戰略創業：因應突變環境之道

戴維奇 楊俊

對當下企業而言，所在行業的邊界在消失，競爭對手的來源難以預先估計，顛覆性的創新不斷涌現……在VUCA（動蕩、不確定、復雜和模糊）環境下，戰略創業作為一種新的獲取競爭優勢的思路應運而生。實踐表明，戰略創業是企業適應突變環境的有效策略。

什么是戰略創業

企業既要在現有業務領域尋求競爭優勢，又要識別和利用新業務領域的機會。用美國著名戰略學者希特、霍斯金森和愛蘭德的話來說，企業要將尋求（短期）競爭優勢與尋求新的機會結合。考慮到競爭優勢是戰略管理的核心詞匯，而機會是創業管理的關鍵詞，因此上述三位學者倡議戰略管理與創業管理融合。為了表達上述思想，他們隨之提出了“戰略創業”的概念。可見，戰略創業的核心要義就是同步追求優勢與機會。

戰略管理涉及經營范圍設定、資源管理和競爭優勢開發等活動，而創業管理討論創造新事物、創辦新企業以及組織更新等活動，因而兩者的側重點是不同的。但兩者都指向同一個目標——企業的價值創造。這就為兩者的整合提供了前提條件。值得強調的是，戰略創業不僅可以理解為戰略性的創業，也可以理解為創業型的戰略。它所表達的是戰略管理與創業管理兩種思維方式高度融合的狀態。文卡塔拉曼和薩拉斯瓦西使用《羅密歐與朱麗葉》中的一個隱喻來刻畫二者的關系。他們認為，沒有整合創業視角的戰略管理研究就像沒有羅密歐的陽臺，而沒有整合戰略視角的創業研究就像沒有陽臺的羅密歐。

如何同步追求優勢與機會

戰略創業思想要求企業同時在既有業務領域尋求優勢和在新業務領域尋求機會。而探索與開發需要不同的甚至可以說是相互沖突的資源、架構與文化，這就要求企業采取有效手段加以協調。

從理念上強調探索與開發平衡是相對容易的，但對實踐者來說，如何操作是其更為關切的問題。好在，這方面也已經形成了較多的共識，可以提供實踐指引。具體來說，為了緩解探索與開發之間的沖突，現有理論與實踐給出了三種較為常見且可行的模式：一是組織隔離；二是時間分離；三是情境化雙元。

組織隔離是指一個企業探索和開發同時進行，但位于不同的組織單元內。它是通過空間上的分置來調和探索與開發矛盾的一種方式。簡單地講，就是把開發與探索兩種活動交給不同的部門去推進，并且將負責既有業務發展的部門與負責新業務發展的部門在結構上分割，使得兩者擁有不同的戰略、結構、流程和文化。當然，在結構上分割的同時，企業高管層面要加強協調，從而將新業務部門真正與企業其他部分整合，共享企業的現金、人才、專長和顧客等資源。

實踐表明，組織隔離是平衡探索與開發的有效形式。歐雷里和塔奇曼曾經調研了35家兼顧探索與開發的企業，發現這些企業運用了四種組織結構來管理新業務，分別是將新業務整合到現有組織架構中、組建跨職能團隊（矩陣制）、組建獨立的業務團隊以及組建雙元型組織。結果發現，90%以上的成功培育新業務的企業運用了組織隔離的形式。在解釋原因時，歐雷里和塔奇曼基于今日美國報社（USAToday）和視康公司（CIBA Vision）兩個成功案例的分析，指出組織隔離可實現既有業務部門和新業務部門之間的協同或交叉增值，同時又可避免相互間的干擾或交叉污染，尤其是最大限度減低既有業務部門對新業務部門在文化和行為方式上的負面影響。

時間分離是指企業在不同的時間段側重開發與探索的某一方面，最終形成一個探索與開發不斷交替的循環。這一做法的理論基礎是間斷均衡。文卡塔拉曼等人將其稱為“接續式雙元”。與組織隔離模式不同，時間分離情況下，開發與探索由同一個組織單元來完成。但在不同的時間段內，企業在探索與開發之間進行切換。

