高效率企業(yè)，強(qiáng)在這四個(gè)維度

叢龍峰

組織管理是個(gè)很復(fù)雜的問題，似乎組織內(nèi)部發(fā)生的一切，都與組織管理有關(guān)。高管們意見不一，是組織的問題；部門間協(xié)作不力，是組織問題；員工執(zhí)行力不夠，工作落不了地，還是組織問題。但這恰恰是組織管理之所以重要的地方。

如何衡量組織的合理性？這時(shí)，我們便需要一把尺子。點(diǎn)、線、面、體是幾何學(xué)里的概念，我們借用過來分析與組織流程相關(guān)的問題。按照由小到大，從分到合的邏輯，本文將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率劃分為點(diǎn)效率、線效率、面效率、體效率。

點(diǎn)效率對(duì)應(yīng)的是分工效率，線效率對(duì)應(yīng)的是合工效率，面效率對(duì)應(yīng)的是部門間效率，體效率對(duì)應(yīng)的是企業(yè)間效率。

一、點(diǎn)效率——分工效率

點(diǎn)效率指代的是個(gè)人工作效率、崗位效率，或稱單點(diǎn)效率，也是總體效率的基礎(chǔ)和重要來源。向單點(diǎn)要效率，這一問題看似容易，實(shí)則不然。就像工作標(biāo)準(zhǔn)每家企業(yè)都有，但工作習(xí)慣的養(yǎng)成就是另一回事了。把事情做對(duì)一次容易，但次次做對(duì)可就難了。管理效率的提升未必與先進(jìn)的理念有關(guān)，但一定與把一件件小事做好有關(guān)。

華為1997年開始與國(guó)際咨詢公司合作，致力于管理體系建設(shè)，也就在這一年，任正非開始推動(dòng)華為的十年職業(yè)化管理變革。華為內(nèi)部有兩幅標(biāo)語(yǔ)：“準(zhǔn)時(shí)上班就是準(zhǔn)時(shí)進(jìn)入工作狀態(tài)”“簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，你就是專家；重復(fù)的事情用心做，你就是贏家”。

1.泰勒的科學(xué)管理法

泰勒可謂提高點(diǎn)效率的典范，他潛心研究如何讓員工以更小的勞動(dòng)消耗，得到更高的產(chǎn)出和更多的回報(bào)。他對(duì)管理實(shí)踐影響深遠(yuǎn)。自泰勒之后，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的概念開始變得深入人心：做事的方式要受到科學(xué)理性的約束，在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上選擇“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，逐漸找到竅門，形成“標(biāo)桿管理”。

2.胖東來的崗位管理

早在2008年，中國(guó)零售業(yè)的統(tǒng)計(jì)資料就顯示，胖東來的人均銷售額、人均利潤(rùn)、坪效等核心指標(biāo)在中國(guó)民營(yíng)商業(yè)企業(yè)中排名第一。胖東來科學(xué)管理的精神與做法，是促使它坪效、人效等指標(biāo)排名第一的根本原因。胖東來的崗位實(shí)操手冊(cè)，做得極為細(xì)致到位。它當(dāng)時(shí)是把整個(gè)公司劃分成10個(gè)部門121個(gè)崗位。崗位實(shí)操手冊(cè)有三種版本：紙質(zhì)版的口袋書、PPT完整版，以及實(shí)操視頻，精細(xì)化程度大大超過我們的預(yù)想。

在我看來，胖東來什么地方最可貴？最可貴之處就在于它的研究精神、鉆研業(yè)務(wù)的精神與能力。做企業(yè)是一定要做研究的，不做研究是做不好企業(yè)的。談任何管理問題都不能離開績(jī)效。但什么叫績(jī)效？這不是員工怎么干的問題，而是企業(yè)告訴員工怎么干的問題。這才是組織的力量，而不是靠每個(gè)人都從頭去摸索，那樣成本太高了。組織的意義體現(xiàn)在哪里？就在于管理，管理的價(jià)值是要讓那些有三分本事的人，干五分的事，掙四分的錢。

