通信企業面向業務的人力資源組織效能評價體系研究

時曉宇

[摘 要]某通信運營商轉變HR部門管理模式，進一步提升集約化、精確化管控水平，圍繞生產經營，面向業務，科學量化指標，運用信息化手段解決子序列統計、用工效能對標分析、激勵資源投入產出、組織效能評價等難題，助力全面數字化轉型和人力資源改革落地實施，持續推進公司戰略有效落實。

[關鍵詞]組織效能評價;人力資源;數字化轉型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.057

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）24-0-02

0? ? ?引 言

隨著公司不斷成熟發展，人力資源管理方式逐步發生變化，由以往事務性、行政性的認識管理轉向專業性、戰略性的人力資源管理。而持續推進聚焦創新合作戰略落地，要求人力資源部門必須轉變管理模式，以混改為契機，重構價值鏈管理體系。構建戰略性人力資源管理體系，首先需要摸清現狀，從數量分析、質量分析和結構分析等維度了解人力資源配置現狀，其中，在管理過程中，如何進一步提升集約化、精確化管控水平，如何用數據說話確保評價改革落地成效，如何協同支撐專業線，賦能分公司，成為現階段人力資源改革迭代推進的重點工作。

1? ? ?通信企業面向業務的人力資源組織效能評價體系的主要內容

某通信企業秉承“互聯網+人力資源管理”的新思路，建立了組織效能評價體系，站在組織視角，運用信息化手段解決各種重、難點問題，將“管理型”人力系統轉變為“服務型”人力系統，通過數據分析診斷公司管理現狀問題，反向為領導決策提供依據，保證企業在發展過程中能夠招募、使用、培養和保留各種人力資源，支撐資源深度整合與運用、推進人力資源改革落地，為實現企業戰略目標做出長遠規劃，最終實現組織目標。一是通過構建評價指標體系、明確對標方式及評價標準，形成組織效能評價結果的系統展示方案、做好組織效能評價結果診斷分析及管理指引工作。二是開發完善的組織效能評價系統，實現統計維度精細化、數據處理系統化、統計數據公開化。三是探索數據分析模型，推送數據分析報告，省公司作為數據中心支撐服務市分公司，幫助市分公司進行效能對標分析、推動市分公司控制用工總量，優化用工結構。同時，確保激勵資源配置結果透明化，優化群體分配關系，增強整體效率意識，進一步提升人力資源要素投入產出率。

2? ? ?通信企業構建面向業務的人力資源組織效能評價體系的主要做法

2.1? ?梳理組織

梳理市分公司所有組織，形成市分公司標準組織名稱對應表，并在縣級分公司組織機構調整工作的基礎上，確定縣級分公司統計對象，實現平臺信息共享，梳理劃小單元組織編碼和組織性質。

2.2? ?建立子序列統計體系

結合公司業務類型，參考人員年報崗位分類、人員活動歸屬、運維分類等指標，并廣泛征求專業部門、市分公司統計需求及建議，建立四級子序列統計體系。子序列統計體系的建立將人員崗位和關鍵職責標準化，為分場景進行數據分析奠定了基礎。創新解決子序列維護的難點問題，將系統子序列統計模塊同主數據系統建立接口，人員調動后自動推送部門綜合人員更新子序列，并由人力資源部門人員進行批量維護，在批量導出模板中突出標識。數據看板模塊重點關注人力核心指標時點值和變化值的情況，直觀展示人力資源配置結果。通過網頁等方式推送給各級管理者，為各級管理者提供決策參考。

2.3? ?建立組織效能評價體系

堅持結果導向，從改革成效出發，建立組織效能評價體系，通過數據評價發現問題，明確導向，幫助市分公司及各級組織對照相關評價指標分析并著力解決自身問題。

2.3.1? ?對組織進行聚類分組

參考集團公司本地網分類依據外部經濟環境和內部經營能力等客觀指標進行聚類分組，在組織聚類的基礎上建立對標分析體系，定期發布標桿水平，及時準確定位管理短板，推進組織之間對標管理工作。

2.3.2? ?建立組織效能評價指標體系

組織效能評價指標體系分為四級指標，每項指標對應組織維度、用工形式、變動趨勢3個維度，從生產力指數、能力指數、風險指數、投資指數4個模塊評價和應用組織效能。其中，生產力指數為結果性指標，包括投資結構、人均投資、內部結構平衡;投資指數是過程性指標，包括人力資源總投入結構、人工成本結構、外包結構、總體人均人工成本、各專業序列人均人工成本、各職級人均人工成本、績優績平績差員工人均人工成本、業務領域區分內部平衡性、職級區分內部平衡性、績效區分內部平衡性等;能力指數也是過程性指標，包括用工結構、管理人才、戰略人才、人才活力等;風險指數是預警性指標，包括流動性風險和結構性風險，如正式員工主動離職率、高績效人才主動離職率、業務領域人員主動離職率、戰略人才后備儲備率、管理人員后備儲備率等。

