企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

劉春梅

摘 要：“預則立，不預則廢”。社會的發(fā)展，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，規(guī)范化、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化的企業(yè)管理是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長與競爭力提升的重要保證，全面預算則是達成公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的有效工具。本文從企業(yè)全面預算管理概述入手，分析目前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題，并提出針對性解決建議，希望有所裨益。

關鍵詞：企業(yè)管理? 預算管理? 困境? 對策

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--02

1 企業(yè)全面預算管理概述

全面預算管理中的“全面”是指公司全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、業(yè)務流程全面監(jiān)控。預算管理是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標為向?qū)В灶A算的形式，通過經(jīng)營計劃、預算編制、預算審批、預算執(zhí)行、預算控制、預算調(diào)整、過程監(jiān)督、量化與非量化的財務指標評價的一系列活動，是對未來經(jīng)營活動的一種規(guī)劃、預測。

全面預算分為業(yè)務預算、專門預算與財務預算。業(yè)務預算涵蓋銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、人力資源預算等。專門預算是指重大的、不經(jīng)常發(fā)生的預算。財務預算是資金預算、預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表等。

2 目前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

2.1 公司組織架構(gòu)經(jīng)常變動，給全面預算核算與考核帶來難度

公司的經(jīng)營活動會隨著市場的變動而變化，新的商業(yè)模式、新的規(guī)劃可能會在年中某個時間成立新的部門，或與原部門進行整合、分流形成新的部門，公司組織架構(gòu)重組等，從而導致預算口徑與實際業(yè)務不一致。

當預算口徑變化時，需要調(diào)整部門預算業(yè)績指標、費用標準等，但往往更多時候無法調(diào)整到位，不能清晰反映當下業(yè)務，最后變成了吃大鍋飯。“人人頭上有指標”變成了形同虛設，給財務核算與績效考評帶來較大難度。

2.2 預算編制未結(jié)合實際情況，沒有起到激勵作用

總公司的預算編制方式一般以權(quán)威式預算為主，預算專門機構(gòu)下達分、子公司各模塊的業(yè)績指標，再由各分、子公司進行業(yè)績分解。

在公司經(jīng)營上升期或市場行情較好的情況下，定基增長20%～30%是可以預期達成的，但到市場行情的下行期，每年在往年基礎上按一定比例增長來確定業(yè)績目標，反而未起到激勵作用。當年度中期各公司預計今年基本會完不成目標時而失去動力，更有可能留一部分業(yè)績調(diào)整在下一年，以便下一年業(yè)績的達成，從而使當年業(yè)績雪上加霜，一低再低。

2.3 全面預算編制與執(zhí)行“兩張皮”，傾向財務部一把手工程

企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須靠一整套完善的管理機制來推動前進。公司高層對公司治理高度重視，并成立了專門預算機構(gòu)來負責推進全面預算工作。預算機構(gòu)成立后，擬定《部門崗位職責》、小組成員《崗位說明書》 《預算管理制度》《預算編制規(guī)范》等。

一般上年十月進行下一年度預算編制工作，集團總公司下達預算總目標，分、子公司進行目標分解后，各公司便開始進行預算的編制。財務部應當收集業(yè)務部門的業(yè)務預算，匯總并編制財務預算。但在實際編制過程中，業(yè)務部門多以工作忙、任務重為由，說財務部門是與數(shù)字長期打交道的部門，對公司經(jīng)營情況了解比較全面，財務部編制預算相對合適，預算編制工作基本由財務部一個部門獨立完成，從而使預算編制與預算執(zhí)行“兩張皮”，近年來有所好轉(zhuǎn)。

2.4 系統(tǒng)中缺乏控制，隨意性較大

全面預算在SAP系統(tǒng)或OA中未嵌入過程控制，人工審核控制，剛性不足，柔性隨意較大。

預算編制完成報經(jīng)股東會審批后，預算數(shù)據(jù)錄入SAP預算模塊生成正式預算方案。目前預算模塊、OA費用審批與SAP賬務核算模塊未完全打通。各單位在費用審核時，需人工進行審核，是否在預算內(nèi)支出，是否在公司標準可開銷范圍，剛性不足，隨意性較大。對于超預算支出或預算外審批也相對松散。

月度經(jīng)營業(yè)務終了，財務部出具財務報告及經(jīng)營數(shù)據(jù)分析時，需花大量的時間、人工提取數(shù)據(jù)對比，降低準確性，工作效率低下。

3 加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

浙江紅蜻蜓鞋業(yè)股份公司是鞋服行業(yè)下的集團公司，是以鞋品為主，皮具、兒童為輔的“單品牌、多品類”的鞋服企業(yè)。在國內(nèi)由二十多個全資營銷分公司、三大鞋品生產(chǎn)基地、三大鞋品采購中心、六個獨立事業(yè)部（皮具、兒童、電商、蜻蜓谷、蜻蜓巢、紅蜻蜓新生活）組成。公司治理結(jié)構(gòu)完善，董事會下設有戰(zhàn)略委員會、預算管理委員會、薪酬委員會、審計委員會。以下為公司提升預算管理所做的相關措施。

3.1 組織架構(gòu)在崗位任期內(nèi)減少變動頻率，使預算保持口徑的一致性

首先，總公司的戰(zhàn)略管理委員會在上年七、八月份針對下一年的經(jīng)營戰(zhàn)略進行復盤與規(guī)劃，并將確定的戰(zhàn)略目標下達至各分、子公司。薪酬管理委員會及人力資源部根據(jù)戰(zhàn)略目標在上年九月對各分、子公司進行人才復盤，優(yōu)化組織架構(gòu)，根據(jù)下一年的業(yè)務需求定崗定編。