二、線效率——合工效率

把一個(gè)一個(gè)的點(diǎn)效率有效地銜接起來，是線效率要解決的問題。線效率對(duì)應(yīng)合工效率，要面對(duì)的則是流程管理的挑戰(zhàn)。點(diǎn)效率很難自然聚集成線效率。許多企業(yè)的點(diǎn)效率并不差，個(gè)體的執(zhí)行力也很強(qiáng)，但連不起來。不過，解決這一問題的思路，不是由點(diǎn)及線，而是由線到點(diǎn)。換言之，我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程，再考慮如何分工。解決流程問題，離不開“整分合原理”，其正確順序是整體把握、科學(xué)分解、綜合組織，而不能反過來。

1.福特制

歷史上，第一個(gè)把企業(yè)運(yùn)營(yíng)水準(zhǔn)從點(diǎn)效率層面提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特。為了更快速地生產(chǎn)整車，福特汽車通過流水線把各工序有效地協(xié)同起來，“把人找活的狀態(tài)改為活找人……如果能夠避免的話，首先，工人絕對(duì)不能多走一步；其次，干活時(shí)工人不必彎下腰”。效率的提升是驚人的。1913年，福特汽車開始建立流水線，平均12小時(shí)28分鐘組裝一輛汽車；1925年縮短為10秒鐘。亨利·福特成為了那個(gè)時(shí)代的英雄。

2.華為IPD

福特解決的是體力勞動(dòng)的可交換性，而華為通過導(dǎo)入集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development， IPD）流程管理，解決的是腦力勞動(dòng)的可交換性。原理是相似的。

1999年，華為在IBM的幫助下導(dǎo)入IPD流程。IBM專家首先要求華為研發(fā)人員對(duì)其業(yè)務(wù)流程“活動(dòng)”進(jìn)行分解，后者經(jīng)過整理提交了12項(xiàng)“活動(dòng)”，包括需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等。但I(xiàn)BM專家認(rèn)為，這是12個(gè)“階段”，而非“活動(dòng)”，還要繼續(xù)細(xì)分。隨后，華為研發(fā)人員提交了200多項(xiàng)“活動(dòng)”，IBM專家仍不滿意，認(rèn)為這還不是“活動(dòng)”，而只是“任務(wù)”，是對(duì)研發(fā)子任務(wù)的描述，還沒細(xì)化到“活動(dòng)”。

于是，華為人員與IBM專家一起工作，花了很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，最終識(shí)別出2000多項(xiàng)“活動(dòng)”，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新組合和再設(shè)計(jì)，最終研發(fā)周期被大幅縮短。

三、面效率——部門間效率

從線到面，從一維到二維，涉及的不僅是長(zhǎng)度上的延伸，更是性質(zhì)上的變化。部門間的功能是分化的，研、產(chǎn)、銷等各環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值是不同的，能否形成組織合力及整體功能，是面效率要解決的核心命題。為此，我們有必要從以下三方面付諸努力。

1.基于競(jìng)爭(zhēng)需求明確組織重心

謀求組織協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同，而是往哪兒協(xié)同。

第一個(gè)要考慮的問題是，整個(gè)組織是靠什么力量被驅(qū)動(dòng)起來的？是靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)？品牌驅(qū)動(dòng)？銷售驅(qū)動(dòng)？還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)？第二個(gè)問題是，驅(qū)動(dòng)力不一定等于競(jìng)爭(zhēng)力，更不一定等于可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)到底要靠什么能力贏得競(jìng)爭(zhēng)？第三個(gè)問題是，基于長(zhǎng)期導(dǎo)向，企業(yè)在做好眼前事的同時(shí)，必須重視哪些核心能力的積累，甚至是適時(shí)完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？

以智能手機(jī)行業(yè)這些年的發(fā)展來看，在早期階段，許多企業(yè)以準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位切入，活了下來；到中期階段，強(qiáng)化性價(jià)比，供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)；但長(zhǎng)期來看，仍要靠技術(shù)能力取勝。反過來，許多傳統(tǒng)行業(yè)在終極意義上要靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)，比如零售行業(yè)，物美價(jià)廉永遠(yuǎn)是王道，但問題是如何在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中殺出重圍，這又往往取決于差異化的價(jià)值定位與模式創(chuàng)新。

2.基于整體協(xié)同構(gòu)建流程閉環(huán)