2.3.3? ?組織效能評價結果診斷分析及建議指引報告

從激勵改革、用工改革、人才發展等方面進行評價，生成組織效能評價結果，并通過診斷分析提供建議指引報告，支撐組織管理決策，包括對人工成本總量配置三性擬合性、劃小單元和創新領域激勵配置情況、全面激勵報告落實情況、組織整體用工效率、員工退出機制完善度、四支隊伍用工效率、劃小單元和創新領域人員配置達成率等方面的評價報告。

2.4? ?開發組織效能分析系統

組織效能分析系統集數據倉庫、分析報告于一身，統一技術架構、統一數據庫、統一維護體系。其中，數據倉庫主要以收集、儲存員工在公司內的各種量化信息為主，比如，最基本的人員信息、崗位信息、薪酬信息、業務發展信息等，通過一些統計學的專業方法，對現有數據進行分析，實現子序列、標準組織、縣分公司維度統計系統化，進行四級組織效能指標的對標分析及管控。目前，每月將全口徑用工總量及變化、崗位分布、職級分布、學歷分布、年齡分布、人工成本、薪酬分配、管理人員、培訓情況通過系統推送各市分公司，引導市分公司用工優化和人工成本管理聯動，通過發揮人工成本激勵約束作用控制用工總量，優化用工結構，診斷激勵改革、用工改革和人才發展改革落地效果。

3? ? ?通信企業構建面向業務的人力資源組織效能評價體系的主要創新點

①運用信息化手段解決子序列統計難題，統一薪酬項目、統一發薪流程、統一薪酬管理平臺，實現用工和薪酬管理的數字化轉型。結合公司業務類型，參考人員年報崗位分類、人員活動歸屬、運維分類等指標建立四級子序列統計體系，進而優化用工結構，控制用工總量。②統一薪資項目和薪酬標準，實現全省薪酬統一審批、校驗、發放及綜合分析，創新性地進行薪酬發放偏離度分析、業務發展與薪酬相關性分析。全省統一搭建薪酬管理平臺，薪酬管理系統與劃小管理系統、業務外包備案系統對接互聯，實現統一薪酬發放稽核、流程審批及統計分析功能。通過統一薪酬項目、統一發薪流程、統一薪酬管理平臺，規范薪酬分配與發放過程，確保各生產場景人員績效薪酬直接計算兌現到個人，為組織效能和管理決策分析奠定數據基礎。③圍繞生產經營，面向業務，科學量化組織效能評價指標，用工薪酬聯動，直觀展示人力資源配置結果。建立組織效能評價標準，包括三類四級178個指標，從生產力指數、能力指數、風險指數、投資指數4個模塊評價和應用組織效能。同時，進行生產組織畫像，生成組織效能評價結果診斷分析及建議指引報告，直觀展示人力資源配置結果，支撐企業生產經營決策。

4? ? 通信企業面向業務的人力資源組織效能評價體系的實施效果

①圍繞人力資源改革中的關鍵管理議題，通過數字客觀評價人才及人力資源改革實效，為各級管理人員了解現狀、查找問題、清晰路徑、調整方向提供幫助。②減少用工人員，提高勞產率。以往增員需求較多，用工總量管控壓力較大，而通過組織評價分組，一方面，能合理確定省內和省外對標的組織對象;另一方面，能對勞產率、社平工資倍數、工資水平系數、人力資源投入進行綜合評價對標，在分析各組織用工效率與工資水平匹配度情況的基礎上，對用工管控和薪酬分配提出改進建議。③科學配置薪酬和其他激勵資源。通過構建組織效能評價體系，能對公司人力資源投入產出效率進行全面評價，以人力資源總投入占收比下降、人力資源總投入創利提升為工作目標，在橫向層面上，管控與縱向協同持續推進，優化資源配置，強化人工成本、緊密型外包費用、經營性外包費用管理，提升人力要素回報水平;在縱向層面上，優化人力資源結構，以正向激勵與負向約束為牽引，實現提質增效的工作目標。④在分析本公司人力資源管理現狀的基礎上，尋找在人力資源管理方面可改進和優化的方向，并結合實際情況提出具體的可行性措施，進一步提升人力資源的運作效能，幫助公司實現戰略目標，有效驅動業務快速增長。⑤促進公司人力資源管理體系的完善和數字化轉型，為其他面臨同樣問題的企業提供參考。

主要參考文獻

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