國有企業內部控制的問題及對策研究

趙惠林

一、國有企業重視內控管理分析

（一）國有制造企業簡述

國有企業是我國支柱產業的重要支撐，在國民經濟和人民生活中起著重要作用，重視國有制造企業的發展，可以在一定程度上抵御跨國企業對我國市場的沖擊，穩定國內市場秩序。長期以來，低勞動力成本為我國制造企業崛起和發展奠定了良好的基礎，我國生產產品具有低成本優勢，然隨著人口紅利逐漸消失、生產材料成本普遍上升，我國制造企業發展面臨前所未有的挑戰。基于此，國有制造企業要轉變管理思想，不斷推進企業創新，實現企業成本壓力向創新動力的轉變，促使制造企業逐步向智能化、信息化、高端化方向邁進。

（二）國有企業實施內控管理的意義

首先，國有企業的資產是企業運營和發展的經濟命脈和基礎，國有企業加強內控管理，能夠有效規范財務行為，起到防微杜漸的作用，保證企業財務工作的科學性和規范性。

通過構建完善的內控制約體系，能夠對內部組織機構進行完善和優化，對不相容崗位進行相互分離，如實現出納與會計、總賬和明細賬等崗位的相互分離，可以建立起一套決策、執行、監督既相互制約又相互監督的管理體系，實現企業的制度化、規范化、高效化管理。

其次，國有企業要實現經營目標，需要重視內部各部門業務工作的協調性，通過加強內控管理，企業各部門能夠打破信息壁壘，實現業務部門和財務部門數據信息的共享和互通，這能在一定程度上推進業財一體化建設；同時部門之間協調性提升，可以有效避免崗位職能的交叉或者混淆，減少重復性業務，規范審批流程，提升企業的管理效率。

最后，國有企業加強內控建設，可以實現以較低的成本投入達到預期的控制目標，在資源配置過程中，通過完善分配體系，將資源投入與效益產出掛鉤，可以促進資源的優化配置，提升資源利用率。國有企業加強內控，能夠有效防范企業財務風險，提升風險識別和分析能力，避免國有資產損失。

二、國有企業內部控制中存在的問題

（一）內控管理意識薄弱

內控意識不足將直接影響內控制度執行力。其一，內控頂層設計不足，企業管理層在設計內控管理方案時不注重結合長遠戰略目標，這使得內控設計與企業發展實際匹配度不夠，不能發揮戰略的導向作用，內控無法成為戰略目標實現的助力。其二，部分管理人員對于內控認識缺乏全面性，使得內控管理范圍相對狹窄，如重業輕財，將生產量、銷售業績及利潤提升作為企業經營活動管控的重點，并制定業務考核目標及指標以提升整體效益，而對于財務內控的重視度不夠，如只注重利潤收入考核指標設置，不注重銷售回款率指標設置，由于回款環節缺乏有效的控制，使得企業的應收賬款無法及時收回，增加企業財務風險。其三，文化建設重視度不足，以A國有企業為例，《企業內部控制基本規范》中明確指出：“要加強文化建設，培育積極向上的價值觀、履行社會責任和開拓創新的企業精神，團隊協作意識”，但是企業實際執行力度不夠，不注重開展文化宣傳活動，員工缺乏對企業的責任感和認同感，開拓創新意識不足，各部門之間缺乏協作精神，遇到問題互相推諉，使得內控管理效力削弱。

（二）缺乏完善的內控制度體系

國有企業內控制度體系不完善主要有兩方面原因，一方面，內控制度的制定沒有做到全員參與，員工對內控制度的了解不足，在工作中配合度不夠，由此導致內控制度流于形式；另一方面，監督職能無法有效發揮作用，完善的內控制度要明確界定審計人員的權限，并配備專業的審計人員，由于A企業審計權限界定不明，在工作中常出現互相推諉的情況，導致監督乏力；同時企業審計人員多為兼職人員，兼職人員缺乏專業的審計理論基礎，審計技能和職業素養欠缺，在工作中不能嚴格按照規范要求開展審計監督工作，且兼職審計人員每個人都承擔著各自的事項，審計監督職能無法得到充分發揮，從而導致審計職能效力大打折扣。此外，內控制度一旦制定，需要全員遵循，但是部分管理人員認為嚴格的管控流程掣肘決策、執行效率，因而在工作中常出現凌駕于制度之上的現象，也使得內控制度的作用大大削弱。

（三）內控信息化建設不足

現代企業管理需要完善的信息溝通機制，以及時傳遞和收集與內部控制相關的信息，并保證信息在內外部之間的高效溝通，掌握第一手信息可以為企業決策提供支持，這對于企業的信息化建設提出了更高的要求。然當前部分企業對于信息化認知不足，企業信息化程度相對薄弱，各部門之間存在嚴重的信息壁壘，財務數據與業務數據無法實現實時高效共享、對接，由此降低了企業的溝通效率，影響工作質量。