從價(jià)值創(chuàng)造流程的角度，協(xié)同主要包括四個(gè)方面。

（1）生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同

1953年，豐田汽車負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的大野耐一創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（just in time， JIT）。它打破了傳統(tǒng)思維的定式，即按照銷售預(yù)測(cè)定產(chǎn)能，而是反過來，按訂單生產(chǎn)、按需生產(chǎn)。人們通常只是把大野耐一當(dāng)成生產(chǎn)專家，但實(shí)際上，大野耐一是立足生產(chǎn)領(lǐng)域，解決了產(chǎn)銷協(xié)同的問題，這才是他真正了不起的地方。

我們?cè)S多時(shí)候習(xí)慣于在別人身上找答案，而不去面對(duì)自己的問題。于是，生產(chǎn)把問題推給銷售，銷售把問題推給研發(fā)，但問題始終沒得到解決。大野耐一的做法是改變可以改變的，改變自己能夠改變的。事實(shí)上，但凡涉及兩個(gè)部門之間的協(xié)同與合作，通常都要靠一個(gè)部門率先發(fā)起，而不能指望兩個(gè)部門同時(shí)改變。最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所為：通盤思考，局部?jī)?yōu)化，以局部帶動(dòng)整體。

（2）營(yíng)銷與銷售之間的協(xié)同

一個(gè)企業(yè)無(wú)論理念多么先進(jìn)，最終都必須要在業(yè)務(wù)層面達(dá)成交易。但交易的達(dá)成不能僅靠銷售環(huán)節(jié)的努力，企業(yè)還應(yīng)在消費(fèi)領(lǐng)域施加影響，使銷售更加可控，同時(shí)變得容易，為此要建立營(yíng)銷與銷售之間的協(xié)同。我們?nèi)砸载S田汽車的實(shí)踐進(jìn)行說明。人們常常只知大野耐一與豐田生產(chǎn)體系，而不知神谷正太郎與豐田銷售體系。盡管神谷正太郎負(fù)責(zé)的是銷售公司，但他操心的可不只是如何把車賣出去。

神谷正太郎非常清楚，銷售只是最后一步，大量的工作必須放在交易達(dá)成之前。他積極培育市場(chǎng)：拼命開辦學(xué)校，當(dāng)日本的汽車化時(shí)代到來以后，經(jīng)過豐田駕校培訓(xùn)的學(xué)員，就是豐田汽車的“準(zhǔn)顧客”；修配學(xué)校的畢業(yè)生，就是豐田經(jīng)銷商的骨干員工。神谷正太郎認(rèn)為，“在車輛銷售上，最重要的是出售后的服務(wù)工作”，而這些汽車學(xué)校畢業(yè)的經(jīng)銷商、修配人員，就成為豐田能夠維系住顧客關(guān)系的決定性力量。

（3）營(yíng)銷與研發(fā)之間的協(xié)同

許多企業(yè)都宣稱自己是“客戶導(dǎo)向”，其實(shí)往往只停留在口頭。如果沒有付諸組織層面的努力，沒有在流程上建立起日常動(dòng)作及反饋機(jī)制，那么“客戶導(dǎo)向型組織”只會(huì)是一句空話。換言之，如果在組織層面沒有形成一項(xiàng)機(jī)能，就很難指望在結(jié)果層面找到相對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)。

目前中國(guó)許多行業(yè)的現(xiàn)狀就是，品牌傳播過度，但市場(chǎng)機(jī)能不足；對(duì)營(yíng)銷的理解是片面的，更多只是對(duì)顧客的購(gòu)買行為進(jìn)行了有效牽引；忽視了營(yíng)銷與研發(fā)之間的協(xié)同，沒有把研發(fā)的力量牽引到顧客的需求上去，錯(cuò)失了產(chǎn)品創(chuàng)新及改進(jìn)的機(jī)會(huì)，也沒有建立起企業(yè)與顧客之間關(guān)系的良性循環(huán)。

實(shí)際上，做營(yíng)銷要完成一場(chǎng)對(duì)話，而不是進(jìn)行一場(chǎng)演講。就像在鄰里時(shí)代，假如街角有一家糧站，鄰居們反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回應(yīng)的，這樣才能建立起聯(lián)系，關(guān)系上也更親近。否則，生意很可能是做不下去的。

