淺論國有企業應收賬款管理的問題與對策

梁潔

摘 要 應收賬款作為企業的一項重要資產，其管理水平的高低直接影響著企業整體的資產管理效能好壞。為提升資產質量，保證企業的持續良性發展，必須提高應收賬款的管理水平，切實做好應賬款的管理工作。本文以國有企業的應收賬款管理為研究內容，從國有企業應收賬款管理的現狀出發，主要對應收賬款的管理機制、各職能部門的責任及考核機制中存在的問題進行分析，并在此基礎上分別提出相應的對策。應收賬款的管理是一項系統的工作，需要進行多維度的全面管理，才能真正提升其管理水平。

關鍵詞 國有企業 應收賬款 管理問題 對策分析

隨著國有企業改革改制的不斷深化，如何提高企業自身的資產管理水平，提升資產質量，保證企業的持續良性發展，成為了一項重大且緊迫的工作。應收賬款管理作為資產管理的重要組成部分之一，其管理水平的高低直接影響著企業整體的資產管理效能好壞。下面筆者以國有企業應收賬款管理的現狀為出發點，討論國有企業在應收賬款管理過程中存在的問題，并在此基礎上探討解決相應問題的對策。

一、國有企業應收賬款管理的現狀

應收賬款作為企業的一項重要債權，是企業收取款項的權利。而國有企業對這項權利的管理現狀卻不盡如人意。雖然近年來國資委考核國有企業管理層的指標之一是“兩金”（應收賬款與存貨）的壓控，但比起傳統的收入與利潤指標，應收賬款指標并未得到管理層的充分重視，甚至在有些情況下成為了一項可以進行討價還價的指標。管理層為了完成應收賬款指標，有時會選擇曲線救國，即將應收賬款轉化為應收的商業票據來實現壓控的效果。以上這些做法均與國資委制定應收賬款考核指標的初衷背道而馳。

國有企業為了開拓市場，保持一定的市場份額，有時會與客戶處于一個地位不對等的狀態，管理層在收入與利潤指標的壓力下，往往會做出一些短視決策，比如在合同簽訂階段放寬賒銷條件，在信用期條款上做出讓步。這就導致賒銷金額不斷增長，應收賬款的規模不斷增大，使得應收賬款的管理難度不斷增加。

國有企業內部各職能部門的風險意識淡薄，在應收賬款的各管理環節，對職責履行不到位，使得應收賬款的管理流于形式。沒有后續的動態跟蹤與監督機制，缺乏有效的清收手段，使得壞賬的風險加大。同時，管理層的職責履行不到位，使得應收賬款管理的考核機制缺乏剛性，導致應收賬款的整體考核機制缺乏有效性。

二、國有企業應收賬款管理存在的問題

（一）應收賬款的管理機制不完善

應收賬款的管理機制應該是全過程且動態的。全過程是指從應收賬款的產生到日常管理，再到應收賬款的清收，管理機制均應貫穿始終，形成一個完整的閉環。動態是指應收賬款的事前調研、事中控制及事后跟蹤，均有相應的職能部門進行狀態的跟進跟蹤，及時反饋并解決問題。但在國有企業中，應收賬款的管理機制并不完善，主要表現在以下方面：一是與客戶簽訂合同之前，多數情況下沒有對其進行充分的調研;二是合同的簽訂往往流于形式，沒有發揮合同作為法律文本應有的保障作用;三是形成應收賬款后，沒有對其進行跟蹤監督，日常管理不到位;四是后續缺乏有效的清收手段。

（二）各層級的職責履行不到位

國有企業的管理層因存在考核指標的壓力，往往過于關注收入與利潤指標，造成管理上的一些短視行為。在應收賬款的管理中，這種短視行為的表現是為確保收入指標的完成，在未能充分進行風險評估的情況下，增加賒銷，從而加大了壞賬損失的風險。管理層未充分重視應收賬款的管理，職責履行不到位，使得考核失去剛性，導致應收賬款的考核機制直接失效。

在國有企業中，應收賬款的管理大多由財務部門牽頭，主要因為財務部門留有最為完整的數據信息。這似乎無可厚非，但其實財務部門對應收賬款產生的前因后果并不了解，對相關業務信息的掌握是缺失的，在信息不完整的情況下，財務部門對應收賬款的管理變得非常被動。而了解前因后果的應收賬款產生部門在業務結束后，往往不會進行后續的跟蹤管理。管理層與監督部門的介入存在經常性延遲，導致應收賬款的產生，管理與清收風險難以控制。在應收賬款的管理中，各職能部門的分工與責任未能明確，加之因風險意識淡薄引發的管理不到位，導致應收賬款的管理效果不理想。

（三）未建立應收賬款客戶評估體系

國有企業未能建立相應的應收賬款客戶評估體系，其主要原因為應收賬款客戶大多為系統內單位。民營企業所占比例較低，管理的各層級默認為應收賬款的清收風險較小，尚無須建立客戶評估體系。而在實踐中，往往是這些系統內的國有企業，以各種理由各種形式拖延款項的支付，“三角債”“多角債”便由此形成。

（四）缺乏應收賬款日常管理分析機制

國有企業普遍缺乏應收賬款日常管理的分析機制，未能及時對應收賬款的形成原因、潛在風險進行分析。日常管理的分析機制不到位，直接影響著應收賬款的管理效果。沒有實時的分析與反饋機制，將不能對應收賬款進行動態的監督與管理，無形中增加了應收賬款的清收風險。

