華為成功的三個秘訣

香港《南華早報》4月16日文章，原題：中國的“一帶一路”倡議問世前多年，華為就已四處尋求新興市場合同2004年當高克辛（音）報名參加他的第一次外派時，這名年輕的華為工程師剛在河南和江蘇干了3年售后服務工作。漂洋過海來到半個地球以外的非洲尼日利亞的大城市拉各斯，他經歷了無數個漫長周末和不眠之夜后，終于闖出一片天地。VMobile是當地一家擁有近百萬手機用戶的網絡運營商。他們找到高，提出一個原先供應商留下的問題。高和他的技術人員忙了一個周末想出解決方案，最終取代其他競爭對手，成為該公司在尼日利亞的硬件和軟件供應商。十多年后的今天，非洲已成為華為的第三大銷售市場，該公司正在這塊大陸54個國家中的40個開展業務。

高的拉各斯經歷，在華為從東南亞到南美的各個新興市場銷售處上演。正是這種頑強堅持、勇于挑戰及對客戶服務的一心一意，使這家中國公司從一個低預算小型電信網絡供應商，躍升為愛立信和諾基亞的挑戰者。2019年華為銷售額增長19%，達1230億美元，營收是兩個歐洲競爭對手的5倍。

在中美科技戰升級的當前，華為成了白宮的眼中釘。在美國詆毀者看來，華為是“國家支配的公司”，被政府用來實現外交政策目標，比如“一帶一路”倡議。事實上，華為在“一帶一路”未問世時，就已在新興市場活躍了20年。

向外拓展與華為在中國本土取得突破的經歷差不多。上世紀80年代，電信是高度資本化的領域，華為作為新來者與擁有技術、產品和品牌實力的大公司競爭，顯得心余力絀。公司必須通過創新來獲得優勢，華為為此投入大量預算用于研發。40年后的今天，華為將其靈活和速度帶到全球每一個市場，其研發團隊能根據當地無數的使用場景調整設備，與競爭對手的“一刀切”商業模式形成鮮明對比。

通過服務于小型運營商，用服務贏得客戶青睞，華為以同樣方式打入美國市場。東俄勒岡公司首席執行官喬·法拉內爾說：“他們是首個真正專注于三線市場，或者說服務于5萬人口社區小型農村運營商的企業。我們這樣的客戶很難得到供應商關注，因為企業把時間都花在為大城市一線二線客戶服務上。”

2014年參觀華為總部時，法拉內爾和其他電信高管看到專為200到300個客戶提供服務的設備，“在美國沒人有這樣的東西……我們鼓勵華為把它帶到美國。現在它們在農村廣泛使用。那以后，我們就開始使用華為的交換機和路由器。”▲

（作者米漢托賓等，喬恒譯）