淺談當代企業人才盤點

張莉莉 高嵐

【摘要】倉庫需每月盤點，目的是清楚物資進出、存貨等數量及準確性，供采購、制造、使用部門或領導決策使用，以便及時發現并解決問題，防止存貨過多或不足，造成成本過大或影響正常經營生產等。同樣，人作為企業成功的關鍵因素，人才也需定期盤點，企業才能夠清楚自己的人才現狀及需求，通過一系列有效舉措，能夠將員工的才能與企業目標結合起來，互相成就，形成良性循環。人才盤點在現代化企業中不再可有可無，而是一項企業需要立即實施的戰略。

【關鍵詞】人才盤點 ?企業 ?發展

一、人才盤點的目的

（1）對公司：基于組織戰略從宏觀層面分析人才隊伍的數量和質量缺口，預測人才成本的變化和人才管理策略的調整情況。建立人才庫，即：選拔人才、儲備人才;制定合理的繼任計劃，即：發展人才;

（2）對管理者：更能夠發現人才隊伍存在的結構性問題，通過對人才的盤點，達到挖掘出具有高潛能人才、找出核心崗位的繼任人和優化崗位配置等目的。

（3）對個人：能夠得到有效的反饋，并明確自身職業發展路徑。

二、人才盤點的流程

人才盤點可分為三個階段：人才標準、人才評估和結果應用。

（1）人才標準：主要是對組織內外部環境和未來的發展戰略進行分析，進而定義人才標準。任何脫離企業發展戰略的人才計劃都是空談，因為企業無法提供高潛力人才發展的平臺，固然無法留住人才。人才標準包括人才數量、人才結構、人才質量。因識別哪些崗位是核心關鍵崗位，核心關鍵崗位應具備哪些能力。

（2）人才評估：主要是結合過往的績效情況對關鍵人才和崗位進行測評，依據組織戰略目標評估的需求，對現有人員的能力及未來潛能進行盤點。基于被評價者的基礎信息（個人基本信息、個人履歷、個人述職等）、能力評價（勝任力、潛力、管理風格等）、盤點會議（述能會、直接上級評價、評審討論等）、結果輸出（九宮格、繼任計劃、個人發展計劃等）。

說明：使用九宮格，建議召集管理團隊參與，進行公司九宮格的編制工作，首先、人才在九宮格的位置，采取直接上級建議，管理團隊共同確認的方式進行，任何一個成員提出不同建議，均需進行記錄并考慮是否采納;其次九宮格的目的在于確認核心人才，而非淘汰人員。

（3）結果應用：人才盤點的結果必須要跟蹤落地，才能體現出實現人才盤點的意義和價值。

對個人：員工的直接上級要結合員工數據結果和組織的用人標準及用人需求，充分思考員工的優劣勢、目標崗位、保留方案和培養方案，并在人才校準會上討論、通過，確定員工在組織內部的發展通道和發展資源。在后續的行動計劃中，HR輔助員工的直接上級制定明確的績效改進計劃（針對績效不合格員工）、薪酬激勵計劃、員工保留計劃或培養發展計劃（針對有潛力的員工）。

說明：行動計劃包括行動學習、跨部門輪崗、列席高層會議、內部導師制等。行動學習法是指透過行動實踐學習，即在一個專門以學習為目的的背景環境中，以組織面臨的重要問題為載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等的處理，以達到開發人力資源和發展企業組織能力的目的。崗位輪換制是企業有計劃地讓公司員工輪換擔任若干種不同工作，從而達到考察員工的適應能力、開發員工多種技能、提高員工換位思考意識的目的。列席高層會議是企業讓中層干部列席公司高層會議，通過觀摩高層會議決策，借此培養中層干部的全局意識、管理和決策能力。內部導師制是指在企業內部選擇一個中高層作為導師，由導師負責對員工日常工作進行輔導，以培養和提升員工技能的一種方法。

對團隊：統計了員工的個人結果后，就可得到全體員工的人才地圖，即當前員工的人才數量、人才結構和人才質量。在人才標準步驟中，把人才需求和現狀中的數量、結構及質量相比較，就可得出人才差距。需特別注意的是，得到公司整體的人才差距還不夠，還要依據部門、層級和業務序列進行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。除了整體的人才地圖之外，企業還可獲得對人力資源部門來說很關鍵的名單：高潛人才名單、績效改進名單、關鍵崗位后備名單、重點保留員工名單，從而導出相應的行動計劃。

三、人才盤點的誤區

（一）目的未定，方案先行

為了人才盤點而盤點，首先沒有明確人才盤點要解決的關鍵問題，后期很難跟進和應用;其次，評估的工具和方法也不明確，兩手空空就要去做盤點，看到這個開頭就猜得到結局，必然以失敗收場。最后，盤點后的應用是多方面的，但更多的還是用于能力發展方面。盤點的結果不能止步于一堆數據和表格，必須轉化為行動計劃，作為年度人才培養的重點。

（二）平均用力，勞民傷財

人才盤點一般不用于“全員人崗是否匹配”的評定。人才盤點常用于人員選拔，比如關鍵崗位繼任、人才梯隊建設、人才能力培養、團隊人員配置等方面。因為進行人才盤點需要投入較多精力和成本在人才測評工具上，如果用人才盤點的方式來評定全員人崗是否匹配，這項工作的成本太高。

（三）重視數據，忽視關聯

人才盤點應與人力資源其他模塊進行整合，首先，在實施人才盤點前，必須要重審一次整體人力資源體系。例如，如果你被評價為高潛力的員工，但連續兩年沒有任何晉升或者學習發展的機會，你會愿意繼續等嗎？如果你作為高潛力人才得到出國的機會，你會擔心兩年后歸國沒有合適的崗位嗎？為了避免人才盤點變成紙上談兵，因此更要主要人才盤點及人力資源其他模塊工作的事前策劃，以確保人才盤點后續計劃的有序進行。

（四）傳統對待，忽視分析

面對人才盤點輸出的各類數據，人力資源管理人員及各業務模塊HRBP不光是數據和模板的提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業務負責人對話的能力，HR本省有著其他業務部門所不具備的優勢，更容易跳出業務看待員工的能力和發展需求，也能夠把人才放到整個組織當中比較。

四、結語

未來中國必將從人力資源大國向人才大國的轉型，是中國能否取得國家競爭優勢的關鍵，也是中國企業能否取得全球競爭優勢的核心。因此，越來越多的中國企業意識到，企業僅僅建立人力資源體系已無法支撐新的轉型，企業還需要建立完善的人才管理體系。人才盤點具有很強的戰略意義，也是未來人才管理體系的核心內容。

參考文獻：

[1]李常倉，趙實.戰略性人才盤點——創建人才驅動型組織[M].機械工業出版社，2012.

作者簡介：高嵐（1986-），女，漢族，河南開封人，奇瑞汽車河南有限公司，本科，研究方向：人力資源管理。