三、國有企業應收賬款管理的對策

（一）建立健全應收賬款管理體系

完整的應收賬款管理體系，首先需要制定一套全面的管理辦法，讓應收賬款的管理有章可循。全面是指該管理辦法應該涵蓋應收賬款管理的各個環節，涉及應收賬款管理的各個層面。其次是將該管理辦法落實到業務處理流程中，這是一種自上而下的行為，需要管理層的充分介入。最后是各責任主體的執行力，這里面最大的驅動力是有效到位的責任考核機制。

應收賬款管理的環節主要包括款項的產生、日常管理及款項的清收。應收賬款的產生環節，涉及客戶調研與合同簽訂。首先對相關市場中的客戶進行充分調研，其次選擇客戶，有針對性地進行分析，按照風險排序進行客戶分類，依據不同的風險級別，建立相應的客戶信用評價體系，為后續的合同簽訂工作做好準備。合同作為各方經濟行為的法律保障，其簽訂與履行是應收賬款管理中最重要的一部分。在前期客戶調研的基礎上，需要深思熟慮合同的條款，例如賒銷條件及信用期限的制定，相關的合同細節必須明確;在合同的洽談過程中，努力磋商利己條款，以實現權利與義務的平衡。應收賬款形成后，進入日常管理環節，按照合同中的信用期條款，建立跟蹤監督機制，進行動態管理，及時反饋合同履行過程中存在的問題，提示風險，以便快速響應。最后一個環節是應收賬款的清收管理，針對不同類型的客戶，分別制定清收方式。對于風險級別較高的客戶或重大的應收賬款，應作為重點攻關對象，另外制訂專項工作方案。

應收賬款管理的各個環節應與業務處理流程緊密結合，這需要頂層設計，即管理層的充分介入。管理層應將各環節的權利合理分配，將責任充分落實，制定有效的考核機制。各責任主體在業務流程中依據管理辦法，進行應收賬款各環節的管理工作。

（二）明確各職能部門權限與責任

在相對完整的應收賬款管理體系的基礎上，明確各職能部門的權限與責任，是確保應收賬款管理有效性的重要手段。

按照應收賬款管理辦法，在款項的產生環節，業務部門負責市場的調研、客戶的選擇與針對性分析、合同的簽訂，這些工作均應形成相應的書面材料，提交合同管理部門、財務部門及監督部門，便于多部門進行事前的風險控制。其中，合同文本應經過多方嚴格的審核，方能進行簽訂。合同管理部門應重點關注合同條款的簽訂情況，關注是否存在損害企業利益的條款。財務部門應結合調研材料，對客戶進行分類，制定賒銷條件及合理的信用期限。在應收賬款的日常管理環節，合同管理部門與監督部門需關注合同的履行情況。由財務部門提供數據，業務部門定期與客戶進行款項核對，及時了解客戶的財務狀況，關注是否存在壞賬的風險。在應收賬款的清收環節，財務部門利用較為全面的數據信息，支撐清收方案的制訂，專項清收方案應提交管理層進行審定。法務部門與管理層作為監督責任主體，應對應收賬款的產生、跟蹤及清收進行全方位的監管。

在整個業務流程中，各職能部門應加強信息共享，讓應收賬款的各環節都得以管理到位，避免信息不對稱引發管理的失效，造成不必要的損失。各層級各部門應充分履行管理責任，更好地進行協同合作，共同做好應收賬款的管理工作。

（三）建立應收賬款客戶評估體系與日常管理分析機制

應收賬款客戶評估體系的建立，能夠有效降低款項清收的風險，有利于應收賬款的后續管理。該評估體系的建立應以前期的客戶調研情況為基礎，結合客戶的信用分類，對新客戶進行信息補充，以充分評估風險。后期應根據合同的履約情況、業務部門與客戶的溝通情況，對必要信息及時進行更新。

應收賬款日常管理的分析機制可結合客戶評估體系，主要對款項的產生原因、現狀、預計收回時間、風險等級的評估等內容進行詳細分析，便于各層級及時了解應收賬款的具體情況，以更有效進行應收賬款的日常管理。

（四）建立完善有效的考核機制

考核作為一種自上而下的行為，需要管理層充分發揮作用，保證考核的剛性，從而發揮考核的有效性。完善的考核機制，首先是考核的依據，應收賬款管理的考核依據是其管理辦法，按照管理辦法的內容選擇合理的考核指標。其次是考核指標的量化，量化是否合理是依據具體業務流程，結合各環節各部門的履職情況，結合各重要控制點進行。最后是針對性地進行考核，對于重點客戶、重大應收款項，進行專項考核。有效的獎懲機制，其有效性是建立在考核指標合理可行的基礎之上的，將責任落實至最前端人員，權責分明，使考核機制落地。

四、結語

應收賬款管理作為一項重要且系統的工作，涉及多個環節、各層級及多個職能部門，只有以應收賬款的管理辦法為依據，多方共同配合，才能將這項工作切實做好。在應收賬款的管理過程中，管理層必須高度重視，自上而下地進行權責利的劃分;各職能部門作為責任主體，按照應收賬款的管理辦法認真履行相應的職責。在整個應收賬款的管理中，各部門需充分共享信息，及時反饋并解決問題，把合理有效的考核機制作為應收賬款管理效果的保證。全方位多維度地對應收賬款進行管理，提升應收賬款的管理水平。

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