基于平衡計分卡的城投公司績效管理體系優化研究

肖婕

[摘 要]績效管理體系是城投公司開展績效管理工作的重要基礎，而平衡計分卡的應用優化了企業績效管理工作。基于此，本文主要闡述了平衡計分卡的原理和結構，并以某城投公司為例，深入探索了基于平衡計分卡的城投公司績效管理體系的優化措施，希望能夠提升城投公司的績效管理水平。

[關鍵詞]平衡計分卡;城投公司;績效管理體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.074

[中圖分類號]F832.39;F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）24-0-02

0? ? ?引 言

對于城投公司來說，應用平衡計分卡能夠幫助其在原有的基礎上健全績效評價體系，維持財務指標以及非財務指標之間的平衡。城投公司主要開展一些城市配套基礎設施建設工作，本身具有長期性以及非營利性特點，但應用平衡計分卡能夠幫助城投公司了解自身的實際業務特點，符合績效管理的實際需求。

1? ? ?平衡計分卡的原理和結構

對于一個企業來說，平衡計分卡是十分重要的戰略工具，能夠幫助企業管理者將重點放在關鍵信息上，使原本無形的戰略以及使命能夠逐漸轉化為有形的衡量指標以及目標。平衡計分卡既是重要目標指標以及關鍵信息的集合，又是一個比較完整的因果關系鏈，具有相互關聯以及前后一致的特點，有助于高效融合企業的長期目標以及短期目標，進而強化企業長期發展能力。財務、內部經營流程、學習與成長以及客戶是平衡計分卡的4個核心要素，企業應用平衡計分卡的根本目的是在充分滿足客戶體驗以及相關需求的基礎上最大限度地提升經濟效益，且在此基礎上，優化企業運輸流程、管理流程、服務流程、產品生產流程等企業內部流程。內部經營流程優化需要在學習與成長的基礎上實現，主要指信息資源、員工能力、相互配合能力以及新產品開發等方面。高質量的信息和員工資源可以提高企業內部經營流程的規范性與合理性，提高客戶的體驗感，增加公司的經濟效益，因此，企業必須在流程中貫穿上述4個核心要素，以保障循環過程能夠具備高效性以及穩定性。在平衡計分卡的4個要素中，財務是出發點以及最終結果，內部經營流程是最基礎的部分，客戶是最關鍵的因素，學習與成長是核心內容。平衡計分卡的應用使財務不再成為唯一的衡量因素，高效實現了諸多方面的平衡，包括過程與結果、內部與外部、財務與非財務以及短期目標與長期目標之間的平衡等。

2? ? ?基于平衡計分卡的城投公司績效管理體系優化措施

2.1? ?遵循績效設計原則

本文主要從某城投公司的實際情況出發，從平衡計分卡的特點以及當下該公司存在的績效管理缺陷出發，并在充分了解該公司各方面情況的基礎上調整了原有的績效原則，主要分為以下三方面內容。

2.1.1? ?戰略導向原則

戰略導向原則是績效設計原則的重要組成部分。無論采用哪種類型的績效管理工具，想要實現企業的戰略目標，都要遵循這一原則，在實際設計公司績效考核指標體系時，企業應將總體戰略目標分解成多個模塊，再將其下分到各個部門，而各部門則要從自身出發，承擔相應的責任。同時，各部門還要進一步細分戰略目標，并下發給相關員工，由員工完成具體的績效管理任務。

2.1.2? ?差異化原則

該城投公司主要的業務是提供公共服務，加強城市基礎設施建設，已經在相關領域內形成了具有多元化特點的業務布局，各部門的職能以及業務特點不同，需要公司結合實際情況有針對性地設置考核目標。例如，在銷售類的考核指標中，完成公司業績的核心部門便是銷售部門，所以在制定考核指標時應著重關注銷售部門的業務完成情況，并在指標中加大業務和利潤兩方面內容的占比。為了切實滿足客戶的個性化需求，銷售部門需要聯合工廠共同完成相應的生產調配任務，并及時穩定供貨。從內流程看，銷售部門需要有效銜接好現有的各種內部資源，并處理好新品上市的相關事宜，最大限度地幫助公司創造利潤。而在設定以人力資源部門為代表的管理類考核指標過程中，應注重部門是否推動了企業創新與改革進程。在當前“三項制度”以及“雙百”改革不斷推進的背景下，該城投公司為了調動員工的主觀能動性，積極應用薪酬管理的“3P”管理

模式，形成了基于崗位價值的薪酬管理機制，優化開展對各崗位實際價值的評估工作，以保障各崗位都能在企業生產經營活動中體現實質性作用，同時強化薪酬改革工作，建立“以崗定薪、按績取酬”的標準。

