供應商關系管理的五大策略

供應商的關系管理是采購過程中至關重要的環節，科學有效地選擇和管理供應商，不僅有利于促進采供雙方共贏，而且有利于維護企業自身的利益。王建國是采購和供應鏈專家，他將以供應商選擇、考核、開發與關系管理為主線，系統、全面地分析企業針對不同類型的供應商應該如何制定管理策略。

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在經濟全球化深入發展的今天，供應商對于企業來說既是珍貴的資產，也是核心伙伴。企業不斷發展，供應鏈管理能力也需對應升級。

量體裁衣——優化供應商開發與管理

王建國表示，企業在選擇和開發新供應商時，必須要有明確的需求方向。只有這樣才能提高尋源效率，開發出最適合當前企業發展的供應商。他根據自身多年的采購負責人經驗，將采購需求劃分為3個方向。第一，研發新項目。對于這類需求，在尋找供應商前，應先確認企業數據庫中是否有替代供應商，以及是否為單一來源采購，再制定產品規格。第二，現有供應商的配合度不夠，需要開發替代供應商。第三，當前供應商的價格太高或有新技術可替代。

不同的需求，對應不同的供應商。一般可將其分為四大類，分別指定管理方案，提高管理效率。

杠桿供應商? ?通常表現為高采購額、市場資源多、買方市場、質量風險低。采購應多關注該類供應商的價格、付款條件、貨期和資源整合等情況。

戰略供應商? ?通常表現為高采購額、市場資源少、賣方市場、質量風險高。采購應與該類供應商建立長期戰略合作關系，尋求共同發展，以便得到合適的價格和付款條件。同時，還需關注合同管理，爭取供應商備貨、價值分析及加強研發項目的合作。

瓶頸供應商? ?通常表現為低采購額、市場資源少、賣方市場、質量風險高。采購需要重點關注該類供應商的供貨和安全庫存，而不是價格和付款周期。同時，需要定期拜訪，以維持和建立長期的合作關系，盡量讓其轉化為杠桿型或戰略型供應商。

C類供應商? ?通常表現為低采購額、市場資源多、買方市場、質量風險低。采購主要關注該類供應商的價格、付款條件和貨期，不需要傾注過多注意力，只需要適當提高安全庫存。

隨機應變——用數據分析企業策略

王建國表示，采購應該從供應商數據庫中分析出企業的供應鏈戰略。

采購一方面可根據每個產品類別的采購金額，分析公司的歷史數據和未來戰略計劃，整理出現階段需要的供應商規模、數量、營業額占比;另一方面，定義企業核心技術，開發與企業3～5年規劃相匹配的關鍵供應商，同時決定是自制還是外包。

多面權衡——設定供應商的軟件標準

現在很多企業擁有一套完整的體系，從問卷調查、現成評審到樣品開發，規定了供應商的硬件條件。但即便供應商在硬件方面很符合采購的要求，合作起來仍然可能不順暢。因此，對供應商的考量，不應只局限于硬件，軟件同樣重要。王建國提出，可從3個方面設定供應商的軟件標準。

企業文化匹配度? ?看供應商是否與公司未來幾年的發展規劃和方向相一致，以及是否與企業文化相一致。

產能匹配度? ?權衡供應商的產能，如果體量過小而導致需要再尋找其他供應商，或將增加管理成本。

口碑? ?選擇一家供應商前，需要了解其在市場上的口碑，包括交貨準時率、質量、管理層的穩定性等。

對癥下藥——民營和外資企業的策略變化

作為采購，在與不同國家的供應商打交道時，需要熟悉各個國家的不同文化。王建國從民營企業和外資企業的特點入手，分析了不同國家的采購談判策略。

民營企業

在國內民營企業內部，“老板文化”暢行。一方面采購需要考量供應商的硬件條件;另一方面，企業主的態度、戰略思維以及與公司文化的匹配度也十分重要。另外，在國內“小批量、多品種”的采購趨勢下，采購方經常因沒有足夠的訂單量而在談判過程中處于弱勢地位，而優質的供應商并不缺少訂單或業務，因此，供應商更看重采購方的潛力和發展空間。如果采購方能夠帶給供應商建設性意見，幫助其改進質量體系，供應商會愿意與之建立穩固的合作關系，共同成長。

外資企業

在與外資企業供應商打交道時，采購首先需要了解各個國家的文化。一般來說，美國文化比較崇尚個人英雄主義，更加注重利益;北歐文化比較有人情味，看重個人關系;德國文化相對比較嚴謹，注重等級制度;而意大利、法國等國家，比較崇尚自由文化。

不管是民營企業還是外資企業，采購談判難易程度一般基于兩點。第一，當訂單量較大、價格和付款周期較好時，采購談判相對容易;第二，企業發展前途及采購在公司內部的地位，也影響供應商對采購的信任和長期合作意愿。

因時制宜——庫存的動態管理

在疫情特殊時期，我們最常聽到的是“現金流”一詞。在采購人眼里，與“現金流”同等重要的詞語是“庫存”。王建國認為，庫存的高低與庫存周轉率、公司的管理水平及各部門的配合度有密切關系，反映了整個公司的管理水平和快速響應能力。企業應從以下幾個方面優化庫存管理。

銷售與運作計劃（SOP， sales operation planning）

公司內部的采購和生產均圍繞SOP進行。SOP的質量很大程度上決定庫存的高低和生產計劃的平穩與否。采購端高庫存的形成，很大一部分原因是銷售計劃遠高于實際銷售數量。特別是在小批量、多品種的公司，銷售計劃不斷調整，導致庫存高但缺料的現象屢見不鮮。采購把主要精力放在急單、插單的催料上，管理計劃就會受到嚴重影響。因此，企業高層需要重視并控制住SOP這一源頭。

前置時間（Lead Time）

當下市場變化越來越快，客戶要求的交貨期也越來越短，但很多物料的供貨周期很長。作為采購，需要在保證生產質量的基礎上，縮短供應商的響應時間、供貨周期，提高柔性，并加快自身的庫存周轉率。

信息化管理

一般來說，如若產品的供應鏈較長，在整個供應商信息傳遞過程中就很容易產生“牛鞭效應”。采購人員須把整個供應鏈的信息透明化，以降低供應商信息傳遞過程中的偏差。因此，數字化采購是未來采購的趨勢。

準時交付（OTD）及安全庫存管理

安全庫存主要是為解決缺料或銷售預測偏差問題而設定的，以保證準時交付。目前，有關安全庫存設定的理論有很多，但還是要根據供應商的準時交付、質量、歷史數據，并結合采購的經驗來設定。另外，很多數據和供應商的表現是動態的，因此，安全庫存的設定最好按季度或半年進行一次調整。