（4）跨部門機(jī)制與整體協(xié)同

跨部門協(xié)同是組織管理中經(jīng)常要面對(duì)的問題，但這一表述未必能反映出問題的實(shí)質(zhì)。按照業(yè)務(wù)流、價(jià)值傳遞的邏輯來看，真正要協(xié)同的是相鄰部門之間的關(guān)系，追求流程本身能夠自然而然地通過，而不是在跨部門之間建立人為協(xié)同。這種人為協(xié)同，反倒可能是因?yàn)榱鞒淘O(shè)置不合理而采取的補(bǔ)救措施。

因此，跨部門協(xié)同常常解決的不是流程上的協(xié)同，而是功能上的集合，或稱匯總，是由一個(gè)部門對(duì)諸多流程的最終結(jié)果負(fù)總責(zé)。換言之，由一個(gè)部門主導(dǎo)，多個(gè)部門配合，形成協(xié)同作戰(zhàn)的效果。

最早在快消品公司出現(xiàn)的GTM部門（Go To Market），便是一種跨部門機(jī)制設(shè)計(jì)。顧名思義，GTM解決的是產(chǎn)品如何走向市場(chǎng)的問題，它實(shí)際上是一個(gè)策略中心，將產(chǎn)品、品牌、渠道、終端等相關(guān)職能整合、統(tǒng)領(lǐng)起來，制定整體解決方案。尤其體現(xiàn)在產(chǎn)品上市階段，爭(zhēng)取第一次就做對(duì)。概言之，GTM部門對(duì)產(chǎn)品在市場(chǎng)端的表現(xiàn)負(fù)總責(zé)。為此，它必須有決策權(quán)，掌握資源，以便有條件對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。

近些年，扁平化管理、敏捷型組織、合弄制等理念備受關(guān)注。事實(shí)上，道理跟互聯(lián)網(wǎng)公司的做法是一致的，都是在客戶界面上加強(qiáng)了協(xié)同作戰(zhàn)的力量。

3.基于責(zé)任分擔(dān)匹配利益分享

一切協(xié)同都要靠人完成，但人與人之間的合作意愿不會(huì)平白無(wú)故地產(chǎn)生。我們不能指望以意愿帶動(dòng)機(jī)制，而是要靠機(jī)制催生意愿。對(duì)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，要以普通人的正常需求為基準(zhǔn)，不宜要求過高，更通常的情況是，利益不分享，責(zé)任不分擔(dān)。我們必須對(duì)此做出妥當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（1）明確利益分享的原則

首先是針對(duì)組織重心及部門間關(guān)系進(jìn)行價(jià)值排序。關(guān)于責(zé)權(quán)利匹配，一個(gè)基本的原則是，以責(zé)任為中心，權(quán)力跟隨責(zé)任，利益跟隨責(zé)任。根據(jù)責(zé)任大小、績(jī)效結(jié)果的影響性、達(dá)成績(jī)效的難度，遵循以下價(jià)值排序，更符合人們預(yù)期的公平公正。

*對(duì)創(chuàng)造關(guān)鍵價(jià)值的流程/部門的分配，不應(yīng)排在非關(guān)鍵價(jià)值之后。

*對(duì)發(fā)揮主導(dǎo)作用的流程/部門的分配，不應(yīng)排在非主導(dǎo)作用之后。

*對(duì)承擔(dān)整體責(zé)任的流程/部門的分配，不應(yīng)排在局部責(zé)任之后。

*對(duì)完成艱苦工作、取得突破性進(jìn)展的流程/部門，應(yīng)予以特別獎(jiǎng)勵(lì)。

明確利益規(guī)則的背后，考驗(yàn)的是管理者對(duì)業(yè)務(wù)問題的深度理解力；而能否對(duì)下屬做出公正準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)，考驗(yàn)的不是管理體系的優(yōu)劣，而是管理者究竟有沒有能力對(duì)下屬進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)。

另外，管理者還需注意到激勵(lì)手段可能產(chǎn)生的負(fù)面作用。許多管理舉措都是一把雙刃劍，比如，如果主張內(nèi)部賽馬，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，那么就很可能傷害到橫向協(xié)同。除非作為組織設(shè)計(jì)者的你，想要的就是這種結(jié)果，并有能力將其維持在可控的水平。