2.1.3? ?公平、公正、公開原則

除了戰略導向原則以及差異化原則外，該城投公司還應遵守公平、公正、公開原則，確保公司能向員工完全公開相應的考核標準以及考核制度，同時堅持公平、公正考核，讓員工能夠對結果提出異議，并加強考核者與被考核者之間的溝通。

2.2? ?設計績效評價指標

2.2.1? ?財務層面

該城投公司是該地區地方政府的融資平臺公司，提供相應的公共服務，產品大多是準公共產品以及公共產品，只有極少數的私人產品。該城投公司本質上屬于該城市發展戰略的實施者，所以其在開展業務過程中不會單純地從盈利出發，與當前普遍存在的市場化經營企業存在一定差異。

第一，在盈利能力指標選取方面。盡管該城投公司并沒有提出特別高的盈利性要求，但在實際的績效管理過程中并不能完全忽視盈利性考核的作用，事實上，該地區的國資委是該城投公司的實際控制人，該城投公司承擔了對國有資產增值保值的義務。從目前情況來看，該城投公司將基礎設施代建服務作為主營業務，盈利模式為該地區財政局在城投公司實際代建成本的基礎上，向公司支付一定比例的金額，這種類型的代建服務能夠幫助該城投公司盈利，但并不會幫助其高效開展成本控制工作。該城投公司開展的代建項目之間存在一定的同質性，各個項目成本之間具有相應的參考價值，記錄各個施工項目產生的實際成本能夠高效完成代建項目成本池的構建工作，有利于高質量地開展成本控制工作。

第二，在營運能力指標選取方面。該城投公司主要面向四大業務領域發展，其中，四大業務領域分別為公用事業、土地經營與開發、住房建設以及路橋基建。在逐漸推進商品房項目開發、安置性住房建設、保障性住房建設以及土地資源開發過程中，要求其具備良好的營運能力;在企業經營持續性方面，應收賬款的回收效率具有較強的實質性意義，可以選擇應收賬款周轉率以及傳統存貨周轉率兩項指標。從目前來看，該城投公司主要負責的項目是路橋基建，該項目占用資金占公司總資產的一半。基于此，該公司應提高施工效率，事先規定預算規范使用的標準與要求，進而不斷提高公司的財務管理水平。

2.2.2? ?內部經營流程層面

從該城投公司原有的績效評價體系可以看出，其最重視的績效指標為工作計劃完成度。究其根本，主要是該城投公司的實際工作基本上同該地區的戰略發展目標一致，具有階段性特點，為了確保城市開發工作順利開展，該城投公司必須要按時完成階段任務。從這一點出發，該城投公司在設計內部流程時必須樹立按時完成工作計劃的理念，同時還應增加相應的效率類指標，以減少企業發生短期行為的概率。其中，具體的指標設計主要從員工能力、項目管理能力以及資源開發利用能力入手。

2.2.3? ?學習與成長層面

在學習與成長層面，平衡計分卡能夠為財務、內部經營流程及客戶提供人力資源，為企業注入全新的活力。該城投公司本身具有極強的地域性，且在開展相關業務的過程中要經歷的開發時間以及經營周期較長，員工本身的工作經驗在企業業務開展方面具有重要影響，需要大力引進專業性人才。此外，為了高效實現公司的戰略目標，該城投公司應積極創造良好的工作環境，并搭建快速便捷的信息傳輸通道，保證溝通的穩定性。目前，該城投公司在績效評級中普遍采用自上而下的單線溝通方式，需要公司構建自下而上的溝通渠道，以優化該城投公司績效管理體系。

2.2.4? ?客戶層面

該城投公司提供的相關服務主要集中在建設該地區的城市基礎設施以及提供公共服務兩方面，且該城投公司處于壟斷地位，產品最終使用者為全體市民。因此，城投公司自身經營狀況變化并不會影響客戶獲利率、客戶獲得率以及客戶保持率，可以將該城投公司的客戶分為兩個層次：第一，客戶能夠為公司直接帶來相應的業務收入，包括城鄉建設委員會、財政局以及市政府等市政部門;第二，該公司產品的使用者。對于該城投公司來說，最終的考核重點并非是客戶能力，該公司作為推動城市發展的主要戰略實施者，應主動承擔更多的社會責任，需要從企業公眾形象以及客戶滿意度兩方面設置客戶層面指標。

3? ? ?結 語

高效構建平衡計分卡績效評價體系能夠幫助城投公司處理好當前普遍存在的各方面績效管理問題，有利于提高城投公司的績效管理水平。基于此，相關人員應加強績效管理，并在實踐中積極總結經驗，最終提升人力資源管理的有效性，促進城投公司持續平穩發展。

主要參考文獻

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