平安集團財務共享服務體系研究

孫佳慧 趙劍欣

[摘 要] 大數(shù)據(jù)時代構建財務共享服務體系，能夠為集團企業(yè)帶來積極效應，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部及外部業(yè)務的有力管控。以平安集團為例，闡述其財務共享體系及共享現(xiàn)狀，從系統(tǒng)管理安全、降低成本力度、運營管理效率等方面剖析平安集團財務共享模式的現(xiàn)存問題，對其完善財務共享體系提出相關建議：針對員工實施有效制度，采用外包模式，完善風險管理機制。以期對同行業(yè)的財務運行中心有所啟示。

[關鍵詞] 財務共享服務;財務共享體系;平安集團

[中圖分類號] F275[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）03-0156-02

隨著大數(shù)據(jù)經(jīng)濟不斷發(fā)展，在此基礎上建立財務共享服務中心，已經(jīng)成為眾多企業(yè)的主流趨勢。通過電子化遠程操作財務系統(tǒng)，將重復度高的簡單會計核算轉移到財務共享平臺集中處理，不僅有利于達到成本最小效率最優(yōu)的目的，而且能夠進一步促進企業(yè)規(guī)模化標準化發(fā)展。

一、財務共享服務介紹

作為新興的會計和報告業(yè)務管理方式，財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）被眾多跨國公司及國內(nèi)大型集團應用并推廣。簡單來說，它將企業(yè)的各種財務流程集中到特定平臺利用電子化統(tǒng)一處理，包括財務應收、應付、總賬等會計核算業(yè)務。將人力物力從傳統(tǒng)的單據(jù)處理模式解放出來，避免了由于人員分散造成的資源浪費，加速了財務會計與管理會計的分離，降低了財務運作成本，有利于實現(xiàn)公司內(nèi)部流程的精簡化與標準化。我國第一個財務共享服務中心于2005年中興通訊建成，此后海爾、蘇寧、華為等超過一半的大中型公司紛紛建立財務共享中心平臺。

二、平安集團財務共享服務案例介紹

（一）財務共享體系的構建

2008年中國平安數(shù)據(jù)科技有限公司正式掛牌，注冊資本3000萬美元。目前公司的服務業(yè)務涉及保險、年金、銀行、證券、投資等金融領域，涵蓋呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、核保核賠、流程改造、HR服務、銀行后臺管理、財務結算、信息技術支持等服務業(yè)務。憑借以客戶為中心、一站式、標準化的服務被授予“中國管理學院獎”。公司同時運用“多中心策略”在上海、深圳、蘇州、成都、眉山、內(nèi)江、合肥及洛陽等地相繼成立分中心，為總公司的運營與發(fā)展提供技術支持和科學保障。

（二）組織構架和人員管理

平安集團的財務共享服務中心以六大產(chǎn)品線——費用類、綜合類、資金類、稅金類、估值類和年金類——為依據(jù)進行結構框架的劃分。各類產(chǎn)品線實行產(chǎn)品經(jīng)理責任監(jiān)督制，對產(chǎn)品的質量水平、人員的技術能力、資金的高效運作負責。費用類產(chǎn)品經(jīng)理負責的遠程會計組主要負責費用類的掃描報銷工作，由內(nèi)江、上海、合肥的中心負責實施。綜合產(chǎn)品類經(jīng)理管理的綜合財務組負責處理總賬相關的核算、資金凍結的簽報審批等綜合管理業(yè)務。資金類產(chǎn)品線小組主要負責集團網(wǎng)銀的收付以及清算的交割、資金的核算、回單查詢余額的填報，由合肥、上海、深圳三個作業(yè)區(qū)共同分擔。稅金類產(chǎn)品線包括稅金申報組和資金檢查組。稅金申報組主要負責壽險的納稅申報;資金檢查組負責線上的資金往來核算與監(jiān)督。稅金類小組在內(nèi)江財務共享服務中心開展工作。保險會計組和信托會計組，這兩個組屬于估值類產(chǎn)品線，負責相關產(chǎn)品會計核算工作，由合肥、成都兩個作業(yè)區(qū)負責。年金作業(yè)組，顧名思義，負責年金相關的繳費支付，集中在上海、成都財務共享服務中心進行操作。這種大中心劃分為工作側重不同的小中心的組織構架既能有效率、針對性地完成工作，又對自上而下的管理與考核提供便利;此外，利用共享服務中心打破信息壁壘與地域壁壘的優(yōu)越性，各個產(chǎn)線小組能更加高效地進行業(yè)務溝通與合作。

三、平安財務共享體系實施效果分析

（一）財務共享實施優(yōu)點

1.提升運營效率。平安集團在實施財務共享服務平臺后，將財務作業(yè)中心作為核心運營中心，使各家公司的客戶可將需要集中起來作業(yè)的財務數(shù)據(jù)整合，一并交給財務作業(yè)中心，并由財務作業(yè)中心進行拆分管理或打包整合，使得再復雜的業(yè)務也可以通過標準化的作業(yè)流程變得簡單有序，不必采用以往將繁瑣的工作與專職人員交接的工作模式。這樣就可以更快速高效地跨部門、跨地區(qū)整合財務數(shù)據(jù)并編制財務報表。

2.降低運行成本。由于實施財務共享中心具有集中化、標準化、規(guī)模化的特點，可將繁瑣財務事項變得簡單、可操作性強，所以將會適當減少由于處理繁瑣事務所付出的成本。正如平安集團如此大的股份有限公司，企業(yè)中的會計業(yè)務繁重、復雜，人員安排較多并且需要設置多個部門，甚至會設立很多分公司，這就更增加了處理事務的成本。平安集團在2008年采用財務共享中心后企業(yè)的財務成本呈現(xiàn)下降趨勢，并且由于平安集團的財務共享中心主要分布在深圳市、合肥市、成都市以及內(nèi)江市，中心工作人員的工作地點從成本較高的地區(qū)轉移到成本更低的地區(qū)，也同樣降低了運營成本。

3.運營管理更加流暢。平安集團實施的財務共享中心有三個流程：首先，進行事前預測，在工作下放前，相關人員需要事前對歷史性數(shù)據(jù)進行分析和預測，將可預見的工作進度以及工作復雜程度進行合理安排，為后續(xù)工作打好提前量。其次，進行事中控制，通過系統(tǒng)能夠監(jiān)督數(shù)據(jù)處理進度，并能夠自動分析業(yè)務實施狀況，若有風險將給予風險警示，同時驗證措施的實施效果。最后，進行事后反饋，在對財務數(shù)據(jù)、報表進行一系列分析后進行總結，將企業(yè)財務狀況進行反饋，整個過程實現(xiàn)無紙化。這樣的財務共享流程使得平安集團的運營管理過程更加流暢、完善。

（二）財務共享實施缺點

1.流程靈活度降低。實施了財務共享中心后，平安集團的每位員工就確定了其所負責的專項工作、所遵守的標準，標準化的流程會使企業(yè)運行效率上升、成本降低、財務工作針對性有所提高，但過于標準化將會適得其反，使得員工過于死板、面對不同客戶與業(yè)務表現(xiàn)得不夠靈活，同時也局限了專職人員的未來發(fā)展，長時間這樣的工作會弱化甚至喪失員工其它財務技能，并且有人會因職業(yè)未來發(fā)展的局限性以及工作流程化帶來的枯燥而選擇離職，這樣也會大大提高企業(yè)的離職率。