有人會愿意跟你干。干部在方向和路徑的選擇上，一定要是最準確的。

第五，有全局觀，持續改進業務流程。企業這么大，干部不能只跟市場搞在一起，其他東西都不管。干部要全局考慮，有時候市場跑太快了，要看看是不是把生產往回拉一拉，幫幫生產的兄弟們，不能把客戶的炮火全部扔給生產和研發，否則，這樣的干部就不能稱之為好的干部。干部要有全局觀，持續改進業務流程，管生產的也是一樣。有時候干部天天就呆在生產上，一線已經炸開鍋了，客戶家里面都揭不開鍋了，停產了，這種情況下，你還按時下班回家就完蛋了，這不是一個大的干部應該有的表現。所以，干部要有全局觀，持續改進業務流程，端到端傳遞客戶價值。

第六，組織建設，不斷積累和成長。流程是怎么出來的？流程是最佳實踐的總結，流程不是人寫出來的，而是你每次都用這個方法把這件事情干成了，就變成了流程，這就是最佳實踐。作為干部，要將個人的知識轉變為全員動力和資源，要讓這個組織能積累、能復制、能成長，能放大增值。

5.持續進行團隊建設

（1）人才成長路徑：形成人才金字塔

“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”，真正的人才一定是在基層什么都干過的人，才能成為人才。實踐是檢驗真理的唯一標準，如果你從一開始就當思想領袖，但是沒有實踐過，就很難判斷你的思想是否正確。

所以，人才可以從基層員工中鍛煉起來，之后就可以有多種路徑可走，比如往管理上走，慢慢地就可以成為基層管理者、職能管理者、商業管理者，然后從戰略領袖到思想領袖。當然，也可以從業務骨干做到業務專家。

這中間有一個交叉地帶，就是戰略預備隊，人有的時候到了一定年齡，不知道自己未來會往哪兒走，可能會有左右搖擺的狀態。

（2）做好人才管理

人才管理中有六個非常重要的環節：立、選、用、育、留、管，可能行業里面都在講選、育、用、留。如何去選人才？首先要立標準才能選，如果你立的標準是錯誤的，你就不可能選擇到好的人才。所以，要先立標準，立完以后再選，選完了之后用他，用的過程中培養，不能等培養好了以后再用，等你培養好的時候戰場已經變了，來不及了。

正確的流程是選完以后就用，在用的過程中間培養，把好的人才留住，同時要把“管”貫穿始終，甚至我們要幫助他成長，然后匹配到人才規劃和盤點。

（3）做好團隊績效管理

第一，進行團隊績效評估。績效評估又稱之為績效考核、員工考核、績效評價，它是一種員工評估機制。

在績效評估過程中會有一些科學的方法和原理，一般通過三種模式來做績效管理：一是結果導向，業績評定、目標管理、關鍵指標都屬于結果導向；二是行為導向，行為導向就是關鍵事件，主要觀察員工在這個過程中間標準動作做得是否到位，觀察行為要看平均狀態；三是能力導向，強調員工的潛能和績效。一般來說，結果導向會比較多一點。

績效管理的四部曲，就是先制定一個績效目標，在執行過程中間輔導，然后進行績效評估，評估完以后要找員工自評和溝通，溝通員工對自己工作的評價。 第二，建立團隊績效管理機制：戰略解碼和SMART指標。績效管理是有一些評價機制的，最終我們要多維度地來看評價。

有一句話：“員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情”，做績效的過程就是要逐漸把考核員工的事情跟他匹配起來，所用的方法就是戰略解碼的平衡記分卡分解下來的四個維度。任何一個員工做的工作其實都跟這四個維度有關。

一是財務維度，你做的增加收入的、項目提升盈利的、投資回報率提高的、資產回報率提高的，這都屬于財務維度；二是客戶維度，包括提升客戶滿意度、客戶的市場份額以及客戶的保有率等；三是內部流程維度，包括你提高它的質量、供應鏈的存貨周轉、流程上的改善、提升生產等等；四是學習與發展，包括培訓、員工的滿意度、技術創新等。

第三，使用績效管理激勵模型。今天在線學習的可能有很多中小型企業，實際上現在所有的企業，都一定要記住，績效管理激勵有四種不同的激勵模式。

一是工資，工資就是價值交換，企業聘請員工來，崗位職責是什么，這個職責對應的就是工資，它是一個永遠無法滿足的保健因素，因為沒有人說，我的工資到什么情況下，我就非常非常滿意，說這個話的人都是假的。工資是一個保健因素，達到一個層次以后，基本上就不太影響員工是否留在你的企業，它主要體現的是崗位職責的剛性成本，不太可能說今天工資是多少，一個月后我給你開一半。工資作為一個保健因素，你突然一下把它砍掉，這個影響就會很大，但工資增加到一定程度后，員工的感知就不大了。

二是獎金。獎金是價值共享的，它是超越職責的存在。比如今天企業發現了一個市場商機，半年或者三個月后我們搞定了這個商機，賺來的錢通過獎金的形式分給大家，這是短期貢獻掙來的。

三是中長期獎，又稱之為利益共同體。企業可能制定了一個三年或者五年的階段計劃，我們作為利益共同體，可以設立中長期獎，比如五年的TUP或者實效性的分紅。

四是股權激勵，又稱之為事業共同體。股權激勵最重要的是激發了企業家精神，企業做了股權變革以后，就會發現企業里面開始有更多的人在擔心企業的發展狀況，因為擁有股份的人是一個事業共同體，大家共擔風險。

本文作者系華夏基石高級合伙人，曾任某世界級企業產品總經理（副總裁）。