戰略采購，如何讓戰略落地？

提到“戰略”一詞，你的腦海里會想到什么？

在采購行業里，有一個名詞叫“戰略采購”（Strategy Sourcing）。對于這個詞，很多采購人應該都不陌生，不過它受到的“非議”卻比較大。

我在過往的工作中曾經遇到過這樣的事情。

當我還在一家集團擔任采購總監時，集團內部設有“戰略采購”的崗位，也有“戰略采購經理”一職。一天，集團編輯在報紙上刊登了一篇文章，大體是對“戰略采購”崗位的不解。該編輯認為，明明就是一個采購崗位，偏偏卻叫“戰略采購”，這不是在故弄玄虛嗎？

在之后的工作中，我也經常聽到這樣的疑問：“采購就是采購，為什么要加‘戰略二字？”“采購和戰略，這兩個行業不搭邊吧？”

基于以上疑惑，我和世界500強外資醫療器械企業費森尤斯的亞太區采購副總裁闖寶宏進行了一番深入的交流探討。

闖寶宏負責費森尤斯亞太區多家工廠的采購工作，經過多年的積累，他在戰略采購方面有著豐富的經驗和心得。

1. 何為“戰略采購”？

在談論戰略采購的內涵之前，讓我們先來看看普遍意義上的常規采購是什么定義。

傳統意義上的常規采購，關注的核心被稱為 QCD，即Quality（質量）、Cost（成本）和Delivery（交付）。比如，常規采購的工作主要涉及如何管理供應商、如何與供應商確定交期、如何管理好庫存等各方面的具體事務。

常規采購的根本出發點，是要買到價格便宜、質量較好、滿足交期和服務周到的產品，其核心目標是要滿足客戶的需求（Fulfill customer needs）。

事實上，戰略采購關注的核心與常規采購在根本上是一致的。但是，戰略采購的根本出發點卻與常規采購存在很大的差別。

戰略采購的出發點，主要包括以下3個方面的內容。

第一，長遠規劃，考慮總成本。

戰略采購屬于長期的規劃行為，考量的對象是總成本（Total cost of ownership），而非單一的價格。

對于總成本，一種理解是它包括從前端購買的價格到運作的價格，最后到后期交付給客戶產生的各種費用的總和。

另一種理解，是從集團角度出發，某個產品放到工廠采購所用的價格和把這個產品放到集團采購所用的價格之間會存在很大的差別。以工廠采購，價格會升高;但若以集團采購，價格則會降低，這就引申出了總成本的概念。

第二，利益長期最優化。

戰略采購和供應商的關系，以長期利益最優化為原則。平衡好企業內部和外部之間的競爭優勢，也是戰略采購的工作內容之一。

第三，可持續性競爭優勢。

戰略采購最重要的出發點，是考慮可持續性競爭優勢。

戰略采購制定的戰略或進行的活動，都是為了增強企業的可持續性競爭力。

2. 常規采購和戰略采購有哪些差異？

采購活動就像“打仗”。任何一場戰爭，開戰前都要做好規劃和部署。好比當我們站在山頭時，是從正面進攻還是從背面進攻，戰場前端和后端各需要布局多少兵力，計劃如何包圍敵人等，這些都需要深入考量。

只有基于前期的規劃和部署，才能在執行層面真正執行傳統意義上的采購任務。

常規采購像銷售部，戰略采購更像市場部

在一個公司內部，采購部負責做業務，另外兩個部門也同樣做業務，它們一個是市場部，另一個是銷售部。在工作中，市場部和銷售部面對的工作對象是客戶，而采購部則是供應商，前者和后者各自站在天平的兩端。

市場部并不是賣產品，而是根據大量的市場調研和分析報告向公司說明應該賣哪些產品，如何賣，怎樣定位產品市場和客戶，如何擴大市場將品牌做大。當然，市場部工作的最終結果也是為了賣出產品，不過它不直接產生價值，而是產生長期的共同價值。而銷售部的核心指標，則指向賣出多少產品。

闖寶宏認為，常規采購像銷售部，戰略采購更像市場部。

我也認同這一觀點：銷售部實際上就是把東西賣出去，注重數量和價格;而市場部則是圍繞“公司應該賣什么”而展開工作，把市場信息帶回來。

戰略采購和常規采購需要分開

經常有采購人與我討論這樣的問題：既然公司已經有采購部，為什么一定要把戰略采購從常規采購部分離出去？它們放在一起有什么問題？同一個人，既做戰略采購，也做常規采購，這樣可以嗎？