（2）落實(shí)利益分享的方法

在明確了分配原則，做出了價(jià)值排序之后，各部門如何參與利益分享？通常有兩種途徑，其一是以關(guān)鍵事件追認(rèn)貢獻(xiàn)，其二是以實(shí)際收益分享成果。

以關(guān)鍵事件追認(rèn)貢獻(xiàn)實(shí)際上是企業(yè)處理二次分配問題的一種辦法。畢竟，不是所有部門及人的活動(dòng)都能直接產(chǎn)生收益。企業(yè)內(nèi)的許多事都是有價(jià)值、不贏利的。況且，市場(chǎng)本身具有不確定性，不能因?yàn)槭袌?chǎng)的波動(dòng)而否定人的付出，組織的抗風(fēng)險(xiǎn)能力比個(gè)人大得多。因此，許多公司都是借助職級(jí)體系完成了由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)化，即：業(yè)績(jī)是重要的，但業(yè)績(jī)背后是能力；職級(jí)意味著責(zé)任，但升職是能力的體現(xiàn)。由此，人們更關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)的機(jī)會(huì)和職位，它們比獎(jiǎng)金更具有持續(xù)性和成長(zhǎng)性，而組織也因此避免了震蕩。

與前者相比，以實(shí)際收益分享成果是直接用一次分配的方式來解決問題。例如，銷售提成就是這一類的典型做法。換言之，對(duì)收入、利潤(rùn)、增量等收益的分享，實(shí)際上是一種“模擬市場(chǎng)制”。它遵循的不是外部定價(jià)，而是內(nèi)部定價(jià)，但是能夠有效地傳導(dǎo)市場(chǎng)壓力，有助于形成直接面向市場(chǎng)的組織能力。

四、體效率——企業(yè)間效率

體效率關(guān)注的問題不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是關(guān)注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率。社會(huì)化合作正日益廣泛，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家需要從整個(gè)價(jià)值鏈條出發(fā)，思考以下問題。

1.哪些環(huán)節(jié)可以合作？

站在產(chǎn)業(yè)維度看企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這中間有大量的重復(fù)性配置及可優(yōu)化的空間。換言之，每個(gè)企業(yè)做的一條線，在產(chǎn)業(yè)看來可能就是一個(gè)點(diǎn)。只要從分工走向協(xié)同，便可能提升整體效率。

寶潔和沃爾瑪兩大巨頭之間曾經(jīng)相互斗法，但在銷售幫寶適紙尿褲這款產(chǎn)品時(shí)，卻不經(jīng)意間促成了兩家公司之后的深度合作。紙尿褲的單價(jià)不貴，所占庫(kù)存的空間卻不小，同時(shí)銷量大、走貨快，因此想掌握好庫(kù)存平衡是一件很困難的事，成本也很高。這對(duì)雙方都有改進(jìn)的空間，于是雙方開始商量解決之法。

沃爾瑪在與寶潔的接觸中感到，后者開發(fā)的“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”能有效解決這一問題，于是將雙方信息對(duì)接，納入同一套系統(tǒng)。這樣寶潔除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫(kù)存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，更利于改進(jìn)商品管理。而對(duì)沃爾瑪來說，將庫(kù)存管理權(quán)交給寶潔代為實(shí)施，從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，可以更專注于銷售活動(dòng)。

2.哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該保留？

以前的企業(yè)總是習(xí)慣于能自己做的就自己做，現(xiàn)在則是能外包的就外包。那么，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該被保留下來？

容易想到的是把技術(shù)和品牌留在自己手里，即把研發(fā)能力與市場(chǎng)功能保留下來。不過，按照卡爾·維克教授的說法，還要重視那些具有“鏈接索”（link pins）作用的環(huán)節(jié)，正因它們的存在，整個(gè)價(jià)值鏈條才得以完整，得以發(fā)揮功能，它們起到了關(guān)鍵的連接作用。