其次，每年十月預算委員會啟動下一年的預算編制，明確的戰(zhàn)略目標，完善的組織架構(gòu)及準確的人員編制，便于公司對下一年業(yè)績的排兵布陣，年中一般不隨意變動，保持預算與實際的口徑一致性。

3.2 預算業(yè)績指標的可行性分析與選擇適當?shù)念A算編制方法

首先，總公司市場部在上一年八、九月針對市場行情進行SWOT外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢分析，以業(yè)務銷售增長率與市場增長率兩個維度進行波士頓矩陣分析，以便戰(zhàn)略委員會優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

其次，企業(yè)本著市場經(jīng)濟規(guī)律，結(jié)合企業(yè)的自身經(jīng)營情況、往年數(shù)據(jù)、經(jīng)營周期及管理的需要，選擇合適的預算編制方法。

預算的編制方法有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業(yè)預算法等。

業(yè)務相對穩(wěn)定的公司一般采用定期預算法與彈性預算法進行預算的編制，固定的預算周期，根據(jù)市場行情采取固定與彈性相結(jié)合的編制方法。對于新公司或業(yè)務上升期的企業(yè)，側(cè)重于選擇滾動預算法，它可動態(tài)反映市場、建立跨期的綜合平衡，有利于企業(yè)的營運，強化預算的決策與控制。

3.3 預算編制與預算執(zhí)行雙同步

第一，預算編制工作各部門各負其責。年度預算編制首先根據(jù)戰(zhàn)略目標分解，從銷售預算開始，然后生產(chǎn)預算、庫存預算、采購預算等;財務部將提供往年實際使用費用明細匯總表，供各部門編制費用預算參考;人力部根據(jù)定崗定編編制工資薪金、福利費、五險一金、工會經(jīng)費等人力預算;由財務部匯總編制預算總表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表等。

第二，預算執(zhí)行重在過程控制與重點控制：各項預算指標根據(jù)月度、季度、年度進行分期控制，確保業(yè)務完成進度與時間進度同步;針對關鍵性指標的實現(xiàn)情況按日、周、月進行跟蹤，對業(yè)績進行提前預測，保證各項指標的最終達成。

第三，預算執(zhí)行把握總額控制與單項控制：對常規(guī)化費用或發(fā)生頻率較高的費用進行總量控制;對發(fā)生頻率較低且大額費用、業(yè)績完成率小于時間進度率的費用進行單項重點控制。

第四，預算編制與預算執(zhí)行雙同步時，則可防止預算與執(zhí)行“兩張皮”，較好地推動目標的達成。

3.4 加強預算控制，提升預算剛性

加強費用審核的過程控制，費用預算嵌入SAP系統(tǒng)，合同管理與OA系統(tǒng)打通，在費用審批時能自動關聯(lián)比對，提升預算剛性數(shù)字化辦公轉(zhuǎn)型已是當下最熱門的話題，同樣也是各企業(yè)提升工作效率的有效方法。合同管理是一個比較繁雜的工作，從合同起草、合同評審、合同簽訂、合同歸檔到合同使用，會橫跨業(yè)務部門、法務部門、財務部等多部門，在合同具體執(zhí)行過程或付款時，提取紙質(zhì)資料翻閱非常麻煩。合同管理納入OA辦公系統(tǒng)，則能大大提高工作效率與工作準度。

預算的編制使公司經(jīng)營活動能在一條良性軌跡上運行;預算的控制為促進公司經(jīng)營業(yè)績按既定的目標達成。預算嵌入各系統(tǒng)能自動關聯(lián)比對，可減少人為的操作與隨意性，少了很多人情因素，增加預算執(zhí)行的剛性。

3.5 加強數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)分享，推動全員參與預算工作，提升預算執(zhí)行力度

月度終了，由財務部編制各項財務報表并進行財務分析后，需定期組織經(jīng)營分析會，通報各項指標完成進度，針對存在的問題進行深度剖析，責成各部門針對存在的問題進行改進。動態(tài)分析外部、內(nèi)部環(huán)境變化，預測下月或下季度可能出現(xiàn)的狀況做出快速決策方案，推動全員參與預算執(zhí)行工作，提升預算執(zhí)行力度。

3.6 預算考核與激勵政策相掛鉤

預算管理委員會在年度結(jié)束后，針對當年預算的完成情況進行考核，并對考核情況與結(jié)果出具考核報告，對內(nèi)公布各單位排名，并指出不足與今后努力的方向，對于優(yōu)秀或優(yōu)良的單位給予嘉獎與獎勵，并與激勵政策掛鉤。

企業(yè)績效評價一般有關鍵績效指標法、經(jīng)濟增加值法和平衡計分卡。績效指標法一般要找準驅(qū)動因素，如選取錯誤，可能會產(chǎn)生不利影響。經(jīng)濟增加值法一般與其他兩種方法結(jié)合使用，適用于需要增加較多資金投入的企業(yè)，可抑制過量資金投入。平衡計分卡從多維度進行考量，消除了不同部門之間的壁壘，以財務指標與非財務指標進行考核，讓管理者從客戶層面、內(nèi)部業(yè)務流程層面、學習與成長層面、財務層面來關注企業(yè)的績效。

4 結(jié)語

做好全面預算管理，能推動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，能從前瞻性、長遠性、多維性等角度為企業(yè)保駕護航。做到事前、事中、事后的全過程控制，為企業(yè)規(guī)范化、現(xiàn)代化、系統(tǒng)化管理打下堅定基礎。

參考文獻

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