實際上，我們一般不鼓勵公司這樣做。對于這個問題，絕大多數首席采購官均持有一致的看法：如果戰略采購部與常規采購部不分開，那么所有做戰略采購的人員，大部分時間都會被迫陷入瑣碎的日常事務中，比如追料、降低成本，每天還可能被迫參加各個部門的各種會議，根本無法專心做戰略研究。

實際上，戰略采購部更像是一個研究所，看起來務虛，但需要收集準確的數據，為公司的一些重大決策提供依據。

當下我們所談的“數字化采購”，其最大受益者正是戰略采購。因為他們需要把所有的數據和大量的事實結合起來，不斷地進行研究分析和做出判斷，制定出更準確的戰略。

基于此，企業需要把戰略采購部和日常采購部分離開來，這也就回應了我們本次對話的主題：“戰略采購究竟是故弄玄虛，還是公司必須？”

3. 戰略采購有哪些實踐分享？

在本次訪談中，闖寶宏向我分享了很多寶貴的戰略采購案例，其中有3個例子讓我印象深刻。

集中采購

闖寶宏所在的費森尤斯是一家醫療器械公司，其生產的每一臺機器都配有一個監控裝置。

費森尤斯通過對供應商的市場數據和事實情況進行深入分析，發現我國臺灣地區的監控裝置供應商在全球具有強大的競爭優勢，尤其是在技術和業務發展方面。基于市場調研，費森尤斯的戰略采購部門做出了部署：其在全球幾十個工廠所有的監控裝置都去臺灣供應商處采購。

費森尤斯戰略采購部首先選擇了大約20家供應商，前期列出一個長長的供應商清單;隨后，篩選出一個較短的清單;最后，制定標準，進行跨部門評估和現場審核，并完成報價邀請書（RFQ）/建議邀請書（RFP）等常規流程。

“我們把公司銷往全球市場的監控器全部聚集到這家供應商，由此獲得了巨大的利益。此外，我們還和這家公司建立了合作伙伴關系。”闖寶宏說，如今，費森尤斯不僅到那家公司采購，還把該公司包括前期研發技術在內的內部核心技術提前應用到費森尤斯的產品中。

這就是戰略采購的一個例子——不只從單一工廠出發，而是從整個集團出發，制定戰略性采購決策。

工藝外包

費森尤斯原來的工廠，不光只做產品組裝，還做其他一些工藝。當時，該公司有一整個車間專門做油漆工藝，每臺機器做好以后都要進行噴漆，完成后放到烘箱里烘干，使油漆停留在機器表面。

噴漆工藝技術含量比較低，對費森尤斯這樣的高科技企業來說，意義并不大。對此，戰略采購部進行了調查，并提出疑問：既然技術含量不高，為什么要在醫療器械工廠里保留這樣的工藝？

闖寶宏和戰略采購部進行了調查和商議，并向上級部門反饋、報告，得到董事會批準后，最終做出將整個油漆工序外包給供應商的決定。

將工廠里的工藝外包出去，不屬于常規采購的工作內容，而是屬于戰略采購的部分。

技術和專利采購

闖寶宏告訴我，國內有很多頂尖大學的博士生會進行一些科研項目，其中的許多高新技術產生了大量專利和知識產權（IP）。但令人遺憾的是，這些科研成果并沒有高效地推向市場，轉換成商業成果。

“這時候，采購就要發揮作用了。”闖寶宏補充道。費森尤斯的戰略采購會挑選一些還沒有真正應用到市面上的技術，并將它們帶回公司研發部進行研發，從而使公司的產品有所創新，為公司帶來新的價值。這正是一種戰略采購行為。

因此，戰略采購不僅僅是采購服務和產品，當看到市面上有好的IP時，也要把它們納入進來，為公司創造新價值。

4.戰略采購的關鍵是什么？

戰略采購的本質，不是被伙伴部門告知應該采購什么，而是應該告知伙伴部門，大家是合作關系，不是上下級關系。

盡管在整個價值鏈中，采購處于生產部或研發部的下游，但其實公司就像一輛大車，采購和伙伴部門都是同樣拉套的馬，并駕齊驅地拉著公司這輛大車一同前進。

基于以上理念，戰略采購一定要有主動權意識，大膽地“走出去”，不只是購買產品、零件和服務，同時還要“創新”。