戴爾的做法就是這樣。它先從客戶那里直接接受訂單，在收到訂單后，按照客戶指定的規(guī)格立即組裝產(chǎn)品，然后直接給客戶發(fā)貨。如果用現(xiàn)在的說法，戴爾那時(shí)就是C2B了。有意思的是，戴爾始終沒有把組裝廠外包出去，一直堅(jiān)持在自己的工廠里進(jìn)行組裝。

時(shí)任戴爾運(yùn)營(yíng)副總裁的基思·麥克斯韋是這樣解釋原因的：“在戴爾的制造系統(tǒng)下，整個(gè)組織必須進(jìn)行整合。清除緩沖地帶、不留庫(kù)存，這意味著整個(gè)組織必須完全聯(lián)動(dòng)，擰成一股繩并發(fā)揮作用。不管什么工作，都無(wú)法往后推，都無(wú)法做了一半就放在一邊，因?yàn)槲覀兏揪蜎]有‘堆積如山的工作的概念。”也就是說，戴爾自己心里很清楚，整個(gè)戴爾模式的傳動(dòng)軸就是組裝廠。如果失去了這一關(guān)鍵的組裝能力，垮掉的將是整個(gè)戴爾體系。

3.哪類企業(yè)更具前途？

互聯(lián)網(wǎng)令信息在人與人之間的關(guān)系、物與物之間的關(guān)系，在時(shí)間、空間維度上得到極大的釋放，從而改變了信息流、資金流、物流的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞的過程，與這些環(huán)節(jié)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)，皆會(huì)受到影響。

近幾年，新生代企業(yè)的成長(zhǎng)速度越來越快，以前要花上十幾年，甚至幾十年才能走完的規(guī)模化擴(kuò)張之路，現(xiàn)在只需要短短幾年。這背后有賴于各種力量的助力，包括行業(yè)景氣、技術(shù)、資本、管理，以及人的創(chuàng)造力等。但還需要注意到兩類前提條件：其一是得益于中國(guó)制造多少年所積累下的、豐富的“關(guān)鍵要素市場(chǎng)”，諸如生產(chǎn)體系、供應(yīng)鏈體系與人才資源；其二是得益于互聯(lián)網(wǎng)與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使要素之間的快速組合成為可能。企業(yè)之間的體效率得到了極大程度的釋放。

數(shù)據(jù)不等于信息，信息不等于知識(shí)。數(shù)據(jù)經(jīng)過人的解讀才成為信息，而知識(shí)建立在信息的基礎(chǔ)上。真正富有前途和想象空間的企業(yè)，不是生產(chǎn)數(shù)據(jù)的企業(yè)，而是在其擴(kuò)大再生產(chǎn)過程中，能夠持續(xù)完成知識(shí)積累的企業(yè)。如果這種知識(shí)是結(jié)構(gòu)化的，那便可能形成一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力；如果這種知識(shí)積累的過程是成體系化的，那便可能形成一種自我進(jìn)化的能力。企業(yè)依靠這種能力，在本質(zhì)意義上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。

“組織”二字在中文里都是絞絲旁，原本的意思就是“編織”，對(duì)應(yīng)的是組織機(jī)制。“組織機(jī)制”+“組織能力”構(gòu)成了“組織機(jī)能”。在組織維度上，如果想發(fā)揮出一種能力，便應(yīng)當(dāng)有一組機(jī)制作為支撐，否則這種能力還是集中于部門、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人身上，而沒有被組織化。

一個(gè)組織的整體效率是由多方面因素決定的：組織流程決定運(yùn)營(yíng)效率，組織層級(jí)決定決策效率，組織形態(tài)影響整體效率。現(xiàn)在許多企業(yè)主張的信息化、數(shù)字化、智能化建設(shè)，總體上是為了優(yōu)化橫向分工體系的運(yùn)營(yíng)效率；組織扁平化，主要是為了提升決策效率；而對(duì)前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的機(jī)制設(shè)計(jì)，則是通過提升對(duì)資源、能力的復(fù)用，進(jìn)而提升整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)效率。組織管理天然是一個(gè)系統(tǒng)性問題，而管理者也應(yīng)具備相應(yīng)的系統(tǒng)思考能力。

本文作者系和君商學(xué)首席管理學(xué)家，和君管理研究院院長(zhǎng)。