（四）缺乏完善的風險管控體系

內控體系不健全容易引發風險，以A企業為例，該企業控制活動不完善，對于固定資產的管控制度不足，《企業內部控制基本規范》明確要求應當建立固定資產清查制度，并做到每年進行全面清查，但是在實際的盤點工作中，部分工作人員為了提升效率，沒有做到全面清查盤點，只是采用抽查的方式，盤點過程趨于形式化，由于只是簡單的抽查，導致資產報告不能全面、真實反映企業固定資產情況，這容易導致企業決策層做出錯誤的資產購置判斷，造成資源浪費；同時部分固定資產已經達到使用年限，失去使用價值，但是由于盤點不全面，沒有及時發現并處置，導致仍在繼續使用，容易引發資產管理風險。

另外，企業缺乏針對客戶的信用管理體系，易引發資金風險，A企業制定了《客戶信用評價制度》，然在對客戶進行信用評價時，由于客戶不愿提供真實、完整的數據資料，企業無法對客戶的資信狀況、償債能力進行全面的評估與分析，客戶信息資料不完整造成企業對客戶實力、經營狀況的過高評估，最終容易導致企業面臨應收賬款逾期、資產減值的風險，造成國有資產損失。

三、國有企業實施內控管理的有效對策

（一）營造良好的內控環境，培養專業管理人才

內控意識強弱是營造良好內控環境的關鍵。國有企業營造良好的內控環境需要完善治理結構，可以構建“三會一層”的管理架構，實現決策、執行、監督三者既相互監督又相互協調的運行機制，確保各職能部門各司其職，發揮職能的最大作用。其二，重視企業文化宣傳，《企業內部控制基本規范》對文化建設提出了明確的要求，因而企業應重視對全員進行企業文化宣傳和教育，可以選擇在企業內部宣傳欄和官方網站宣傳企業核心價值觀等文化，培養員工正確的職業價值觀。其三，重視人才建設，現代企業管理對人才提出了更高的要求，企業應定期組織全員開展培訓活動，也可以召開研討會，以會帶教，對管理層進行培訓，指導學習內控基本理論，對內部控制體系的實施進行正確的指引，企業內控目標的制定等，對員工進行培訓，主要培訓內部控制業務能力，提升員工內制執行力。為了保證培訓效果，國有企業可以通過組織業務能力考試，查補員工業務薄弱環節，以保證員工能力適應企業發展需要。

（二）建立健全內控制度體系，強化制度約束

國有企業在制定內控制度時，要遵循國家的法律法規，且符合企業實際管理需要，在制定內控制度時，為了保證其可操作性，可以調動全員參與內控制度建設，使員工不僅作為是制度的執行者，也作為制度的制定者，全員參與可以集思廣益，及時發現內控制度中存在的不足，并及時進行完善。第一，國有企業需成立內控管理小組，由管理層牽頭，各部門主要負責人參與，通過小組會議的形式對企業各個業務流程進行全面的梳理，同時制定適合企業發展實際，與戰略目標相匹配的內控制度。第二，內控制度并非一成不變，企業內控制度制定完成以后，需要根據實際情況及時對制度進行調整和更新，對于內控控制中存在的漏洞及時彌補，以實現制度的逐步完善。第三，實行內控例會制度和會簽制度，內控小組要定期對各部門內控執行情況進行分析，了解內控管理效果，對于不足的地方及時協調溝通，提出解決方案；內控小組要負責各部門內控管理辦法的制定和完善，并由相關業務部門進行會簽，以確保各部門內控制度的協調統一性，避免發生沖突。

（三）建立閉環風險管控機制

新時期，企業的內控管理手段應與時俱進，風險識別和防范是企業內控管理的重點，企業應重視基于大數據、云計算等技術建立閉環風險管控系統，以提升內控水平。其一， 國有企業可以基于智能IT系統搭建大數據風控系統，系統包含風險分析識別模塊、風險環節檢測模塊、風險預警模塊等，通過全面搜集企業信息，為風險防控數據支持；其二，構建可以量化的風險評估標準及風險分析模型，通過大數據技術對企業經營過程中存在的各項分析進行評估，并根據風險評估標準將風險劃分等級，優先處理重大風險，以避免給企業帶來損失；其三，重視系統的銜接和融合，為了強化對業務風險的識別和防范，可以將分析模型以及風險評估標準納入業務模塊，實施動態的識別業務各環節存在的風險，并及時通過系統反饋，以便提前預知風險，做好風險預案，借助風險閉環系統可以避免人為因素的影響，風險識別能力更強；其四，國有企業可以通過線上線下相結合的方式進行風險管控，即線上識別，線下檢查，對于風險系統識別出的風險及時指派專人負責檢查處理，業財部門要密切配合深入溝通以剖析原因，并制定科學全面的整改措施，提升風險管控的精準性；其五，發揮內控專員的作用，實現人機協調管控，國有企業可以讓內控專員參與到具體的業務環節，如三重一大決策等，由內控專員為風險防控提出更為專業的指導意見；同時，進一步完善業務預警系統，如系統可以檢測業務利潤是否低于目標值，檢測預算執行是否超進度，并及時向預算責任中心發送預警信息，由相關責任主體及時制定調整方案。