情境化雙元是在個體或團隊層面討論如何平衡開發與探索。這種做法要求企業向成員提供一個支持性的環境，即設計良好的系統、文化和流程，使其能在共享的愿景和企業身份的指引下，根據自身的實際情況以及階段目標，自主地確定探索與開發的比重。豐田公司數十年來一直采用這種做法平衡開發與探索。豐田一方面倡導創新的文化價值觀與質量/效率價值觀共存，另一方面鼓勵員工在創造力（探索）和對細節和質量的關注（開發）之間保持平衡。

戰略創業需要什么能力

在三種不同的平衡探索與開發的模式下，我們應將動態能力尤其是其中的重構能力具象化。這方面，伯金肖等人做了一些開創性的研究。他們選擇了雀巢、葛蘭素史克和寶馬這三家分別運用組織隔離、時間分離和情景化雙元模式的典型企業，通過長達15年的跟蹤和分析，明確了各種模式下具體的重構能力。

對于采用組織隔離模式的企業，所謂的重構能力，主要是指資源聯系的能力。以雀巢為例，在從一家食品公司轉向營養公司的轉型過程中，建立了新的“雀巢營養”事業部和“雀巢健康科學”子公司，負責新的營養產品的開發。與此同時，雀巢繼續提升其原有食品業務部門的運作效率。雀巢高管強調，企業所有的業務單元加在一起，類似一只艦隊。各個業務單元就像戰艦那樣各就其位，各司其職。

像寶馬那樣的采用時間分離模式的企業，最核心的是焦點轉移能力。全球汽車制造業歷來競爭激烈。車企需要在做好既有品牌和車型（開發）的基礎上，不斷推出新的子品牌或新款車型（探索）。寶馬公司為應對這種競爭情形，采用了時間分離模式。比如，2000年寶馬出售了路虎品牌。之后，寶馬重新聚焦核心業務，增強生產和管理效率，重建自身的利潤來源。隨之，寶馬成為全球最具盈利能力的車企。而到了2002年-2006年期間，寶馬開啟了有史以來最大幅度的產品擴張活動，在小型高端車、SUV和大型豪華車等細分市場推出新車型。

2006年后，寶馬的重點又轉回既有產品的深耕和開發上，并通過收購梅賽德斯而成為全球高端汽車市場的領軍企業。而進入2010年后，寶馬又啟動了“引領未來”計劃，開發和推廣大量新能源車型。由此可見，在時間軸上，寶馬的開發和探索不斷交替。要成功地運用時間分離模式，最關鍵的就是在探索與開發之間自如地轉換——這就是焦點轉移能力的本質。而要培育塑造這一能力，企業需要具有長期導向、對過往的反思以及對現狀的批判精神。這點在寶馬公司體現得非常突出。寶馬內部很少有對現狀完全滿意的員工，他們花更多的時間對現狀進行審問和反思。

而像葛蘭素史克那樣的采用情景化雙元模式的企業，最關鍵的是情境塑造的能力。上個世紀七八十年代是大型制藥企業的黃金年代。行業需求穩步增長，進入壁壘減少，消費者和政府均能接受較高的藥價。然而，隨后二十年，醫藥市場發生了重大變革。需求方面，消費者和政府都要求藥企降價。供給方面，生物醫藥領域快速發展，對藥物的研發模式提出了新的要求。

2007年起，葛蘭素史克在吸收“藥物研發卓越中心”運作經驗的基礎上，又陸續組建了38個內部“藥物業績單元”和50個與外部機構合作建立的“藥物業績單元”。通過構建良好的機制與氛圍，葛蘭素史克收獲了極佳的成長業績。由此可以看出，對于運用情景化雙元的企業來說，最重要的莫過于塑造良好情境的能力。

本文作者戴維奇是浙江財經大學工商管理學院副院長、教授；楊俊是浙江財經大學戰略創業與創新研究中心研究助理。