（四）強化內審監督職能，保證執行力

完善審計監督體系是加強國有企業內部控制的重要舉措。以A國有企業為例，為了建立“三會一層”議事管理規則，強化審計監督職能，企業應設立獨立的審計委員會，由審計委員負責對內部控制的有效性進行監督和評價，審委會成員由董事會直接任命，以保證審計監督的獨立性和公平性；審委會要負責企業的內控體系建設，對內控制度落實情況進行動態監督，并及時向董事會匯報審計監督結果，審計監督范圍要涵蓋企業經營全過程，以確保全面性。此外，應構建完善的內控評價機制，通過開展科學的內控評價可以及時發現企業內控中存在的缺點和不足，以及時調整和優化，內控評價工作需要由“三會一層”及財務部門共同執行，評價內容主要從國有企業管理層面和業務層面進行，其中管理層面主要評價企業內部權責分配、決策體系架構、內控制度、內控信息化建設等方面，梳理企業管理體系；業務活動進層面主要關注企業的預算業務、資產管理、收支管理等方面；評價過程中要根據企業實際情況合理選擇評價方法，評價完成以后出具內控評價報告，以便相關部門根據評價報告披露的薄弱環節進行內控體系優化，提升內控效果。

（五）搭建信息化管控平臺

以A國有集團企業為例，為了便于集團總公司對子公司的集中化、一體化管控，推進業財一體化建設，企業可以搭建財務共享中心平臺。第一，搭建資金收付系統，打通企業總部與各子公司的銀行賬戶壁壘，通過制定統一的標準對賬戶進行管理，對賬戶管理流程進行梳理，使其更加清晰化，企業可以通過財務共享平臺加強與銀行網銀系統的數據對接，實現銀企直聯，制定統一的資金歸集標準，將各分公司的資金統一歸集到企業資金池，企業共享中心資金管理組可以實時查詢資金流水情況。第二，梳理費用報銷流程，共享中心建立以后，企業可以實現費用報銷系統與影像系統、核算系統、OA系統、銷售管理平臺等的全面集成，將企業的費用審批、核算、結算、支付等環節納入共享中心進行統一處理。

（六）重視實施全面預算管理

為加強國有企業預算管理效率，應重視健全預算管理體制，發揮預算的分配和監督職能，促使企業的資金最優化配置。首先，明確預算主體的職權，企業各部門要做到統一領導，多方協調配合，財務部門應負責好預算的組織和實施工作。其次，預算編制作為預算管理的第一個環節，要尤為重視，企業財務人員應以《預算法》為依據，結合本企業的實際情況開展預算編制，在制定預算編制計劃時應遵循“量入為出，收支平衡”的原則，規范執行“兩上兩下”基本流程，保證預算編制的科學性和合理性，如對于收入預算的編制，應將影響收入的不確定因素排除；支出預算編制時，應將經常性支出放在第一位，在保證經常性支出的情況下再合理安排項目支出。

企業預算編制時應做到統籌規劃，立足整體，充分考慮全年資金供給問題，準確做好年度經費收支分析。最后，重視預算執行效果，保證預算的嚴肅性，預算一經下達，不得隨意更改，即調整或者追加預算，對于超預算或者無預算的開支，堅決不予受理，如果有特殊情況需要進行追加，也需要先向預算管理部門提出預算申請，經財務部門審核、分析、論證后，方可提出追加預算方案；此外，在預算執行過程中要加強對預算執行效果的審計監督，并做好相關記錄工作，以為下次預算調整提供參考。企業重視加強預算管理，可以提升內部管控的有效性。

四、結束語

結合國有企業內部控制案例分析，國有企業加強內部控制已是勢在必行，對于企業的長遠發展至關重要。內控管理是企業長效可持續發展的重要工具，對于現代企業發展至關重要。

在新時期，隨著市場經濟體系的日益完善，要求企業的管理逐漸向精益化、規范化方向轉變，以發揮管理驅動效益的作用，在國有企業的運營管理中，完善內控管理體系，可以從內控環境優化、內部風險識別及防范、增強信息交流與溝通、強化內部審計監督四個方面出發對企業管理機制進行完善，從而形成決策、執行、監督相互協調、相互制約的管理系統，提升企業管理水平、決策效率。國有企業加強內控管理，一方面可以有效防范風險，通過對不相容崗位進行分離，可以防范操作風險，財務投機風險；另一方面健全完善的制度約束機制，可以保障企業的資金收支活動規范性，提升決策科學性。